創(chuàng)業(yè)維艱讀后感范文

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感范文

《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書的作者是美國的霍洛維茨，它的副標(biāo)題是

如何完成比難更難的事。下面是為你了“創(chuàng)業(yè)維艱”，希望能幫助

到您。

創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其

是創(chuàng)業(yè)過程中把事情搞砸了，應(yīng)該如何走出困境？這本書的作者美

國硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說法，

給予了我們答案。

作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安

德森創(chuàng)立Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個(gè)月的

時(shí)間，便將人數(shù)擴(kuò)展到了200人。公司業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起。

而就在此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅了。納斯達(dá)克指數(shù)一個(gè)月之

內(nèi)從峰值的5048點(diǎn)到跌破1200點(diǎn)。由于公司的客戶多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)

業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無

力支付之前的費(fèi)用。

不過天無絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投

資者，只是中間曲折頗多。接著，Loudcloud準(zhǔn)備上市。那段時(shí)間

本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時(shí)間缺乏兩小

時(shí)，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的

價(jià)格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無法實(shí)

現(xiàn)年度預(yù)測的營收。股價(jià)從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步

維艱地前行著。與此同時(shí)，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，xx年Atriax

破產(chǎn)了。

Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loudcloud的2500萬美金一分

都不能收回。致使Loudcloud被迫賣給了EDS公司。在出售

Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分

了出來。EDS用6350萬美元買下了Loudcloud，而將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和

Opsware留給了本·霍洛維茨。

Opsware是一款使云運(yùn)行的所有任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的軟件。很多

人并不看好這款軟件，公司的股價(jià)甚至跌到了0.35元每股。如果他

們的股票無法上升到1美元，納斯達(dá)克將把他們從交易所的上除

名。不過好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，銀行里有6000萬美

元的資金，加之每年和EDS有一筆2000萬美元的合同，以及一些重

要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價(jià)一

個(gè)月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。

接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶EDS的翻臉，以及競爭對手

BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過六個(gè)月的不懈努力，獨(dú)辟蹊徑研

究出一種新產(chǎn)品。通過這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉

險(xiǎn)過關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5

億美元。隨后他又用這筆錢進(jìn)展了風(fēng)險(xiǎn)投資，從而大獲成功。

一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會(huì)干

的，很多能力是在實(shí)戰(zhàn)中逼出來和干出來的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)

略的制定及實(shí)施，人員招聘培訓(xùn)，產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，資本的融入

和財(cái)務(wù)的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實(shí)戰(zhàn)中一點(diǎn)點(diǎn)積

累起來的。尤其對突發(fā)事件的應(yīng)急處置，更不是從書本上能學(xué)到

的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無法模仿，也無法復(fù)制。創(chuàng)業(yè)成功沒有秘訣，

只有硬逼和實(shí)干。在逼迫和實(shí)干中找到解決問題的方法，從而提高

自己的能力。如果不是硬逼和實(shí)干，而是脫離實(shí)踐，坐而論道，是

論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計(jì)良

策。只有在實(shí)踐中經(jīng)風(fēng)雨、見世面、長見識(shí)。才能真正提高自己的

能力。

二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活

就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時(shí)

代，干事創(chuàng)業(yè)都不會(huì)一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到自己意想不到的困難和問

題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的

變化等等。到處充滿了陷阱和危機(jī)，稍不留意就會(huì)死無當(dāng)身之地。

要一直堅(jiān)信，任何問題都有一個(gè)解決方法，我們的任務(wù)就是來尋找

這個(gè)方法的。只有堅(jiān)持下去就有時(shí)機(jī)，只要活著就有希望。不要浪

費(fèi)時(shí)間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出

路，令自己擺脫目前的困境，去爭取一切可能的方法和措施。專注

目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)。

難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreesn

Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬仰的企業(yè)家之一，就如何

建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)歷，對創(chuàng)業(yè)公司

（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷

售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無保存地奉上自己的經(jīng)歷

之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨

等硅谷頂級(jí)CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的富貴經(jīng)

歷，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年

仍合作得這么好。

大多數(shù)管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而

本.霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。

創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個(gè)中艱辛不說，運(yùn)氣，時(shí)勢，

地理，人脈缺一不可，否那么，花再多錢也成不了事。

自己曾經(jīng)試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷

身，算是幸運(yùn)。后來，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而

堅(jiān)持以幫老板們當(dāng)高管過日子，將所學(xué)所見奉獻(xiàn)出來，大家都各取

所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個(gè)打工的命，當(dāng)

不得老板，也建不成自己的王國。

我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個(gè)民營老板打工，期

間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財(cái)聚或財(cái)散。許多人頑強(qiáng)

的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財(cái)富的此岸；有些人先富后

窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財(cái)力的掌控范疇，

重新回來原點(diǎn)；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有

賺到過一分錢，最終落得個(gè)醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！

創(chuàng)業(yè)的人其實(shí)很偉大，首先是他們的勇敢，其實(shí)是他們的擔(dān)

當(dāng)，再次是對社會(huì)的奉獻(xiàn)。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過

程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問

題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。

我一直覺得，國家應(yīng)該對新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)心，起碼在

稅收和社會(huì)保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，

不分是否營利，不分實(shí)力強(qiáng)弱，都施行一個(gè)政策，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣

做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，困難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡

過難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來的時(shí)候，急需要幫助，

卻被無情的‘逼死’了。

這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書，作者本·霍洛維

茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)歷分享給后來者。

我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書中大部分的內(nèi)容我是沒有體會(huì)的，只

有三個(gè)問題引發(fā)了我的思考。

清楚自己的職責(zé)是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工

作。荒唐的是，即使他們用了令人難以置信的超長時(shí)間完成了工作

卻不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的

是，當(dāng)他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那

些管理者首先會(huì)否認(rèn)問題的存在，接著為現(xiàn)狀進(jìn)展辯護(hù)，然后就將

問題擱置一邊。

我一直以為企業(yè)文化似乎是一個(gè)很玄又很虛的東西，就像我們

從小喊的口號(hào)一樣，沒法落在實(shí)地。但是本書中給了我不一樣的看

法。用一句話來概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價(jià)值觀。它

能：

讓企業(yè)獨(dú)樹一幟。

保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹。

挑選出有助于實(shí)行公司目標(biāo)的員工。

憑借充滿人文關(guān)心的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公

的妻子（不安分但不代表不專情）。和大多數(shù)人一樣研究生畢業(yè)后

進(jìn)入了硅谷一家圖像處理公司（計(jì)算機(jī)科班出生）。

不安分的基因告訴我一定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)（美國創(chuàng)業(yè)本錢真的很低，從

房租就可以看出），我參加的第一家公司是labs，老板的女兒是他

同事，我順利的進(jìn)入了這家公司。而公司的董事是惠普的管理人

員，同時(shí)也是老板的老公，我無法適應(yīng)這種大公司管理方式，同時(shí)

公司的開展并不順利，我已十分窮困潦倒，甚至可能存在“離婚”

的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了2個(gè)孩子（美國的養(yǎng)育本錢是否也不高

啊），老二還患上了自閉癥？于是我放棄創(chuàng)業(yè)，選擇進(jìn)入蓮花公司

（一家office辦公軟件公司），最后又不安分的認(rèn)識(shí)了網(wǎng)景的朋

友，參加了網(wǎng)景（我的專業(yè)技術(shù)能力是毋庸置疑的）。

進(jìn)入網(wǎng)景之后是我職業(yè)生涯開展的分水嶺，在這里我認(rèn)識(shí)了網(wǎng)

景創(chuàng)始人馬克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句話

特別用心，我們的合作與其他人不一樣，既沒有意見不合而產(chǎn)生相

互嫉恨，也沒有毫無幫助、不疼不癢的阿諛奉承，我們都會(huì)敏銳指

出對方缺點(diǎn)（這一點(diǎn)是何其重要啊）。

loudcloud（其實(shí)國外的云理念是多么早就有了啊，只是媒體沒有宣

傳而已），loudcloud的開展前期很順利，但突然之間互聯(lián)網(wǎng)泡沫

出現(xiàn)（1999年），我們所有客戶（IT公司）的業(yè)務(wù)都不好了，我們

的開展前景可想而知，這是一次生死存亡的時(shí)候，我們居然通過上

市逃過了危機(jī)（投資人以及投行對于我們來說已非常熟悉了，不得

不說美國的另一方面[快變美分了]，企業(yè)建立互信的本錢確實(shí)比較

低，于是很多geek可以專心在技術(shù)研究上，他不需關(guān)注被抄襲，或

者好產(chǎn)品無人投資，至少投資的時(shí)機(jī)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們）。

loudcloud生不逢時(shí)，又到了完全經(jīng)營不下去的地步，最后將

其賣給了EDS公司。我很聰明，將其有意思的opsware部分剝離出

來，成立了新的軟件公司，為此繼續(xù)開展下去。

opsware的最大客戶居然是EDS，opsware的開展并不順利，請

最大的工作放在了伺候好大客戶，并且還有通過收購其他小公司來

滿足大客戶的嗜好（原來風(fēng)險(xiǎn)投資如此重要），在opsware開展到

一個(gè)極佳位置時(shí)，我們以高價(jià)賣出了公司，完畢了我的創(chuàng)業(yè)生涯，

成為了一個(gè)風(fēng)投。

有太多詳細(xì)的執(zhí)行類工作需要思考與實(shí)現(xiàn)，每一件事情都想停

下來好好思考，但后來發(fā)現(xiàn)，在目前的位置上更需要我做的是幫助

大家明確目標(biāo)，并且調(diào)動(dòng)大家一起實(shí)現(xiàn)。這是管理工作的本質(zhì)。

今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標(biāo)

題“是完畢，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動(dòng)也有11天

了，而12號(hào)這次的讀書活動(dòng)也會(huì)暫時(shí)告一段落。

這次活動(dòng)是一次很好的鼓勵(lì)監(jiān)視大家讀書的方式，同時(shí)，也讓

不同學(xué)校、部門的老師能夠以讀書為由，翻開彼此的心門進(jìn)展交

流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交

流，成長與努力，在這次的活動(dòng)中，既是短期的完畢，也是長期的

開始。

說回此書，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》

正如它的名字一樣，實(shí)際上給出的是當(dāng)企業(yè)頻現(xiàn)危機(jī)時(shí)，創(chuàng)業(yè)CEO

如何力挽狂瀾公司的建議。

作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細(xì)描述了自己當(dāng)

時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)

夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個(gè)管理學(xué)書籍中都是不常

見的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢想。

這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看

過幾十本書，唯獨(dú)這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因

為創(chuàng)業(yè)離目前的自己太遠(yuǎn)，而企業(yè)管理類書籍又是超出平時(shí)閱讀舒

適區(qū)的，這次參加國慶讀書活動(dòng)，重新拾起，下定決心讀完。