百思買（best buy）：以客戶為中心的運營模
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百思買（bust buy）是世界最大的消費類電子產品零售商，2005財政年度營業收入達274.33億美元，凈利潤9.84億美元，目前百思買在美國消費類電子產品的市場占有率為16%，排名第二的是沃爾瑪，市場占有率為11%。但是，最近幾年沃爾瑪在消費類電子產品市場上不斷攻城掠地，發展迅猛，1996年沃爾瑪的市場占有率還不到7%，2003年則一舉超過原排名第二的零售商電路城（circuit city），已成為百思買最大的競爭對手。
誰擁有沃爾瑪這樣的競爭對手都是一件非常痛苦的事，巨大的競爭壓力迫使百思買尋求新的運營模式。孫子兵法云：兵以正合，以奇勝。百思買一方面加快擴張速度，通過擴大經營規模、降低采購成本，與沃爾瑪正面交鋒，在同類產品經營上以價格戰應對價格戰，另一方面，突出奇兵，投入5000萬美元實施“客戶中心戰略”，將傳統的商店經營轉變為以客戶為中心的運營模式（customer-centricity operating model），意圖通過提供更多更好的服務和經營高端產品來保持領先地位。由于2005財政年度68個試點商店的銷售額與毛利率都遠大于百思買的其它商店，2006財政年度百思買決定新設或轉型為新運營模式的商店將達到250至300家。那么，這個被百思買寄予莫大希望的新運營模式究竟是什么內容？它又對我國企業有什么啟示呢？
一、以客戶為中心的運營模式（customer-centricity operating model）
百思買執行副總裁john walden說：客戶為中心就是要教育所有員工首先考慮客戶的需求，其次才是產品，通過培訓和授權，使員工真正具備解決客戶需求的經驗、能力和條件。
這句話看似簡單，其實不然。長期以來，很多零售企業的作用就像是一個房東，只是為生產企業提供經營場所，提供物業管理的服務，一個零售商店的內部被各個生產企業分割為許多獨立的區域，各自為陣，商場內充斥著各種各樣的促銷信息，消費者被生產企業的銷售代表所包圍，茫然不知所從。零售企業本身對消費者需求的特點、變化根本就不了解，需求的多樣性、多層次性得不到滿足。零售商的品牌、服務、管理沒有為消費者創造價值，一些零售企業的服務創新、營銷創新往往與客戶需求南轅北
轍，得不到消費者的認可，最終只有在價格戰的旋渦中掙扎。
很多人認為“以客戶為中心”是老調重彈，但是此次百思買客戶中心戰略并不是一個口號，而是通過一系列的組織重組、業務重組、流程重組來保證的，因此就有了明顯的成效。
不同的消費者有不同的需求，特別是對消費類電子產品而言，需求的多樣性更加明顯，這為百思買實施客戶中心戰略進行差異化競爭創造了有利的條件。以客戶為中心首先就要能夠準確地把握客戶的需
求，百思買通過經營自已的實驗商店（labs store）總結了豐富的經驗，以客戶的生活方式和愛好對消費者進行了市場細分。此次，百思買選擇了5個細分客戶群進行試驗，其中包括一些目前公司的最優質客戶和未來最重要的市場增長點。通過商店目前所在社區的人口統計分析并結合商店目前已經擁有的客戶特點，為每個試點商店確定一至兩個細分客戶群為服務目標，2004年10月13日68家新一代百思買商店在加利佛尼亞州正式亮相。5個細分市場以及對應的試點商店數如下：
第一類：小型企業主----希望能促進自己企業的銷售和提高盈利能力。試點商店24家。
第二類：富裕的專業人業----希望得到最先進的技術和享受，要求卓越的服務水平。試點商店16家。
第三類：居家男性----希望得到能提高生活質量的實用新技術。試點商店16家。
第四類：繁忙的家庭主婦----希望購物方便、快捷。試點商店12家。
第五類：年輕的時尚發燒友----希望得到最時髦新奇的小玩意和數碼娛樂產品。試點商店11家。
不同類型的試點商店都針對自己的目標顧客群制定了不同的運營方式。比如，針對繁忙家庭主婦的試點商店就提供私人購物助理的服務，客戶可提前約定一個私人購物助理，他可以在一切購物事務上幫助你。針對富裕的專業人士的試點店就加大了家庭影院產品的比重，而針對年輕的時尚發燒友的試點店里游戲和電腦產品就更豐富，針對小型企業主的試點店里就提供百思買旗下網絡服務公司geek squ
ad的服務項目。
將傳統商店轉變為新的經營模式需要幾個月的時間。首先要對商店進行評估，要確信該店具有很強的領導能力（leadership skill），高效的組織（talent system）以及順暢的運營流程（operating process compliance），然后，要對商店員工進行培訓，包括財務知識、所要服務的目標顧客的需求和
行為特點、新的服務模式、新的管理方法等，企業員工的能力是新模式成功的關鍵因素。
百思買的首席執行官brad anderson在接受記者采訪時承認，百思買一方面與沃爾瑪等對手開展價格戰，同時，希望通過提供優質服務和高端產品使自己與競爭對手區別開來，實施這兩種不同的營銷策略對企業的管理提出了挑戰，但是，這正是保證百思買的行業領導地位不被對手超越的核心所在。
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二、如何成為以客戶為中心的企業？
沃頓商學院的研究表明：百思買、dell、加拿大皇家銀行、日本7-eleven公司、fidelity投資公司等優秀企業，在極端殘酷的競爭環境中得以不斷發展壯大的最關鍵的因素正是以客戶為中心。雖然今天每個公司都聲稱以客戶為中心，但極少有公司能真正做到這一點。
真正以客戶為中心的公司具有以下的共同點：
1、他們從不把自己看作是產品、服務、功能的組合，而是認為自己是客戶利益的管理者。
2、他們清楚每一個客戶或細分市場給企業帶來多少利潤或損失，并理解為什么會這樣。
3、他們能夠對客戶進行合理的市場細分，并向目標市場的客戶提供競爭對手無法達到的價值。
4、他們能夠不斷創新，根據細分市場需求的變化不斷提升企業對客戶的價值。
5、他們能夠根據細分市場進行組織調整，使每一個細分市場都有一個獨立的部門負責，并且能夠衡量其業績。
6、他們能夠堅持不懈地對客戶接觸關鍵點進行廣泛試驗，通過消費者研發投入建立企業的創新優勢。
7、他們能夠精確地分析客戶對企業的價值，并清楚要在何處加大投資以保證企業的長遠發展。
在我國，“顧客就是上帝”是每個企業都會有的宣傳口號，但似乎每個人又都不會真的相信。有的
企業家對無形的市場敬畏有加，頂禮膜拜，但是對每一個活生生的顧客的利益卻漠不關心，任意踐踏，說明這些企業根本沒有懂得市場營銷的真正含義，沒有掌握競爭致勝的關鍵因素。要成為以客戶為中心的企業，當前我認為要重點做好幾件事：
一是要能夠合理有效地進行市場細分。細分市場是研究市場、認識市場的結果，是企業市場營銷能力的重要體現。每一個細分市場既要有獨特性，企業可以實施差異化的營銷策略，又要有一定的規模，保證企業的效益。
二是要進行企業組織重組。每一個細分市場都要有明確的責任部門，并擁有根據客戶需求調配企業資源的權力，要為第一線的營銷人員創造服務客戶的條件。世界級公司組織重組的一個重要趨勢就是把客戶納入企業組織框架之中，以客戶為中心設計企業組織體系。
三是要加大在客戶研究上的投入。目前我國企業在產品、技術研發上投入較多，而在客戶研究上投入較少，而對我國企業來說，最有可能提供創新思路的正是客戶研究。
實際上，對企業負責人來說，問兩個簡單的問題就可以知道自己是否以客戶為中心了，你每個月化多少時間用于拜訪客戶？你每次開會用多少時間討論客戶問題？如果你說不清楚，就請立即行動吧。
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