讓HR經(jīng)理人走出職業(yè)困惑的誤區(qū)
從HR總監(jiān)Franklin的辦公室走出來，Alex走到辦公室長(zhǎng)廊前的窗戶旁邊，眺望著窗外，眉宇間布滿了憂愁。
Alex跳槽到邦德電子工程公司擔(dān)任HR經(jīng)理僅有一個(gè)月的時(shí)間，然而剛跳槽時(shí)的那股激情似乎正在飛速地消逝，余下的只有無奈與困惑。Alex感覺自己在邦德電子工程公司工作僅一個(gè)月，就遭遇了在頭一家企業(yè)工作五年一樣的困惑——對(duì)人力資源管理從業(yè)者職業(yè)內(nèi)容與職業(yè)發(fā)展的困惑。
Alex堅(jiān)信自己是執(zhí)著并且專注于人力資源管理，并期待著在這個(gè)領(lǐng)域獲得更加全面的發(fā)展。然而，一連五年的從業(yè)經(jīng)歷，讓Alex開始懷疑自己對(duì)HR管理工作內(nèi)容的理解是否存在問題。
疲于招聘的民企工作經(jīng)歷
在跳槽到外資企業(yè)之前，Alex在明強(qiáng)電子設(shè)備公司整整服務(wù)了五年，從最初的人事文員逐步成長(zhǎng)為明強(qiáng)電子設(shè)備公司的人力資源經(jīng)理。明強(qiáng)電子設(shè)備公司是一家民營(yíng)家族企業(yè)，老板在用人方面也有著典型的家族企業(yè)的特點(diǎn)：但凡涉及財(cái)務(wù)和核心技術(shù)的，無一不是任用親戚擔(dān)
任。
在明強(qiáng)電子設(shè)備公司，Alex就一直致力開拓HR管理的其他模塊，然而卻總得不到老板陸總的支持。剛剛晉升為人力資源經(jīng)理的時(shí)候，Alex曾向陸總建議進(jìn)行人力規(guī)劃，并開展培訓(xùn)以及績(jī)效考核等模塊的工作，但陸總卻表示人力資源經(jīng)理管好招人就好，沒有必要在其他的事情上耽誤太多經(jīng)歷，尤其不能增加人手。
Alex當(dāng)時(shí)想可能是由于陸總不太理解人力資源管理其他模塊給企業(yè)帶來的價(jià)值，于是決心通過組織培訓(xùn)來改變陸總的意見，然而當(dāng)Alex成功開展員工技能培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，陸總卻直接一盤冷水澆熄了他的激情，因?yàn)殛懣偤車?yán)肅地表示：公司花錢雇傭員工來上班的目的是為了生產(chǎn)產(chǎn)品、創(chuàng)造效益，而不是在這里上課。
Alex試圖說服陸總，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的目的是為了員工更有效率的生產(chǎn)，然而陸總的理由同樣非常強(qiáng)而有力：培訓(xùn)好的員工走了，豈不是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加了火力？
在接下來的三年時(shí)間里，Alex除了掌控在財(cái)務(wù)——老板娘手中的薪酬模塊沒有嘗試過之外，其他的人力資源管理模塊幾乎都嘗試過一遍，然而遇到的最大阻力始終是來自于老板
陸總，比如Alex要做培訓(xùn)，陸總會(huì)說等出了品質(zhì)事故的時(shí)候再做培訓(xùn)吧，建立長(zhǎng)期的培訓(xùn)機(jī)制純屬浪費(fèi)公司資源；要做績(jī)效考核，陸總會(huì)說那種東西中看不中用，有那時(shí)間還不如去物色一些比較好的技術(shù)工；要做員工關(guān)系的話，陸總會(huì)說只要按時(shí)給員工發(fā)薪，員工關(guān)系還需要管理嗎？……
Alex也同陸總溝通過很多次，但是陸總卻倔得要命，始終堅(jiān)持認(rèn)為人力資源管理就是招聘與離職管理，當(dāng)然也有一些出勤和勞動(dòng)合同等方面的管理。
終于，Alex決定離開明強(qiáng)電子設(shè)備公司，尋找能夠施展自己專業(yè)抱負(fù)的平臺(tái)。
看起來功能齊全的外資企業(yè)
Alex如愿以償?shù)剡M(jìn)入外企邦德電子工程公司擔(dān)任HR經(jīng)理，面試他的HR總監(jiān)Franklin對(duì)于Alex的執(zhí)行力非常贊賞。
進(jìn)入邦德電子工程公司的第一次部門例會(huì)，當(dāng)Alex面對(duì)著手下的薪酬主管、培訓(xùn)主管、績(jī)效主管、招聘主管以及員工關(guān)系主管時(shí)，心中充滿了激情和斗志，一個(gè)職能模塊齊全、分工明確的人力資源工作環(huán)境是他期待已久、夢(mèng)寐以求的，Alex堅(jiān)信在這樣的環(huán)境里，他不
僅可以提升自己對(duì)人力資源管理行業(yè)的綜合理解，更會(huì)帶領(lǐng)好這個(gè)部門。
然而，一個(gè)月過去之后，Alex感到有些失望了，邦德電子工程公司的人力資源部雖然劃分了不同的職能部門，但是一直在干活的似乎只有招聘組。每周的部門例會(huì)上，薪酬福利組匯報(bào)的內(nèi)容都是關(guān)于員工考勤，問及薪酬政策以及薪酬結(jié)構(gòu)方面，薪酬主管直接告訴Alex這些都是公司董事會(huì)和高層決定的事情，薪酬福利組直接遵照?qǐng)?zhí)行就可以了；培訓(xùn)開發(fā)組匯報(bào)的內(nèi)容除了入職培訓(xùn)還是入職培訓(xùn)，問及其他方面的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)開發(fā)組的回答是公司沒有類似計(jì)劃；績(jī)效管理組的匯報(bào)更簡(jiǎn)單，大部分都是員工轉(zhuǎn)正考核的表格收集，問及具體操作時(shí)，得到的答復(fù)竟是季度考核、新員工轉(zhuǎn)正考核的表格都是由用人部門自行設(shè)置，績(jī)效管理組所承擔(dān)的工作任務(wù)僅僅是將這些表格收集匯總；員工關(guān)系主管更是絕大部分精力都花費(fèi)在幫助招聘管理組進(jìn)行離職面談和離職管理方面……
現(xiàn)實(shí)的這種情況讓Alex感到更加迷茫，作為一個(gè)職能模塊完整的外資企業(yè)人力資源管理部，為什么除了招聘之外的工作都形同虛設(shè)呢？從組織架構(gòu)上來看，Alex更是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，除了招聘管理主管下面有四個(gè)員工之外，其他職能小組都只有主管一個(gè)光桿司令。
當(dāng)Alex靜下心來，同自己的部屬們討論是否需要做出一些改變時(shí)，五個(gè)下屬主管居然一致認(rèn)為沒有必要，因?yàn)榘畹码娮庸こ坦緩牡聡目偛俊⒌饺蚪曳止荆瑤缀醵际遣庞眠@一套成熟的人力資源管理模式，Alex完全沒有必要為了給公司高層留下印象而做出標(biāo)新立異的改進(jìn)。
對(duì)此，Alex唯有苦笑，他擬進(jìn)行改進(jìn)的初衷不過是為了使得人力資源管理模塊更加清晰、職責(zé)更加明確、各職能模塊之間更加平衡，同給企業(yè)高層留下深刻印象沒有任何關(guān)系，所以Alex決定自己的改進(jìn)行為應(yīng)該從高往低推，因此在他入職一個(gè)月后，決定找人力資源總監(jiān)Franklin談?wù)劇?/span>
Franklin的解釋
Franklin是邦德電子工程公司德國總部派駐中國公司的HR總監(jiān)，他在中國生活了近十年，對(duì)中國文化非常熟悉。
看到Alex敲門，Franklin立即親自站起來為他開門，并將他引到會(huì)客用的沙發(fā)前，笑容滿面地說道：“Alex，歡迎你來找我，所有的中層經(jīng)理中，只有你沒有嘗過我珍藏的中國普洱
茶，要不要來點(diǎn)？你來邦德快一個(gè)月了，還習(xí)慣么？有沒有感受到邦德并不如傳聞中的德國公司那么死板？哈哈。”
Franklin的熱情反而讓Alex感到有點(diǎn)不好意思，醞釀了良久，Alex終于鼓足勇氣，說道：“Franklin先生，我這次來找您，主要是關(guān)于人力資源部各個(gè)職能組之間的工作職責(zé)方面我有一些新的想法，在我看來……”
Franklin捧著茶杯，靜靜地聽著Alex的陳述，自始至終都沒有打斷Alex的話，甚至連杯中的珍藏普洱茶都沒有喝上一口。
直到Alex說完，Franklin才笑著說道：“Alex，非常開心能在這樣一個(gè)陽光明媚的午后聽到你關(guān)于人力資源管理部門改革的建議，不過在全球范圍內(nèi)所有的邦德公司中，我們這一套已經(jīng)使用了好久。有的時(shí)候，習(xí)慣也是一種力量，不是嗎？
而且，就我個(gè)人感覺而言，我們的人力資源部門運(yùn)轉(zhuǎn)得非常有效。目前，各個(gè)生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門都缺人，人員需求申請(qǐng)表如同雪片一般地在我身邊飛舞，你應(yīng)該體諒招聘管理組的同事，對(duì)吧？
當(dāng)然，你的想法非常好，不如我們先把人員補(bǔ)充齊備，然后再考慮一下你關(guān)于加大對(duì)其他業(yè)務(wù)模塊的投入，你看如何？也許一年后、也許兩年后，我們就可以采用你剛才同我的說的那些來做。
怎么樣？要不然再來一杯普洱茶，或者你先回去處理自己的工作，我記得在你來之前，我剛剛通過電子郵件給你發(fā)送了一堆新的人員需求申請(qǐng)表。“
看出Franklin有送客的意思，Alex嘆了一口氣，走出了Franklin的辦公室。
可是一想到回去又得處理一堆用人需求申請(qǐng)表，Alex就頭痛無比，于是站在了辦公大廳前面的走廊上，出神地看著窗外。
忽然，一只手輕輕地放在Alex的肩膀上，Alex錯(cuò)愕地回頭，原來是Franklin.
Franklin依舊是滿臉微笑，輕輕地湊到Alex的耳邊說道：“Alex，我認(rèn)為：如果你能把目前的招聘工作很好地解決掉，也許將來我們向董事會(huì)提出加大其他職能模塊的投入時(shí)，遇到的阻力將會(huì)減少很多。
Alex愣了一下，隨即說道：“好的，Franklin先生，我明白怎么做了。”
邁著沉重的步子朝自己的辦公室走去，Alex依舊覺得心中充滿了困惑。
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上世紀(jì)90年代以來，HR管理已逐步成為中國大陸地區(qū)各類企業(yè)內(nèi)部管理的“顯學(xué)”：各色HR管理書籍與培訓(xùn)、耳熟能詳?shù)墓芾磙o藻、不斷壯大的HR管理從業(yè)者團(tuán)隊(duì)……一派欣欣向榮的景象！然而，長(zhǎng)期以來，一個(gè)困惑卻在許多企業(yè)的HR經(jīng)理人中普遍存在：如何才能在本職工作中實(shí)現(xiàn)理想與現(xiàn)實(shí)的有效對(duì)接、不斷提升HR管理者自身的價(jià)值呢？
在實(shí)際工作中，許多HR經(jīng)理人往往容易忽略兩個(gè)最為關(guān)鍵的基本問題：第一，企業(yè)管理職能設(shè)置的依據(jù)到底是什么？第二，企業(yè)到底需要什么樣的HR管理者？
對(duì)第一個(gè)問題而言，在所有企業(yè)中，任何一項(xiàng)管理職能（以及與其相配套的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置）的建立與發(fā)展都必須服務(wù)于公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略以及各年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效推進(jìn)，要充分評(píng)估其投入產(chǎn)出比——HR管理職能（以及與其相配套的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置）。HR管理之所以能夠獲得今天這樣的“顯學(xué)”地位，歸根結(jié)底在于其在各類企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過程中發(fā)揮著越來越突出的作用。
就現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)HR管理的期望而言，對(duì)人才招聘選拔與合理配置的需求始終是第一位的——這是企業(yè)對(duì)各類人才及時(shí)補(bǔ)充更替與優(yōu)化組合的恒久需要決定的；對(duì)員工薪酬體系持續(xù)優(yōu)化的需求則始終位居第二——這是企業(yè)合理回報(bào)員工付出、及時(shí)穩(wěn)定各類人才、實(shí)現(xiàn)自身長(zhǎng)治久安的需要。上述兩項(xiàng)是早期人事管理的基本職能，在現(xiàn)代HR管理體系中，盡管其管理理念、方法和工具發(fā)生了重大變革，但仍是HR管理工作中最重要的兩項(xiàng)。HR規(guī)劃、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理以及員工關(guān)系管理等是現(xiàn)代HR管理引進(jìn)的新職能，同樣是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的重要支撐和保障。在企業(yè)內(nèi)部管理持續(xù)優(yōu)化的漫長(zhǎng)過程中，企業(yè)對(duì)這些新職能的需求是從局部到整體、從基礎(chǔ)到高端、從定性到定量逐步提升的，其職能建設(shè)（以及與其相配套的組織建設(shè)和人員配置）也是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)優(yōu)化的過程，專注于跨階段的“面子工程”想法是脫離實(shí)際的。
對(duì)第二個(gè)問題而言，在所有企業(yè)中，HR管理部門都是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，但絕非全部。HR管理職能的有效發(fā)揮依賴于部門與公司高管團(tuán)隊(duì)以及公司各級(jí)員工的長(zhǎng)期共同努力。現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要的HR經(jīng)理人是善于充分調(diào)動(dòng)各種內(nèi)外積極因素，有力支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及各年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)的“現(xiàn)實(shí)主義者”——他（她）要同時(shí)扮演四個(gè)不同的角色：企業(yè)HR管理現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析者，企業(yè)HR管理計(jì)劃的策劃宣傳者，企
業(yè)HR管理方案的組織實(shí)施者，企業(yè)HR管理方法/工具/法規(guī)的咨詢培訓(xùn)者。他（她）善于從以總經(jīng)理為核心的企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)獲取各類資源支持，善于與作為HR管理方案具體執(zhí)行者的各級(jí)管理人員及全體員工良性互動(dòng)、密切協(xié)同，始終關(guān)注企業(yè)HR管理重要又緊急問題的及時(shí)處理，無法僅憑個(gè)人的力量包打天下。
案例中的Alex是一位有理想、有熱情的HR經(jīng)理人，但在很大程度上又是一位脫離實(shí)際的“面子工程師”。在具體工作中，他考慮問題的出發(fā)點(diǎn)總是HR 管理“標(biāo)準(zhǔn)職能模塊”的構(gòu)建，思路總是聚焦在HR管理部門本身，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需求和現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)沒有投入足夠的精力認(rèn)真研究，也不清楚企業(yè)HR管理中重要又緊急的任務(wù)到底是什么。不管是在民營(yíng)的明強(qiáng)電子設(shè)備公司，還是在外資的邦德電子工程公司都是如此，因此他的構(gòu)想與公司高管層總是存在著明顯的錯(cuò)位。而Alex心目中的所謂“標(biāo)準(zhǔn)職能模塊”實(shí)際上是被無數(shù)HR教科書和培訓(xùn)講義反復(fù)強(qiáng)調(diào)過的“經(jīng)典原則”，是理論界對(duì)全球500強(qiáng)企業(yè)上百年HR管理成功經(jīng)驗(yàn)的高度概括與集中提煉，即使500強(qiáng)中的很多企業(yè)目前也達(dá)不到這樣的“管理規(guī)范”。這種“經(jīng)典原則”對(duì)于當(dāng)前絕大多數(shù)在華企業(yè)而言只是一個(gè)借鑒的榜樣和未來發(fā)展的指南，絕非短期內(nèi)可以全盤套用的對(duì)象。
