企業(yè)成功的案例分析有哪些

企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅(jiān)持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅(jiān)決執(zhí)行。

以下是為大家整理的關(guān)于企業(yè)成功案例分析的相關(guān)內(nèi)容，歡迎大

家前來閱讀!

企業(yè)成功案例分析篇1：蒙牛牛根生在1999年創(chuàng)立蒙牛集團(tuán)，

后用短短8年時(shí)間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍，中國(guó)乳業(yè)總冠

軍。蒙牛集團(tuán)被世界視為中國(guó)企業(yè)頑強(qiáng)崛起的標(biāo)桿。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈

上聯(lián)系著百萬(wàn)奶民，千萬(wàn)股民，數(shù)億消費(fèi)者。無(wú)論是在中國(guó)近代

企業(yè)財(cái)富排行榜還是節(jié)能減排最佳企業(yè)中，顧客的信任度都是靠

前的。

該公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科學(xué)的管理制度和

激勵(lì)機(jī)制及管理理念，具備了穩(wěn)定的更具市場(chǎng)發(fā)展前景的銷售網(wǎng)

絡(luò)和一支過硬的熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，可以說蒙牛乳業(yè)是近

代企業(yè)中一個(gè)十分成功的案例。

綜合分析蒙牛乳業(yè)成功的因素有以下幾點(diǎn):

1.

準(zhǔn)確到位的整合營(yíng)銷

傳播理念整合營(yíng)銷傳播是一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程，它是指制定、

優(yōu)化、執(zhí)行并評(píng)價(jià)協(xié)調(diào)的、可測(cè)度的、有說服力的品牌傳播計(jì)劃，

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這些活動(dòng)的受眾包括消費(fèi)者、顧客、潛在顧客、內(nèi)部和外部受眾

及其他目標(biāo)。”這一定義強(qiáng)調(diào)了整合營(yíng)銷是以消費(fèi)者為核心，以

企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)合作為基礎(chǔ)，以各種形式的傳播方式為手段，

并且以與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期關(guān)系為目的。而蒙牛集團(tuán)就是按照這個(gè)

整體營(yíng)銷理論進(jìn)行有規(guī)劃的市場(chǎng)劃分，市場(chǎng)定位和廣告媒體等營(yíng)

銷手段來贏得最后的勝利。

2.

合理的市場(chǎng)定位

蒙牛乳業(yè)在與其他乳業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過程中，找到了適合自身的發(fā)

展規(guī)律和優(yōu)勢(shì)，它與“超級(jí)女聲”活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)整合，一方面針

對(duì)了需要影響的目標(biāo)消費(fèi)人群，另一方面也將“超級(jí)女聲”的品

牌影響很好地注入了酸酸乳這種產(chǎn)品。酸酸乳針對(duì)的這類人群，

他們不屑將價(jià)格作為購(gòu)物的第一考慮因素，他們強(qiáng)調(diào)“我就喜

歡”，從這個(gè)角度而言，蒙牛酸酸乳從產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身、目標(biāo)市場(chǎng)

人群的鎖定、產(chǎn)品線中的角色與地位都考慮得比較清楚，在這一

點(diǎn)上做到了“謀先”。其成功在于通過示范效應(yīng)創(chuàng)造了消費(fèi)者的

需求，把握住了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的規(guī)律。

3.

目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分

2

蒙牛將酸酸乳的目標(biāo)消費(fèi)群體定位在12至24歲的女孩，并

選擇首屆“超女”季軍張含韻為形象代言人;發(fā)布以“酸酸甜甜就

是我”為號(hào)召的廣告，充分表達(dá)了個(gè)性、前衛(wèi)的廣告訴求，彰顯

了消費(fèi)者的個(gè)人魅力與自信。此廣告已在以中央電視臺(tái)為主、各

地衛(wèi)星電視為輔的電視廣告中迅速鋪開。

4.

明星效應(yīng)“蒙牛”獲勝法寶

從2022年開始，蒙牛借助參與超級(jí)女聲這一活動(dòng)強(qiáng)勢(shì)拓展旗

下蒙牛酸酸乳，一舉取得市場(chǎng)成功。他們花巨資購(gòu)買下冠名權(quán)，

并推張含韻作代言人在電視臺(tái)強(qiáng)勢(shì)轟炸，還在其約20億份產(chǎn)品外

包裝上發(fā)布“超女”比賽信息，甚至投入約8000萬(wàn)制作相關(guān)的燈

箱、車身、媒體廣告等，這一系列耗費(fèi)近1億元的“超女”策略

就是為了拓展蒙牛的酸奶市場(chǎng)。從實(shí)際效果來看，隨著“超女”

活動(dòng)的不斷深入，蒙牛酸酸乳被年輕女性所認(rèn)知和接受的趨勢(shì)正

在逐漸加強(qiáng)，其企業(yè)的銷售額、市場(chǎng)占有率也在不斷。蒙牛決策

層智慧地選擇贊助這一活動(dòng)，并有效利用明星效應(yīng)塑造了自己的

品牌。

5.

投入與產(chǎn)出的理性分析

3

蒙牛乳業(yè)注重力經(jīng)濟(jì)時(shí)代眼球就是利潤(rùn)，火暴就是商機(jī)壯大

宣傳攻勢(shì)后，隨之而來的恰是壯大的終端催銷攻勢(shì)蒙牛酸酸乳在

“超女”營(yíng)銷上上限地打造存眷度，將不主動(dòng)的流傳規(guī)劃轉(zhuǎn)向主

動(dòng)流傳，捉住了方針消費(fèi)群體、增進(jìn)了有用消費(fèi)，并將這一正題

勾當(dāng)作為全般流傳的主線加以徹底體現(xiàn);同時(shí)把增加介入性擴(kuò)展影

響面，讓更為廣泛的人群介入成為它流傳與催銷的大旨，樂成地

將對(duì)于勾當(dāng)?shù)拇婢燹D(zhuǎn)換為對(duì)于產(chǎn)物的存眷蒙牛酸酸乳沖破傳統(tǒng)的

互助思緒，選擇張含韻作為產(chǎn)物代言人，路程經(jīng)過過程蒙牛投入

大額告白晉升張含韻在將來告白市場(chǎng)上的價(jià)值，找到了張含韻本

身的選擇以及產(chǎn)物特征的聯(lián)合點(diǎn)，路程經(jīng)過過程共贏的戰(zhàn)略，未

付出成本代言人的成本，樂成地完成為了貿(mào)易運(yùn)作。

6.

注重多種營(yíng)銷要素的成功

促銷手段：蒙牛還在各大賽區(qū)的賣場(chǎng)外辦起了熱鬧的露演活

動(dòng)，將宣傳浪潮推向頂峰。產(chǎn)品包裝：蒙牛沒有放過任何一個(gè)宣

傳蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲的機(jī)會(huì)。為幫助擴(kuò)大超級(jí)女聲的影響力，

蒙牛酸酸乳利用自己的通路優(yōu)勢(shì)，在20億產(chǎn)品包裝上印刷了超級(jí)

女聲的比賽信息，有效擴(kuò)大了活動(dòng)影響范圍。

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7.

將整共同經(jīng)營(yíng)銷流傳舉行到盡頭

整共同經(jīng)營(yíng)銷流傳是全新的戰(zhàn)略性辦理與營(yíng)銷計(jì)謀，樂成的

整共同經(jīng)營(yíng)銷流傳要駕馭好幾個(gè)要害因素，將各相干好處體舉行

有機(jī)整合只就象許，才氣在越演越烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上成立樂成的品

牌，形成忠誠(chéng)的主顧群，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而蒙牛乳業(yè)就是運(yùn)用了

該手段使其獲得成功。

總而言之，蒙牛在市場(chǎng)營(yíng)銷上的成功，也要?dú)w功于創(chuàng)業(yè)初期

就高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。蒙牛事實(shí)上還遠(yuǎn)沒有到寫歷史的時(shí)候，它還

在成長(zhǎng)，國(guó)際化之路也才剛剛起步。而這部史書的最佳作者牛根

生也還在全球?qū)ふ宜目偛媒影嗳耍⑽赐顺鲆痪€。不過我可以

肯定地說，蒙牛乳業(yè)的成功是無(wú)可質(zhì)疑的。

企業(yè)成功案例分析篇2：聯(lián)想聯(lián)想在堅(jiān)守，很堅(jiān)強(qiáng);聯(lián)想在努

力，很費(fèi)勁。這樣的狀態(tài)已經(jīng)三年了，這三年真的不容易，批評(píng)

都不忍心。但是，每一個(gè)關(guān)心聯(lián)想的人都知道，這三年聯(lián)想的狀

態(tài)，楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。顯然，這不是人們期望中中

國(guó)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的狀態(tài)。沒有人不期望聯(lián)想能夠更加輝煌，沒有人

真的愿意看到聯(lián)想那么吃力。但是，我們心目看到的聯(lián)想總是獨(dú)

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自埋頭，繼續(xù)封閉著自己。我們覺得，心態(tài)和胸懷的真正開放，

才能造就全新的聯(lián)想。坦誠(chéng)面對(duì)不足，反省自己，絲毫不會(huì)降低

聯(lián)想和柳傳志們的高大形象，只會(huì)從根子里真正幫助聯(lián)想，重新

奮起。勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯(lián)想!本文文筆尖銳，

但是真的是值得聯(lián)想放低心態(tài)，坦然面對(duì)這些批評(píng)。有則改之，

無(wú)則加勉。本文選擇作者《商業(yè)領(lǐng)袖底蘊(yùn)》一書。本文文筆尖銳，

充滿憂患。不管觀點(diǎn)正確與否，作者寫得非常認(rèn)真，很多觀點(diǎn)給

人啟發(fā)，推薦大家都看看。——博客中國(guó)

中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察

當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，

從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，

遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國(guó)芯”的

聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。

——題記

美國(guó)的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美

國(guó)今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定

中國(guó)的未來。對(duì)中國(guó)人未來前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時(shí)下作

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為中國(guó)高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥

開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀

的大會(huì)”、“一次投機(jī)”，而遠(yuǎn)不是一次向著性價(jià)比的進(jìn)軍。從

人性的角度，對(duì)比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。

聯(lián)想VS索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老

深秋初冬的聯(lián)想熱流

1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計(jì)算所高

級(jí)工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)公司剛剛一

個(gè)月，對(duì)公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳

傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。

哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個(gè)小時(shí)的往來反復(fù)，

兩個(gè)人終于想出一線生機(jī)：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”

次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個(gè)辦

法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國(guó)孔明、周瑜、魯肅

在手掌心對(duì)‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時(shí)

打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

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倪光南是救星。倪光南當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專家，

在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆，多少中國(guó)和國(guó)外名牌的公司高薪相

聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心

情拜訪倪光南的‘南陽(yáng)臥龍崗草廬’，懇請(qǐng)倪出山。倪光南一介

書生，他正有意在中國(guó)的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實(shí)現(xiàn)自己懷

壁報(bào)國(guó)之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，

又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一

次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達(dá)了對(duì)倪光南這個(gè)人才

的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強(qiáng)答應(yīng)了。

倪光南是個(gè)不關(guān)心焦點(diǎn)之外問題的技術(shù)迷，沒有估價(jià)自己握

有的核心技術(shù)的價(jià)值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提

出“不做官、不接待記者、不赴宴會(huì)”的條件外，一口允諾出任

公司總工程師。

倪光南的加盟，無(wú)疑給初創(chuàng)的計(jì)算機(jī)公司帶來了熱流。此后

的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號(hào)的‘聯(lián)想漢卡’，

更新了3個(gè)版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。

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聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國(guó)

內(nèi)漸成氣候。

日本戰(zhàn)后廢墟上的家國(guó)夢(mèng)想

歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕

捉到普通人無(wú)法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946

年1月，他的目光穿過噩夢(mèng)般的廢墟，把自己的夢(mèng)想記錄在一個(gè)

長(zhǎng)達(dá)10頁(yè)被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書講，“組建公

司的目的是創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所，自由、充滿活力與快樂，在這

里，富于獻(xiàn)身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度

的實(shí)現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時(shí)日本從未有

過的慘淡的形勢(shì)下，井深的理想主義是不同尋常的。

盛田昭夫受到了感召。兩個(gè)人經(jīng)過3個(gè)月的默契，決定成為

合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬(wàn)

日元合6萬(wàn)美元出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財(cái)政困

難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有

17%的索尼股份。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力

從此有機(jī)地結(jié)合在一起，廢墟上的夢(mèng)想有了雛形。

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井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會(huì)妥協(xié)，

拒絕接受焦點(diǎn)以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見，性情古怪，

在公司經(jīng)營(yíng)管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動(dòng)技術(shù)了，他

能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營(yíng)。

在公司的重大問題上，井深堅(jiān)定地站在盛田一邊。而盛田則更多

地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交

流。在井深那里獲得驗(yàn)證，是他面對(duì)外部世界的力量來源。

這是何等的智慧!井伸因?yàn)橥耆煌杏谑⑻铮@得了專注于

技術(shù)焦點(diǎn)的時(shí)空;盛田則因?yàn)橐跃顬榫裆系囊罋w，而獲得全力

開拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇

索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然，性

格迥異的兩個(gè)人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田

關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三

束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價(jià)值

的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)

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歷。從1961年就開始，在長(zhǎng)達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了

巨大的虧損。

盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)

隊(duì)伍中，四處尋找不經(jīng)濟(jì)和荒唐。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問

題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張

狀態(tài)顯而易見的擴(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己

的父親或兄弟，盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對(duì)井深大，一種

莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌

措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬(wàn)美元。

井深知道盛田肩膀上的份量，對(duì)技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉

盛田一起來分享。為了早日進(jìn)入市場(chǎng)，井深大對(duì)他的技術(shù)隊(duì)伍采

取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會(huì)上公布，顯象管將于

1968年10月1日投放市場(chǎng)。對(duì)懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊(duì)。當(dāng)

首批顯象管從裝配線上下來時(shí)，井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。

暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束

彩色顯像管的誕生。井深不只是對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，同

樣也為在危機(jī)中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

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1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個(gè)人不能有太多的交流，

但依然用簡(jiǎn)單的話語(yǔ)和手勢(shì)，相互鼓勵(lì)。當(dāng)晚年盛田定居在夏威

夷時(shí)，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅(jiān)持住!”盛田夫人每

次回日本第一個(gè)落腳點(diǎn)不是自己的家，而是井深大的身旁。1997

年12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無(wú)以言表，

喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴

泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會(huì)上宣讀了對(duì)井深的悼詞：“井

深君，請(qǐng)接受我對(duì)你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!

我從心底里感激你!”

聯(lián)想裂變：機(jī)會(huì)主義取得了完勝

索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。

中國(guó)的技術(shù)迷卻爭(zhēng)取不到關(guān)注焦點(diǎn)問題的空間，被迫在非技術(shù)問

題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲

哀。

柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。深諳中國(guó)權(quán)謀之道

的柳傳志，不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無(wú)上的形象，如同

當(dāng)年林彪之對(duì)毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對(duì)時(shí)，也可以

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抹煞事實(shí)，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙

眼，一邊透露著無(wú)奈，語(yǔ)氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總發(fā)生矛

盾，不論什么情況都是你錯(cuò)。”柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱，“只要

老倪說的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0

只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。”很講科學(xué)精神的倪光南，聽這

些話很不自然，但卻沒有仔細(xì)琢磨其中所包藏的東西。倪光南

平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎，年輕人和他說事，他都會(huì)站起來和

人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個(gè)一心

只關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而

危機(jī)正向他迫來。

起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)

立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上。可是到了

1990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國(guó)國(guó)情，理出了“貿(mào)工技”的思

路，覺得中國(guó)的研究賠錢賺吆喝多，得實(shí)利少。倪光南對(duì)技術(shù)太

癡迷，立項(xiàng)太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無(wú)法馬上變成錢。

此時(shí)，聯(lián)想漢卡退出市場(chǎng)，聯(lián)想的利潤(rùn)來源主要依靠代理銷

售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭(zhēng)

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執(zhí)。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片，由他出面組織一個(gè)研

究設(shè)計(jì)中心，包括上海復(fù)旦大學(xué)、長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)廠和上海冶金所。

花10萬(wàn)美元的年薪，聘請(qǐng)留美博士到中國(guó)來研究自己的芯片。倪

院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實(shí)施。當(dāng)

時(shí)董事會(huì)的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，

倪光南又提出一個(gè)程控交換機(jī)項(xiàng)目，這是可以一舉改變中國(guó)固定

電話和移動(dòng)電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的

力量根本沒有做這個(gè)項(xiàng)目的環(huán)境和能力。

倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無(wú)心

去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的空間后，他開始

在公司經(jīng)營(yíng)管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對(duì)服

從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是

被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志

在抹掉倪光南大會(huì)上的痛哭失聲之悲情表演而打動(dòng)，卻為孤立無(wú)

援的倪光南院士的平靜而動(dòng)容。他在被解聘的第二天在接受采訪

時(shí)，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國(guó)的軟件業(yè)將落

后十年”。其后，院士又放下架子，不爭(zhēng)一己得失，給董事

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會(huì)寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

聯(lián)想董事會(huì):

我接到了您們的解聘通知，請(qǐng)給我申訴的機(jī)會(huì)并請(qǐng)不要“解

聘”我的工作成果。

我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在

中科院計(jì)算所的十年技術(shù)積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡聯(lián)想漢字

系統(tǒng)，于1988年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和

社會(huì)效益促使公司在底即成立五年后，從計(jì)算所公司改名為聯(lián)想

集團(tuán);二、運(yùn)用在中科院計(jì)算所研制8位微機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，主持開發(fā)了

聯(lián)想系列微機(jī)，公司從19起在國(guó)際市場(chǎng)上推出微機(jī)主板和擴(kuò)展卡，

1990年起在國(guó)內(nèi)推出聯(lián)想系列微機(jī)，在1992和1993年分別推出

中國(guó)第一臺(tái)486和586，于1992年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。

1995年6月我被解聘后，在們的努力下聯(lián)想微機(jī)發(fā)展到了更

高的階段。我在任職期間也組織們開發(fā)出了幾十項(xiàng)拳頭產(chǎn)品

和國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

倪光南

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倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨(dú)立的空間。在1996年

的一次會(huì)上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略

改了一個(gè)順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的

矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐

漸明白一個(gè)道理，自強(qiáng)發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計(jì)算

機(jī)行業(yè)80年代犯過一個(gè)錯(cuò)誤，它以為自己強(qiáng)大到足以跟美國(guó)抗衡

了，不管國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)自己?jiǎn)为?dú)來，結(jié)果無(wú)法兼容，損失巨大，最后

還得回來重新走。我們比較一下美國(guó)的硅谷或者臺(tái)灣的新竹，許

許多多的公司，一項(xiàng)技術(shù)出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，

深度開發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰(shuí)管?所以我們后發(fā)展的國(guó)家，

要利用手中的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動(dòng)力

成本低，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù)，從實(shí)用技術(shù)到自主開發(fā)，這

樣就過來了，我們的技術(shù)也是最符合市場(chǎng)的了，不會(huì)無(wú)的放矢。”

按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強(qiáng)，

戴爾更沒有必要再巨人林立的美國(guó)開拓疆野，Google的年輕才俊

沒有必要破土而出了!韓國(guó)的三星更沒有可能跑到美國(guó)本土上去創(chuàng)

立品牌!

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1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時(shí)，沒涉及倪光南在聯(lián)

想的股份問題。隨著倪光南院士擔(dān)心國(guó)有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感

驅(qū)使他接連向上級(jí)主管部門反映他感覺到的重要問題。因?yàn)樗麤]

有向媒體透露一點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的

責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止

上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更

珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會(huì)兩次討論了倪光

南的股份問題，并在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。

1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時(shí)，倪光南所占的股份和柳傳

志一樣多。

這就是聯(lián)想的現(xiàn)實(shí)。權(quán)威人物掌控一切，董事會(huì)的決定可以

無(wú)視既成的法律事實(shí)。那是一個(gè)混沌的時(shí)期。從今天的角度來觀

察，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價(jià)值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，

倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個(gè)人股東。這是當(dāng)初沒有明

確的一個(gè)既成事實(shí)。一個(gè)人、一個(gè)公司或一個(gè)國(guó)家，要開拓未來

但不能不尊重歷史。承認(rèn)倪光南的股份，是一個(gè)表明聯(lián)想尊重自

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主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歷史性機(jī)會(huì)，是一個(gè)聯(lián)想可以向著性價(jià)比進(jìn)軍的最

好表白。

一個(gè)獨(dú)擎自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹

底的失敗。媒體在某些動(dòng)力的驅(qū)使下更向著強(qiáng)使者一邊倒。一家

很有影響的雜志，可以登載2.5萬(wàn)字的一邊倒文章，刻畫柳傳志

“心中永遠(yuǎn)的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳

傳志的聯(lián)想，無(wú)從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的

意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還

要輝煌。正是在這個(gè)意義上，聯(lián)想的員工堅(jiān)決站在柳傳志這一邊，

其實(shí)，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需

要富足的中國(guó)人今天終于明白了社會(huì)財(cái)富至上、企業(yè)利益至上、

集體利益至上的道理，這是一個(gè)進(jìn)步。無(wú)論如何，企業(yè)向前發(fā)展

是眾望所歸。

“中國(guó)太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國(guó)難得的優(yōu)秀企業(yè);中國(guó)太

缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國(guó)難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個(gè)

意義上，國(guó)家會(huì)站在柳傳志一邊，國(guó)家一定會(huì)站在現(xiàn)實(shí)地為國(guó)家

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創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”劉韌：《柳傳志心中永遠(yuǎn)的痛》

載《中國(guó)企業(yè)家》2000年第二期。

這家雜志社的總編一激動(dòng)，竟然直接批評(píng)起全社會(huì)來：

“中國(guó)改革開放20年，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的

企業(yè)奇葩在全國(guó)是屈指可數(shù)的。誰(shuí)都知道聯(lián)想對(duì)于國(guó)家、對(duì)于社

會(huì)，更不用說對(duì)于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價(jià)值。同樣的，誰(shuí)

都知道柳傳志對(duì)于聯(lián)想的價(jià)值。既然都知道，那么，在柳傳志為

了聯(lián)想不受傷害而忍辱負(fù)重、委曲求全的時(shí)候，大家在干什么?社

會(huì)在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰(shuí)在心疼柳傳

志?”載《中國(guó)企業(yè)家》2000年第二期。

我不知道中國(guó)人還能被誤導(dǎo)多久。一個(gè)年銷售收入350億元

的公司，納稅竟然只有區(qū)區(qū)幾千萬(wàn)元，故聯(lián)想對(duì)于國(guó)家、對(duì)于社

會(huì)的價(jià)值，還有待評(píng)估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說是現(xiàn)代

商業(yè)史上最為厚重的一章。我相信不是金錢可以說了算的，歷史

將給出判斷。作為關(guān)注中國(guó)復(fù)興的中國(guó)人，我則不能不為聯(lián)想柳

倪紛爭(zhēng)所帶來的后遺癥而憂心忡忡。同樣的創(chuàng)始人，索尼的井深

大與盛田昭夫可以白頭偕老創(chuàng)造出偉大的公司;

19

而中國(guó)聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個(gè)升天一個(gè)下地獄，高

科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營(yíng)銷。柳倪之間沖突所影

響的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是兩個(gè)當(dāng)事人本身。當(dāng)機(jī)會(huì)主義取得了完勝，聯(lián)想

也就徹底跟自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚(yáng)鑣了。過程中顯露

出來的人性不由得人不回味。

經(jīng)典曲目動(dòng)人心弦而又光照入微

貝多芬的《英雄》可以永遠(yuǎn)覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟

可以在每個(gè)時(shí)代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時(shí)間，相

認(rèn)、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵(lì)、相互肯定、相互保

護(hù)，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)

史上的奇觀，像一束強(qiáng)烈的陽(yáng)光，直接使一些陰暗的東西暴露無(wú)

遺。

商業(yè)是利益的結(jié)盟，需有明確的利益保證條款。

索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長(zhǎng)子籌備

的，每有需要，都解囊相助。每一項(xiàng)相助，都在股份形式上得到

確認(rèn)。現(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是，久作工門最

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多也只占到17%，可見索尼公司起步時(shí)期，就已經(jīng)為管理團(tuán)隊(duì)的知

識(shí)產(chǎn)權(quán)留下了足夠的回旋余地。

正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結(jié)構(gòu)。

而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君

子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各

樣的解釋留下了空間。有時(shí)，他們被譽(yù)為家族公司的范例;有時(shí)，

他們又成了國(guó)有企業(yè)的典范。究竟是什么，關(guān)鍵看需要。于是，

微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相

當(dāng)多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國(guó)的院士倪光南，敢于在權(quán)

勢(shì)人物面前表現(xiàn)出獨(dú)立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅(qū)逐

出門的境遇。

人的劣根性在于，對(duì)自己的不如意能放大10倍，對(duì)他人的不

如意卻能自動(dòng)縮小10倍;對(duì)自己的作用能放大10倍，對(duì)他人的作

用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴(yán)格規(guī)

范的君子協(xié)議。如果金錢與權(quán)勢(shì)再在其中發(fā)揮作用，我們看到在

時(shí)令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。

互補(bǔ)性是商業(yè)結(jié)盟的精髓。

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共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭

條是走到一起的首要因素。單純這一點(diǎn)還不夠。

每個(gè)人都有盲點(diǎn)。如果一個(gè)人的盲點(diǎn)，能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)守護(hù)

神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點(diǎn)變成強(qiáng)點(diǎn)，那么這個(gè)

人簡(jiǎn)直就是你的另一半。井深與盛田的關(guān)系就是這樣。兩個(gè)人在

興奮點(diǎn)、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強(qiáng)大的互補(bǔ)性

既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。

而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷

疑。當(dāng)機(jī)會(huì)主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認(rèn)

現(xiàn)實(shí)利益的份量。

沒有共同創(chuàng)造中國(guó)高科技偉大公司的共同理想，當(dāng)現(xiàn)實(shí)可以

有更輕松的方式賺到錢時(shí)，機(jī)會(huì)主義就會(huì)乘虛而入。中國(guó)人還有

一個(gè)特點(diǎn)，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點(diǎn)，在結(jié)盟初期就

固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來

卻因沒有差異，沒有相互激勵(lì)的地方而不能使聯(lián)盟生動(dòng)起來。殊

不知，真正使結(jié)盟強(qiáng)大起來的路徑是盟友很強(qiáng)的互補(bǔ)性，彼此之

間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結(jié)

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盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點(diǎn)互補(bǔ)性，一個(gè)偏重于技

術(shù)，一個(gè)偏重于市場(chǎng)。可是，偏重市場(chǎng)的偏偏也是出身技術(shù)，這

就對(duì)技術(shù)的斤兩有個(gè)自以為是的把握。一個(gè)嚴(yán)重的依賴于另一個(gè)，

而另一個(gè)則在對(duì)方依賴的過程中已經(jīng)積蓄了足夠獨(dú)立的力量。同

性相斥。

人性的愛使結(jié)盟常青。

一種超越利益的價(jià)值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結(jié)盟

超越了時(shí)空。盛田有著極其強(qiáng)烈的追求個(gè)人成功和被承認(rèn)的欲望，

但在他與井深的關(guān)系中，顯然他達(dá)到了無(wú)我的境地。盛田是一個(gè)

舊式大家庭長(zhǎng)子，被尊為王子。從孩提時(shí)起，他的一舉一動(dòng)就得

像個(gè)家長(zhǎng)，似乎他能應(yīng)對(duì)一切，當(dāng)然他并不能。他的人生充滿矛

盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長(zhǎng)。井深

是一個(gè)偉大的、具有直覺的夢(mèng)想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢(mèng)

想的方式。他們兩個(gè)有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此

之間卻很強(qiáng)烈的需要著、依賴者、互補(bǔ)著。一種真正的愛，把兩

個(gè)男人連接到了一起。

23

在商業(yè)關(guān)系中，中國(guó)人忌談愛。真誠(chéng)合作關(guān)系的維系，不能

不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿

空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能

尋找到清明的精神和無(wú)盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全

自己，成全對(duì)方。可是當(dāng)倪光南醉心于科技項(xiàng)目春節(jié)都不能回家

時(shí)，一種官場(chǎng)慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。他們沒有愛。而純

粹的利益關(guān)系，注定隨著利益焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而使結(jié)盟發(fā)生質(zhì)變。

領(lǐng)袖的理想與視野決定了一個(gè)公司的發(fā)展道路

聯(lián)想柳倪紛爭(zhēng)，最清楚的顯示了中國(guó)一大批商業(yè)領(lǐng)袖的理想

與視野。沒有一種內(nèi)在的使命感，沒有對(duì)崇高刻骨銘心的追求，

沒有看斷未來20年世界競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，就不可能有偉大的公司

出現(xiàn)。美國(guó)的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，

日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始

人的追求是分不開的。這些創(chuàng)始人都堅(jiān)定地選擇了向性價(jià)比進(jìn)軍

這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機(jī)會(huì)主義的僥幸心理，一步一個(gè)

腳印的堅(jiān)定向前。

索尼義無(wú)反顧走上了品牌立國(guó)之路

24

戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國(guó)和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的

卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時(shí)索尼走出

美國(guó)陰影的唯一道路。

樹立品牌是要勇于付出代價(jià)。沒有堅(jiān)定的信念，往往會(huì)為一

些眼前的利益所動(dòng)搖。現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)較量，往往處于有

利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國(guó)遇到的

第一個(gè)挑戰(zhàn)。

1955索尼在美國(guó)起步時(shí)找不到經(jīng)銷商，終于有了一個(gè)對(duì)半導(dǎo)

體收音機(jī)感興趣的，并且定單為10萬(wàn)臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)，條件卻是

能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國(guó)公司做OEM，

理由是“沒人聽說過索尼”。10萬(wàn)臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過了

公司當(dāng)時(shí)的總資本。對(duì)盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全

世界，公司在美國(guó)市場(chǎng)上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最

終的失敗。可是那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會(huì)一致意

見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了，禁不住這個(gè)

巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。

25

盛田無(wú)法說服在日本的董事會(huì)和井深大，于是他決定行使自

己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會(huì)再行相逼，他

就辭去董事職務(wù)。

多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因?yàn)轷r明的立場(chǎng)，這位元老于

1959年出任索尼公司董事長(zhǎng)。若干年后，盛田說：“拒絕10萬(wàn)臺(tái)

的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心

由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執(zhí)著于樹立響當(dāng)當(dāng)?shù)?/span>

國(guó)際品牌。市場(chǎng)開拓沒有著落，國(guó)內(nèi)董事會(huì)又是異口同聲，身在

國(guó)外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔(dān)行使總裁否決權(quán)的責(zé)

任。這是何等的勇敢!

為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，

主動(dòng)降價(jià)進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動(dòng)，也使盛田震怒，

不惜與他們斷絕關(guān)系、回購(gòu)商品甚至給出賠償。盛田不會(huì)忘記第

一次踏上美國(guó)時(shí)，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。

這一點(diǎn)對(duì)他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識(shí)到對(duì)實(shí)

26

現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必

須建立自己的銷售渠道：索尼美國(guó)。

盛田本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)斷專行的人。他知道日本文化與美國(guó)文

化的距離。要想使索尼公司融進(jìn)美國(guó)文化，必須啟用美國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)

索尼美國(guó)，這也就是索尼“全球經(jīng)營(yíng)本土化”政策的萌芽。他把

美國(guó)總裁的位置虛位以待，決心尋找一個(gè)美國(guó)人擔(dān)任索尼美國(guó)的

總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國(guó)化的，直率明了，而且硬碰硬。

用他自己的話說，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問題上目光冷峻，脾氣火

暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以

自我為中心的美國(guó)人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。

最后，迫于形勢(shì)不得不換掉沙因。但盛田認(rèn)為，沙因把美國(guó)管理

的好多方面，諸如管理控制和報(bào)酬等引入了索尼文化;過程中，他

幫助索尼美國(guó)從一個(gè)單一的配送中心，發(fā)展成生機(jī)勃勃的美國(guó)分

部;而且還使公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了2倍。沙因的管理風(fēng)格雖然與盛田

格格不入，但卻是盛田真實(shí)觸摸、碰撞、吸收、消化美國(guó)

文化的捷徑。這種觸摸在盛田時(shí)代一直就沒有停止。

27

當(dāng)然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅(jiān)韌不拔的意志，還

要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同

的東西。在盛田長(zhǎng)期主宰索尼的過程中，他一點(diǎn)沒有讓私欲膨脹

到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國(guó)際市場(chǎng)上立得住

腳的，只有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本末倒置使聯(lián)想付出了昂貴的代價(jià)：未來作為中國(guó)高科技公

司的代表，拋棄自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研究和開發(fā)，堂而皇之地掛起了

“貿(mào)工技”的旗幟，令中國(guó)人蒙羞。可惜當(dāng)年倪光南打開沉默撰

文呼吁核心技術(shù)的壯舉，被商業(yè)浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里

行間可以品味出院士的拳拳愛國(guó)之情和真知灼見：

“近年來，在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)中，核心技術(shù)已經(jīng)愈來愈集中在集

成電路芯片IC和軟件這兩項(xiàng)之中，而在IC技術(shù)中，CPU有時(shí)稱作

MPU又是最核心的，在軟件技術(shù)中，OS又是最核心的，所以CPU

和OS也是整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)中最核心的兩項(xiàng)技術(shù)。在世紀(jì)之交，我們

應(yīng)努力掌握CPU和OS這兩項(xiàng)IT產(chǎn)業(yè)中最核心的技術(shù)，為下一世

紀(jì)我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計(jì)

劃，無(wú)疑是極富前詹性的。

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2022年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風(fēng)險(xiǎn)投

資。可是，如果十年前聯(lián)想就能在倪院士的帶領(lǐng)下開始著手研制

中國(guó)芯片，芯片業(yè)的版圖可能是另外的樣子。在上個(gè)世紀(jì)90年代

后期，美國(guó)的商業(yè)模式有了極大的創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)投資蓬勃興起，科

研攻關(guān)人物和職業(yè)經(jīng)理人，是風(fēng)險(xiǎn)投資追捧的對(duì)象。如果當(dāng)時(shí)聯(lián)

想捷足先登，必會(huì)有超常的回報(bào)。芯片有著廣博的市場(chǎng)。聯(lián)想的

電腦不可能走向國(guó)際化，但是芯片可以，因?yàn)橹械投说男枨筇貏e

巨大，聯(lián)想很容易在亞洲獲得地緣市場(chǎng)。可以說，十年前柳倪之

爭(zhēng)中柳傳志的勝出，使聯(lián)想損失了一個(gè)積累200-300億元芯片業(yè)

資產(chǎn)的機(jī)遇，直接使中國(guó)IT業(yè)的發(fā)展延緩了十年!多么可貴

的十年!

十年前倪光南還以科學(xué)家的敏銳，洞灼了程控交換機(jī)的前景。

大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開始冒出

來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機(jī)的研制上，

那么聯(lián)想無(wú)疑將為中國(guó)通訊的發(fā)展制定標(biāo)準(zhǔn)，很有可能成為手機(jī)

生產(chǎn)的大鱷。現(xiàn)在將是一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中國(guó)通訊制造旗

艦，將成為手機(jī)市場(chǎng)的執(zhí)牛耳者。柳傳志為眼前利益所動(dòng)，為了

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一己無(wú)上的權(quán)力，把中國(guó)一流科學(xué)家驅(qū)逐出門，代價(jià)是昂貴的。

最起碼又是一個(gè)200-300億元通訊制造業(yè)資產(chǎn)的公司。

如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學(xué)家的敏銳

和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發(fā)展電子網(wǎng)絡(luò)和游戲的

契機(jī)，聯(lián)想建立一個(gè)與新浪、搜虎、網(wǎng)易抗衡甚至壓倒優(yōu)勢(shì)上百

億元的全國(guó)性電子網(wǎng)絡(luò)公司，也是很有可能的。說不準(zhǔn)還能成為

中國(guó)電子游戲產(chǎn)業(yè)的霸主。

錯(cuò)失芯片業(yè)、程控交換機(jī)與電子網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的先機(jī)，聯(lián)想為柳

傳志的勝利付出的代價(jià)是聯(lián)想的未來，而中國(guó)人為此付出的代價(jià)

卻是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。柳倪之爭(zhēng)的要害不是權(quán)力之爭(zhēng)，也不是

企業(yè)家與科學(xué)家之爭(zhēng)，而是一場(chǎng)戰(zhàn)略家與既得利益者的戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)

略家雖然目通萬(wàn)里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的

作用，在食利者環(huán)伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現(xiàn)成的了。

假設(shè)倪光南碰到盛田昭夫;倪光南現(xiàn)實(shí)中碰到的只是柳傳志，所以

遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭(zhēng)的勝與負(fù)，

會(huì)得出完全不同的認(rèn)識(shí)。可以說，沒有倪光南的聯(lián)想，就是今天

沒有“中國(guó)芯”的聯(lián)想，也就是眼下這個(gè)盡力避稅的可憐初級(jí)組

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裝商和銷售代理商;沒有柳傳志的聯(lián)想，卻能給人一個(gè)充分的想象

空間，聯(lián)想或可能成為統(tǒng)領(lǐng)中國(guó)芯片業(yè)、通訊制造業(yè)與電子網(wǎng)絡(luò)

業(yè)的中國(guó)高科技公司的旗幟。

當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，把索尼與聯(lián)想放在一起考

量，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌

道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，更不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見卓識(shí)和寬

廣胸懷的商業(yè)領(lǐng)袖。與柳傳志同時(shí)代的商業(yè)領(lǐng)袖張瑞敏、任正非、

李東生、倪潤(rùn)峰等，都在各自的行業(yè)上，抓住了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和

性價(jià)比這個(gè)牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯(lián)想公

司則只能是國(guó)內(nèi)轟轟烈烈，國(guó)際上鮮有其名。沒有“中國(guó)芯”的

聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。中國(guó)一大批新商業(yè)領(lǐng)袖的

崛起，必將會(huì)帶動(dòng)向著性價(jià)比的偉大進(jìn)軍!

企業(yè)成功案例分析篇3：豐田汽車公司日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已

成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營(yíng)狀

況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬(wàn)

億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所

有企業(yè)的最高記錄。

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當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐

田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總

經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全

管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱謂的“東方不

敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)

內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)

整體員工。

細(xì)微之處見管理

中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子

上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。

按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。

尤其這是汽車制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車來往，為了保證人身安全，

行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，

即便是休息日沒有汽車往來時(shí)，他們也自覺走在步行道上，與記

者毫無(wú)顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們

在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，

在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。

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進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)

定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員

工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全

線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤(rùn)物

細(xì)無(wú)聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，

可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培

訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子

掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球

的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。

一張圖紙上，清晰地畫著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件

需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，

是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑

將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性

的意見，工人們熱情很高，對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、

新方法，對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

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僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三

個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個(gè)“人”中

包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類;第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”，汽車

的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無(wú)優(yōu)

劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本

而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對(duì)汽車工業(yè)的最

大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用

精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工

程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而

達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才

是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為

學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也

不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對(duì)記

者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒有

什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為

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代理商寫一份促銷報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵

地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，

公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)

不出來的。

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