人才選用育留

人力資源管理——人才選用育留

張菁

目錄

1、人才概述

2、選人篇

3、用人篇

4、育人篇

5、留人篇

第一章

人才概述

第一節(jié) 人才的重要性

古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就認(rèn)識(shí)到了人才的重要性。在我國(guó)歷史上，

歷代思想家、政治家都認(rèn)識(shí)到“為政之要，惟在得人”，發(fā)出了“千軍易得，一將難求”的

感嘆。

百度：“人才是指那些具有良好的內(nèi)在素質(zhì)，并具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，能夠進(jìn)行

創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。”

新華字典：“所謂人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”

第二節(jié) 人才的標(biāo)準(zhǔn)

衡量人才的具體標(biāo)準(zhǔn)——德才兼?zhèn)洹?/span>

德才兼?zhèn)浔蛔u(yù)為是“千古用人第一標(biāo)準(zhǔn)”。其本質(zhì)是要求員工的一切行為都要做到有德、有

才，兩者兼?zhèn)?，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特別強(qiáng)調(diào)，如果在戰(zhàn)亂期間不能過(guò)

多考慮“德”，那么“喪亂既平，則非才行兼?zhèn)洳豢捎靡病?/span>”

唐太宗又增加了“學(xué)識(shí)”一條，說(shuō)：“今所任用，必須以德行、學(xué)識(shí)為本。”明代劉斌認(rèn)為，

擔(dān)任重要職務(wù)的人不僅要德才兼?zhèn)洌€必須有器量，“所謂量者，能受善言，能容賢才，非

包藏隱忍，持祿保位而已。”王夫之則在才能、器量之外，加上了“意志”，認(rèn)為成就大小看

才能，才能發(fā)揮如何看器量，器量大小“視其志之所持”，志不堅(jiān)定終將一事無(wú)成。

綜合起來(lái)講，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)就在于以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：

眾所周知，胸懷決定事業(yè)的成敗、胸懷決定人生的高度 “高端的人，胸懷是衡量的第一標(biāo)

準(zhǔn)；中端的人，品德是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；低端的人，才能是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)。”

專業(yè)素質(zhì)、道德品質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Α?/span>

1）最高標(biāo)準(zhǔn)：胸懷寬廣、德才兼?zhèn)?、義利兼顧、榮辱與共；

2）基本標(biāo)準(zhǔn)：能干、積極、忠誠(chéng)；

3）最低標(biāo)準(zhǔn)：至少有一個(gè)用得上的專長(zhǎng)、至少有一個(gè)令人欣賞的美德、沒(méi)有不能接受的缺

點(diǎn)。

第二章

選人篇

第一節(jié) 選人的重要性

杰克.韋爾奇說(shuō)：

我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上。

因此，惠普認(rèn)為：選人就如同是選鉆石

優(yōu)秀員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn),一家企業(yè)要想持續(xù)健康地發(fā)展,在選拔人才方面必須下大力

氣。

第二節(jié) 選人的誤區(qū)

1、尋找“超人”

對(duì)人才的要求過(guò)于苛刻，“此人只應(yīng)天上有，人間能得幾回聞”？

2、“俄羅斯套娃”現(xiàn)象

害怕比自己厲害的人難以駕馭，便喜歡選一些比自己能力差的，自己管得住的人。

3、偏聽(tīng)偏信

僅憑聽(tīng)說(shuō)，未作親自考察。

4、以對(duì)自己的態(tài)度劃線

對(duì)自己奉迎者，無(wú)才也是有才；對(duì)自己不奉迎者，有才也是無(wú)才。所以人們把此種現(xiàn)象概

括為：“說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。”

第三節(jié) 選人的原則

選人的四點(diǎn)原則：

（一）選人勿苛刻，適合即可

（二）避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象

（三）親自考察人才

（四）全方位考察人才

（一）選人勿苛刻，適合即可

從崗位適配的角度來(lái)看，選人——只選對(duì)的，不選貴的。劉邦和項(xiàng)羽爭(zhēng)奪天下，手下有這樣

一幫人：樊噲是殺狗的屠夫，灌嬰是布販，婁敬是車夫，彭越是強(qiáng)盜，周勃是吹鼓手，韓信

是待業(yè)青年。陳平一開(kāi)始跟魏王混，混不下去，看到項(xiàng)羽猛，就又去投奔項(xiàng)羽。但在項(xiàng)羽那

混的不是很好，于是又跑去找劉邦跟劉邦混。

（二）避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象

從領(lǐng)導(dǎo)者的氣度角度，我們要敢于雇傭比我們更厲害的人。David Ogilvy說(shuō)，“如果我們每

個(gè)人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會(huì)變成一家侏儒公司。但是如果我們每個(gè)人

都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會(huì)變成一家巨人公司。”

（三）要親自考察人才

實(shí)踐考察人才——孟子指出，“國(guó)人皆曰賢，然后察之，見(jiàn)賢焉，然后用之。”《呂氏春秋》

告誡人們，判斷人時(shí)“無(wú)以毀譽(yù)非議定其身”，不要輕信議論，要親自考察。張居正主張?jiān)?/span>

實(shí)際工作中考察才干，“用舍進(jìn)退，一以功實(shí)為準(zhǔn)，毋徒眩于聲名，毋盡拘于資格，毋搖之

以毀譽(yù)，毋雜之以愛(ài)憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大節(jié)”。

【堯?qū)λ吹目疾臁?/span>

《史記?五帝本紀(jì)》記載，堯是帝嚳的兒子，是一位賢明的部落領(lǐng)袖，他要大臣舉薦繼任者，

四岳（即四個(gè)部落首領(lǐng)）推薦舜。根據(jù)是，舜的父親頑，母親囂，弟弟傲，舜皆和以孝，進(jìn)

之于善，這樣的人不至于奸惡；舜20歲時(shí)，就以孝而聞名天下，盡管舜享有好名聲，但堯

對(duì)此并不放心，表示“吾其試哉”，再確定其繼承人地位。

堯的主要做法：一是堯把自己的兩個(gè)女兒嫁給舜為妻，通過(guò)舜對(duì)待妻子的態(tài)度來(lái)考查其德行。

二是使九位男子與舜相處，以觀察其如何對(duì)待別人。三是使舜“慎和五典”，管理陰陽(yáng)術(shù)數(shù)

天文歷法官員，舜管理有方，“五典能從”。四是讓舜察舉和管理有才德的百官，結(jié)果“百官

時(shí)序”。五是讓舜鏟除當(dāng)時(shí)的四大劣跡昭著者，舜做到了，遠(yuǎn)近諸侯聞風(fēng)而敬舜。六是使舜

入山林川澤、經(jīng)受暴風(fēng)雷雨，“舜行不迷”。

（四）全方位考察人才

常常會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：從上往下看，會(huì)把人看矮了；從下往上看，會(huì)把人看高了；從近往

遠(yuǎn)看，會(huì)把人看小了；從門往外看，會(huì)把人看扁了。因?yàn)椤?/span>橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各

不同”，出現(xiàn)“偏視”在所難免。問(wèn)題不在于一時(shí)的偏，就怕方位的不全。我們只有從“遠(yuǎn)

近高低各不同”的不同處認(rèn)識(shí)人，爾后綜合求出“平均值”，才能把人看準(zhǔn)、看透。

因此，可借鑒古人“八觀六驗(yàn)”、“六戚四隱”的識(shí)人方法，站在高、低、上、下、左、右等

不同的角度來(lái)識(shí)人，然后進(jìn)行綜合分析，既看到其長(zhǎng)處，又看到其短處；既看到長(zhǎng)中之短，

又看到短中之長(zhǎng)，才能客觀、全面、準(zhǔn)確地識(shí)別人才。

【資料：“八觀六驗(yàn)”與“六戚四隱”】

《呂氏春秋》之《論人篇》的“八觀六驗(yàn)”、“六戚四隱”作了比較全面的總結(jié)?？胺Q經(jīng)典，

至今仍可以借鑒。

“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進(jìn)，富則觀其所養(yǎng)，聽(tīng)則觀其所行，止則觀其所好，

習(xí)則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為；喜之以驗(yàn)其守，樂(lè)之以驗(yàn)其僻，怒之以

驗(yàn)其節(jié)，懼之以驗(yàn)其特，哀之以驗(yàn)其人，苦之以驗(yàn)其志。八觀六驗(yàn)，此賢王之所以論人也。

論人者，又必以六戚四隱。何謂六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何謂四隱？交友、故舊、

邑里（鄰居）、門郭（親信）。內(nèi)則用六戚四隱，外則用八觀六驗(yàn)，人之情偽、貪鄙、美惡無(wú)

所失矣。此圣王之所以知人也。”

諸葛亮的知人七法對(duì)人才的考察也很有實(shí)踐的意義：“問(wèn)之以是非，以觀其志；窮之以辭辯，

以觀其變；咨之以計(jì)謀，以觀其識(shí)；告之以禍患，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以

利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。”

【故事：魏文侯選宰相】

李悝是魏文侯時(shí)的重要人物，他是孔門高徒子夏的學(xué)生，文武雙全。魏文侯攻下中山后，派

李悝前往鎮(zhèn)守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有條，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想

要提拔一人為宰相，他有兩個(gè)人選，一個(gè)是魏成，一個(gè)是翟璜，哪個(gè)比較合適呢？魏文侯舉

棋不定，便找來(lái)李悝，聽(tīng)聽(tīng)他的意見(jiàn)。

當(dāng)時(shí)李悝的地位不及魏成與翟璜，他便以“卑不謀尊”為由，拒絕發(fā)表意見(jiàn)。魏文侯堅(jiān)持道：

“你不要?；^，說(shuō)說(shuō)你的看法吧。”

但李悝終究還是比較滑頭，沒(méi)有明說(shuō)，卻拐彎抹角地說(shuō)：“其實(shí)哪個(gè)人比較適合當(dāng)宰相，是

容易看出來(lái)的，只是主公沒(méi)有明察罷了。只要考察以下五個(gè)方面，就能分出兩人的優(yōu)劣了：

第一，他平日親近的是什么人；第二，他有了錢后會(huì)給什么人；第三，飛黃騰達(dá)后，他舉薦

了什么人才；第四，窮困時(shí)看他會(huì)不會(huì)做出不仁之事；第五，貧賤時(shí)看他會(huì)不會(huì)接受不義之

財(cái)。”

聽(tīng)到這里，魏文侯已經(jīng)心里有數(shù)了，便說(shuō)道：“我已經(jīng)有合適的人選了，先生請(qǐng)回吧。”

第三章 用人篇

第一節(jié) 用人的重要性

《史記?高祖本紀(jì)》:“夫運(yùn)籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，

給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，

皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范曾而不能用，此其所以為我擒也。”

一名優(yōu)秀的管理者的最大本事就是四個(gè)字：知人善任。企業(yè)對(duì)人、財(cái)、物的整合都需要通

過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)，一旦在用人方面出現(xiàn)問(wèn)題，等待企業(yè)的將是災(zāi)難和痛苦。

如果將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)看成給衣服扣紐扣，人才就是第一粒紐扣如果第一粒紐扣扣錯(cuò)了，剩下

的紐扣想不扣錯(cuò)都難。所以，企業(yè)的一切問(wèn)題都是人的問(wèn)題導(dǎo)致的，一切錯(cuò)誤都和人的錯(cuò)

誤有關(guān)。

用人有道，則人才濟(jì)濟(jì)、人盡其才；用人無(wú)謀，則盡無(wú)可用之人，或是無(wú)人可用。

01 須以品德為先

這是用人的首要原則。司馬光總結(jié)說(shuō)，自古以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不?/span>

矣。因此，蒙牛老總牛根生總結(jié)的用人原則很值得借鑒：“德才兼?zhèn)洌?/span>優(yōu)先使用；有德無(wú)才，

培養(yǎng)使用； 有才無(wú)德，限制使用；有才有德，破格重用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用。”

從企業(yè)用人的角度來(lái)講，這里的德就是指職業(yè)道德，比如“愛(ài)崗敬業(yè)，誠(chéng)實(shí)守信、保守機(jī)

密、遵紀(jì)守法、堅(jiān)持準(zhǔn)則、廉潔自律”等。

02 合適的人放在合適的位子上

用人不能學(xué)醫(yī)生，看誰(shuí)都有??；要學(xué)木匠，塊塊材料都有用。正所謂是：“世間沒(méi)有廢品，

只有放錯(cuò)地方的物品。”因此，將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長(zhǎng)的崗位，這是用人

最基本的原則。清人顧嗣協(xié)寫的《雜詩(shī)》中對(duì)此有很經(jīng)典的比喻：

駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛。

堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。

舍長(zhǎng)以取短，智高難為謀。

生材貴適用，慎勿多苛求。

1）殺牛用雞刀

給員工一些挑戰(zhàn)和壓力是正確的，但是絕對(duì)不能拔苗助長(zhǎng)。拔苗助長(zhǎng)不是對(duì)員工的愛(ài)護(hù)，而

是對(duì)員工的摧殘。

2）殺雞用牛刀

第一，牛刀不愿意殺雞，有機(jī)會(huì)就撤退。

第二，牛刀殺雞的效果并不好，還不如用殺雞刀。

第三，成本太高，讓企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

【故事：彌勒佛與韋陀】

去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的

韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌樂(lè)佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，

所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)

越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂(lè)佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑

迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩

人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

03 揚(yáng)長(zhǎng)而避短，發(fā)揮人才的長(zhǎng)處

兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之才。古人講，“人莫不有才，才莫不可用。才取其長(zhǎng)，用當(dāng)其宜，則

天下之士皆吾臂指也。”人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再遜的人

總有一方面較他人一日之長(zhǎng)。用人之長(zhǎng)，天下無(wú)不可用之人，用人之短，則天下無(wú)可用之人。

用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長(zhǎng)，然后，揚(yáng)長(zhǎng)避短，量才

適用。

德魯克說(shuō)，作為一名有效的管理者，為了取得工作成果，必須要用人所長(zhǎng)，不僅用同事、下

屬的長(zhǎng)處，還要用自己的長(zhǎng)處。

因此，作為管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處。

一個(gè)人的缺點(diǎn)往往暗示著他的優(yōu)點(diǎn)：

1.當(dāng)你討厭一個(gè)人急性子，你為什么看不到他的行動(dòng)力？

2.當(dāng)你討厭一個(gè)人很強(qiáng)勢(shì)，你為什么看不到他的決斷力？

3.當(dāng)你討厭一個(gè)人說(shuō)話繞彎，你為什么看不到他的思維縝密？

4.當(dāng)你討厭一個(gè)人行動(dòng)緩慢，你為什么看不到他的包容和淡定？

【案例：神偷請(qǐng)戰(zhàn)】

楚將子發(fā)愛(ài)結(jié)交有一技之長(zhǎng)的人，并把他們招攬到麾下。有個(gè)人其貌不揚(yáng)，號(hào)稱“神偷”的

人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國(guó)進(jìn)犯楚國(guó)，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。

子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強(qiáng)大的齊軍面前，簡(jiǎn)直無(wú)計(jì)可施了。這時(shí)神偷請(qǐng)戰(zhàn)。

夜幕掩映下，神偷將齊軍主帥的睡帳偷了回來(lái)。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給，并對(duì)齊

軍主帥說(shuō)：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來(lái)奉還。”當(dāng)天晚上，神偷又去將齊

軍主帥的枕頭偷來(lái)，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來(lái)

了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽(tīng)說(shuō)此事，甚為恐懼，主帥驚駭?shù)貙?duì)幕僚們說(shuō)：“如果再

不撤退，恐怕子發(fā)要派人來(lái)取我的頭了。”于是，齊軍不戰(zhàn)而退。

04 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，疑人不用，用人不疑，只是初級(jí)階段。如果只是用而不疑，那企

業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來(lái)越少。正確的態(tài)度是：“用人也要疑，

疑人也可用。”

用人也要疑：這個(gè)“疑”主要是指約束和監(jiān)督機(jī)制。人才也不能為所欲為，必須在制度范

圍內(nèi)行事。企業(yè)管理中，既要有授權(quán)激勵(lì)機(jī)制，又要有監(jiān)督制約的機(jī)制，這是企業(yè)管理不

可或缺的“兩個(gè)輪子”。

疑人也可用：就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護(hù)人才、愛(ài)惜人才的目的，觀

察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒(méi)人才和浪費(fèi)人才。這是不拘一格的大膽用人觀。

敢用疑人，會(huì)用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證企業(yè)的人才用之不

竭。

005 用人勿求全責(zé)備

世間最大的浪費(fèi)，不是水浪費(fèi)，也不是能源浪費(fèi)，而是人才的浪費(fèi)。

人非圣賢，總有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者

要有寬容之心，不要求全責(zé)備。古人講“水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”，求全責(zé)備，則人

心不附。縱觀歷史，凡用人求全責(zé)備的皆不能成事，而用人“貴適用，勿苛求”的皆有奇

勛。因此，拋開(kāi)對(duì)下屬的種種偏見(jiàn)，耐心觀察每位下屬的表現(xiàn)，發(fā)掘他們的潛質(zhì)，并加以訓(xùn)

練與鼓勵(lì)，你將有意想不到的收獲。

【案例：NBA的不拘一格，唯才是舉】

NBA是一個(gè)濃縮的舞臺(tái)，它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開(kāi)心懷吸納全世界的籃

球精英。不論國(guó)籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團(tuán)隊(duì)奪取勝利，并使這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)揚(yáng)

光大的人，都會(huì)受到它熱烈的歡迎，它能給無(wú)數(shù)狂熱的追夢(mèng)者提供最佳平臺(tái)，它甚至還能滿

足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。

NBA不論膚色國(guó)籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大舞臺(tái)，讓你縱情表演。

為了使天下人才為我所用，NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現(xiàn)人才就緊抓不放。

為了挖姚明，火箭隊(duì)的經(jīng)理就不厭其煩，飛來(lái)飛去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。

NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘進(jìn)隊(duì)

的小矮人；既有重達(dá)300多磅的“大鯊魚(yú)”，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在NBA大顯

身手。

06 用人不論資級(jí)

論資排輩的觀念，是選拔人才中的一種最普遍、最頑固的習(xí)慣勢(shì)力。古人就說(shuō)，“當(dāng)自其壯

年心力精強(qiáng)時(shí)用之，若拘以資格，則往往至于耆老，此不思之甚也。”（《金史》卷八《世宗

紀(jì)》）

【郭臺(tái)銘的用人哲學(xué)】

業(yè)界曾流傳一句話：“郭臺(tái)銘喜歡用沒(méi)有退路的人。”郭臺(tái)銘用人的一大原則，就是看他有沒(méi)

有賣命的決心。而沒(méi)有退路的人通常都愿意全力以赴。“給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用

處不大，而且他也不會(huì)感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會(huì)全力以赴，而且還會(huì)

感謝你！”這也是郭臺(tái)銘的用人一大法則。

第四章 育人篇

第一節(jié) 育人的重要性

（一）不能提高下屬的素質(zhì)則是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將

一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。但

是，寧肯“鞭打慢?！?/span>，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬

強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過(guò)各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸

成熟，其素質(zhì)也才能逐漸提高，才能實(shí)現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值。

（二）人才培育是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升的保障

培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利，而是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最必須的、最重要的手段！松下

幸之助說(shuō)，“出產(chǎn)品之前先出人才。一個(gè)優(yōu)秀的管理者總是不失時(shí)機(jī)地把對(duì)人才的培養(yǎng)和訓(xùn)

練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會(huì)背景下的‘殺手锏’，誰(shuí)擁有了它，誰(shuí)就預(yù)示

著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會(huì)對(duì)培育人才置若罔聞。”

（三）只有輸出，沒(méi)有輸入，人才便會(huì)干枯

人才的使用過(guò)程，是一個(gè)人才的輸出過(guò)程。任何一個(gè)系統(tǒng)，如果只有輸出而沒(méi)有輸入，那

么，這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)無(wú)法維持長(zhǎng)久，就會(huì)失去應(yīng)有的功能。要使人才保持并增長(zhǎng)其才能，則

必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實(shí)際工作中進(jìn)行培養(yǎng)和

鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢(shì)的能力。

第二節(jié) 育人的原則

思想為先

思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對(duì)價(jià)值觀/態(tài)度、責(zé)任心、思想觀念等的教導(dǎo)。

以身作則

言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領(lǐng)導(dǎo)自己沒(méi)有做到的就不可能要求下屬做好。

及時(shí)糾錯(cuò)

及時(shí)糾錯(cuò)就是指領(lǐng)導(dǎo)在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或錯(cuò)誤時(shí)，要及時(shí)給予更正。

循序漸進(jìn)

柳傳志說(shuō)，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓

他從縫鞋墊做起。”

因材施教

不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。

激發(fā)鼓勵(lì)

有時(shí)候下屬可能對(duì)自己缺乏信心，不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要多多鼓勵(lì)下屬，

激發(fā)下屬的潛能。

第三節(jié) 育人的方法

（一）導(dǎo)師制

導(dǎo)師制是傳統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的方法，也就是師傅帶徒弟的方法。導(dǎo)師就是在員工周圍有相當(dāng)豐

富經(jīng)驗(yàn)的老員工或員工的直接上級(jí)，他會(huì)把公司正確的理念、方法傳達(dá)給員工，并通過(guò)日常

的工作來(lái)具體地指導(dǎo)、培育下屬。

【案例：華為的全員導(dǎo)師制】

新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比較久的老員工，

把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。此時(shí)，導(dǎo)師的作用是很

大的。

華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想。“導(dǎo)師”

呢，也就是比“學(xué)生”進(jìn)公司早個(gè)一年半截，業(yè)務(wù)熟點(diǎn)兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”

是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒(méi)有身份地位的差距。

“思想導(dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。

業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場(chǎng)部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的

方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè)“導(dǎo)師”自然就派上用場(chǎng)了；至于說(shuō)拜訪客戶，制作配置、報(bào)

價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè)“導(dǎo)師”在。

讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動(dòng)力。導(dǎo)師為了當(dāng)

好這個(gè)表率，他一定會(huì)更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽(yù)感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也

是，他從一個(gè)僅僅比他多了一個(gè)年頭的師傅身上看到了華為對(duì)員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成

果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。

（二）集中培訓(xùn)

集中培訓(xùn)便于系統(tǒng)地培訓(xùn)知識(shí)、技能和態(tài)度，并能實(shí)現(xiàn)同時(shí)對(duì)多名員工的批量培訓(xùn)。

（三）授權(quán)

一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會(huì)給

下屬造成依賴感，使得下屬不會(huì)獨(dú)立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，成為了溫室里的花朵，

如何才能擔(dān)當(dāng)大任？

【案例：柳傳志的授權(quán)培育法】

柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：

? 第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等

諸方面求得一致，同時(shí)要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動(dòng)思

考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。

? 第二，先把責(zé)權(quán)利說(shuō)清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸?/span>

長(zhǎng)。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩；二是帥

才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來(lái)；三是他們獨(dú)當(dāng)一面后，柳傳志也能騰出時(shí)間和

精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。

（四）輪崗

必要的輪崗是人才輩出的有效機(jī)制。輪崗可以有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問(wèn)

題，特別是能發(fā)現(xiàn)員工真正的擅長(zhǎng)，并培養(yǎng)出一專多能的人才。

（五）學(xué)習(xí)分享會(huì)

團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)分享會(huì)是建設(shè)“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”的非常好的工具，在培育下屬方面可以借鑒使用。

學(xué)習(xí)分享會(huì)是通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員定期對(duì)工作上或生活上的經(jīng)驗(yàn)、感悟以及學(xué)習(xí)到的知識(shí)進(jìn)行集中

分享的方式，來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。這既是一種分享，也是一種監(jiān)督。

【參考：學(xué)習(xí)分享會(huì)的議程】

一、每位團(tuán)隊(duì)成員分享一個(gè)自己過(guò)去成功的故事，其他人談出感受或略作點(diǎn)評(píng)。

二、每位團(tuán)隊(duì)成員分享自己近期通過(guò)讀書(shū)、上網(wǎng)或看視頻等學(xué)到的讓自己感觸很深的道理。

三、每位團(tuán)隊(duì)成員分享近期工作、生活上的感悟或總結(jié)出的道理。

第五章 留人篇

第一節(jié) 人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析

常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠(yuǎn)去；重

點(diǎn)培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無(wú)疑讓我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚為遺憾。

但我們要正確地看待人才的流動(dòng)。東漢初年馬援對(duì)劉秀說(shuō)：“當(dāng)今之世，非但君擇臣，臣亦

擇君。”的確，“良禽擇木而棲”，一流的人才也總是在尋找適合自己的最佳機(jī)會(huì)。惠普公司

認(rèn)為，每個(gè)人都是主觀自己，客觀他人，每個(gè)人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對(duì)自

己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對(duì)公司的關(guān)懷前面，這并不是不忠誠(chéng)。

什么才是對(duì)公司的忠誠(chéng)？惠普認(rèn)為——你只要在這個(gè)公司干一天，就要替公司說(shuō)話，替公

司做事，就要維護(hù)公司的利益。這才叫忠誠(chéng)。

因而，員工離開(kāi)公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而并不是對(duì)公司的背叛。而讓一

個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者假慈悲。“樹(shù)挪死，人挪

活”，人才流動(dòng)可以充分發(fā)揮人才的價(jià)值。孫權(quán)不用龐統(tǒng)，龐統(tǒng)可以投奔劉備，終于當(dāng)了劉

備的副軍師，雖然時(shí)間短促，但也顯露了他非凡的才能。而徐庶被迫進(jìn)入曹營(yíng)，一言不發(fā)，

一生再?zèng)]有什么作為。

“人才流動(dòng)，水活魚(yú)肥”。為了盤活人才，NBA甚至主動(dòng)促進(jìn)人才的流動(dòng)，因而每年都要成

批地交換球星。交換出去的并非就是打得不好的，而是因?yàn)橥晃恢萌瞬艙頂D，或者個(gè)人與

球隊(duì)風(fēng)格不同，或者覺(jué)得自己換個(gè)球隊(duì)會(huì)發(fā)揮更好，像尤因、奧尼爾等許多大牌明星照樣被

換來(lái)?yè)Q去。人才流動(dòng)的結(jié)果是人盡其才，各得其所。

人才的合理流動(dòng)，是企業(yè)發(fā)展不可逾越的客觀規(guī)律，由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適

應(yīng)”與“不適應(yīng)”的問(wèn)題，就必然會(huì)產(chǎn)生人才的流動(dòng)；如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長(zhǎng)期滯留到

某一職位上，而不進(jìn)行合理的流動(dòng)（包括在內(nèi)部提供二次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)），不僅不能促進(jìn)人才的

成長(zhǎng)，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。很多員工會(huì)深陷在不適合自己的工作中無(wú)法擺脫，

企業(yè)也同時(shí)被這些沒(méi)有發(fā)揮出水平的員工所拖累。

員工離職有許多正面影響。

比如：業(yè)績(jī)較差者的離開(kāi)，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；同時(shí)，

員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。離職也使得公司能夠重

新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)保持

競(jìng)爭(zhēng)力。

可見(jiàn)，人才的流動(dòng)是極其正常的現(xiàn)象，它并非是洪水猛獸，其實(shí)，外流者也是資源——流而

不失。對(duì)一般組織而言，人才流出就是人才資源的失去。而精明的經(jīng)營(yíng)者注重對(duì)人才“流

出資源”的挖掘，實(shí)現(xiàn)人才資源的永久效益。人才流動(dòng)甚至于人才流失是不可避免的，重

要的是建立起組織與所有員工的“永久關(guān)系”，讓人才流出后仍成為組織的永久財(cái)富。

因此，要非常公正客觀地看待人才流動(dòng)。能留則盡量留，不能留則做個(gè)順?biāo)饲?，何?lè)而

不為？

惠普公司對(duì)人才的流動(dòng)向來(lái)持寬容豁達(dá)的態(tài)度。一個(gè)離開(kāi)惠普出去創(chuàng)業(yè)的人士說(shuō)：“惠普每

年至少要花1000萬(wàn)用在人才培訓(xùn)上，有的來(lái)惠普只是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽”。對(duì)此，

惠普公司認(rèn)為：“人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大的吸引力。人家想走，強(qiáng)留也不安心。一些

優(yōu)秀的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，這也符合惠普的一貫堅(jiān)持的雙贏精神”。

第二節(jié) 人才流失的危害概述

雖然員工的合理流動(dòng)是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前許多企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性，

甚至出現(xiàn)危險(xiǎn)性。

員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而

且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性，也影響在職員工的士氣和穩(wěn)定性，如果

人才到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了，對(duì)企業(yè)的危害更大。因此，除了需要淘汰的員工外，如果對(duì)人才

流失不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如果員工的流失率過(guò)

大，應(yīng)該仔細(xì)探求原因，難道員工翅膀硬了就一定要飛嗎？

【案例：雖楚有材，晉實(shí)用之】

“雖楚有材，晉實(shí)用之”，這句話出自《左傳》。材指的就是人才。楚國(guó)出了很多人才，但真

正用上這些人才的卻是晉國(guó)，于是后來(lái)便有了“楚才晉用”這句成語(yǔ)。

春秋時(shí)期，秦、晉是人才流入大國(guó)，而楚國(guó)是人才流失最嚴(yán)重的諸侯國(guó)。楚國(guó)的一位重臣曾

經(jīng)為國(guó)君例舉了20多位由楚國(guó)流向敵國(guó)的人才，在春秋中后期，這種人才外流的傾向更加

凸顯。

佞臣用事，國(guó)君屢出昏招，大肆殺戮功臣，加劇了人才大逃亡進(jìn)程。國(guó)內(nèi)人才尚且資于敵國(guó)，

國(guó)外的人才更是視楚為畏途，裹足不敢入楚，人才梯隊(duì)的生態(tài)狀況急劇惡化。

到了楚悼王繼任的時(shí)候，楚國(guó)這個(gè)地盤最大的諸侯國(guó)，已經(jīng)人才極度匱乏，肌體嚴(yán)重僵化，

朝堂上充斥的多是老邁、昏聵之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。

【案例：袁紹的人才流失與官渡之?dāng)　?/span>

袁紹身披四世三公的光環(huán)，在諸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀

州，又將韓馥的部下收入麾下，一時(shí)間，文臣武將云集，人才之盛，讓人眼饞。然而，袁紹

優(yōu)柔寡斷，缺乏雄才大略，又不能重視人才，采納忠言，因此人才紛紛離他而去。

我們從曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、張頜、許攸、董昭、崔琰等都是先

投袁紹，然后再投曹操的，袁紹的人才流失可見(jiàn)一斑。特別是官渡之戰(zhàn)時(shí)，許攸的臨陣倒戈，

直接導(dǎo)致袁紹的官渡之?dāng)　?/span>

第三節(jié) 人才流失的原因分析

離職背后的關(guān)鍵數(shù)字

01 入職1個(gè)月離職，與HR的關(guān)系較大

員工入職一個(gè)月時(shí)，如果HR沒(méi)有組織很好的入職接待與手續(xù)辦理、入職培訓(xùn)與考核、入職

溝通與關(guān)懷，那么很可能會(huì)導(dǎo)致員工離職，因?yàn)槿绻?/span>HR沒(méi)有做到上述入職事項(xiàng)，這說(shuō)明公

司還不夠正規(guī)，或者從企業(yè)文化上反映出公司對(duì)新員工不夠重視。

02 入職3個(gè)月離職與直接上司關(guān)系大

有句話說(shuō)，“進(jìn)入的是公司，離開(kāi)的是上司”。因此，當(dāng)員工經(jīng)過(guò)三個(gè)月的共事，發(fā)現(xiàn)上司的

管理水平較低，或與上司在價(jià)值觀、工作目標(biāo)、管理方式、工作風(fēng)格等方面分歧嚴(yán)重，也是

導(dǎo)致人才流失的因素。

03 入職6個(gè)月離職與企業(yè)文化關(guān)系大

員工工作，并不僅僅只是為了薪水，良好的企業(yè)文化如同豐厚的“精神薪金”，對(duì)員工也異

常重要。比如，具有親和、平等和包容的團(tuán)隊(duì)氛圍，能夠讓員工將自己的夢(mèng)想和公司的目標(biāo)

緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的雙贏，這樣的企業(yè)文化顯然具有很強(qiáng)的新引力，反之，

則會(huì)造成人才流失。

04 入職1年離職與薪酬關(guān)系比較大

“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”。薪酬福利雖然不是員工關(guān)注的全部，但卻

是員工愿意留下來(lái)工作的根本因素。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買其人力資源的

“價(jià)值回報(bào)”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才

價(jià)值的評(píng)價(jià)。

05 入職3年離職與發(fā)展空間關(guān)系比較大

人與事不相適應(yīng)，用非所學(xué)，用非所長(zhǎng)，個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)；培訓(xùn)機(jī)會(huì)少、升遷機(jī)

會(huì)少，人才被閑置，沒(méi)有發(fā)展空間；或工作單調(diào)缺乏挑戰(zhàn)而引起職業(yè)倦怠。這些因素也是導(dǎo)

致人才流失的主要原因。

如果“英雄無(wú)用武之地”，自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，必然會(huì)另謀高就。

06 入職6年離開(kāi)的可能性很小，主要因公司的前景

在中國(guó)，入職六年的員工可以算得上是公司的元老了，一般來(lái)講，在公司內(nèi)均會(huì)積累較為

豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈，甚至也有一個(gè)不錯(cuò)的職位和收入，這個(gè)時(shí)候離職風(fēng)險(xiǎn)較大。但如果公

司的發(fā)展前景不明或內(nèi)部管理混亂，對(duì)個(gè)人的未來(lái)也看不到希望，如果這個(gè)時(shí)候有更好的

機(jī)會(huì)，或者獵頭出高薪來(lái)挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。

入職6年離開(kāi)的可能性很小，主要因公司的前景

【案例：2008-2009，谷歌17位頂梁人才離職：四大離職原因】

美國(guó)媒體發(fā)表分析文章稱，作為全球最成功和最知名的企業(yè)，谷歌在2008-2009年有包括李

開(kāi)復(fù)在內(nèi)的17位頂級(jí)高管離開(kāi)谷歌。為什么如此眾多的人才會(huì)相繼離開(kāi)一家如此成功的公

司？某專業(yè)機(jī)構(gòu)在與諸多離開(kāi)谷歌的人士進(jìn)行交談后，基本歸納出了以下四個(gè)原因。

? 谷歌不再像以前那樣具有創(chuàng)業(yè)精神。

? 谷歌的高層職位畢竟有限。

? 眾多公司都試圖招募谷歌的員工，向他們提供大筆薪酬和誘人的職位。

? 谷歌如今已經(jīng)是一家龐大的公司，因此即便人員流動(dòng)比例不大，看起來(lái)也會(huì)有眾多

員工流失。

第四節(jié) 留住人才的方法推薦

01 提升HR管理水平，完善入職引導(dǎo)

員工從面試、入職開(kāi)始，直到試用期轉(zhuǎn)正，這期間的工作都是HR主導(dǎo)的。所以，提升HR

素質(zhì)，完善入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)的工作規(guī)范，對(duì)留人有著非常直觀的作用。

02 提升管理者的管理水平

如前分析，員工的離職與直接上司關(guān)系非常大，因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，

培訓(xùn)管理者的戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、目標(biāo)管理、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、情緒與壓力管理等管

理能力。

03 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

人們外出工作，除了看重待遇，還要看待在企業(yè)“心情愉不愉快”。企業(yè)之間，也是有差別

的，而對(duì)于企業(yè)間的差別，最主要的便是企業(yè)文化了，大家的薪資待遇都大差不差的。

因此，要想留住員工，不是臨時(shí)加薪、加福利就能留得住的，營(yíng)造方便舒適的工作環(huán)境和快

樂(lè)融洽的工作氛圍，讓員工“欲走而更想留”才是非常重要的。

04 通過(guò)待遇挽身

薪酬福利是留住人才的“金手銬”。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的人才，員工最基本的要求就是

薪金的多少。如果自己的薪酬福利沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情

況。

要讓員工給企業(yè)贏利就要讓員工掙錢，并且有豐厚的薪金和溫暖的福利。員工有一桶水時(shí)，

企業(yè)有的是一口井。薪酬福利要堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪

酬福利的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。

【案例：胡雪巖大手筆留人】

胡雪巖籌辦阜康錢莊之初，急需一個(gè)得力的檔手。經(jīng)過(guò)一番考察，決定聘用劉慶生。這劉慶

生原先只是大源錢莊一個(gè)站柜臺(tái)的伙計(jì)，身份很低，但對(duì)本行本業(yè)非常熟悉，且具有很強(qiáng)的

應(yīng)變能力，是個(gè)不可多得的人才。錢莊還沒(méi)有開(kāi)業(yè)，資金周轉(zhuǎn)都沒(méi)到位，胡雪巖就決定給劉

慶生一年二百兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”，而且在決定之后就預(yù)付了一年的工

資。

當(dāng)時(shí)杭州城內(nèi)，保持每頓葷素都有，冬夏綢布皆備的生活水準(zhǔn)，一個(gè)八口之家一個(gè)月吃穿住

的全部花費(fèi)也不過(guò)十幾兩銀子。

劉慶生原先當(dāng)伙計(jì)時(shí)的收入每月不到二兩銀子，不用說(shuō)，胡雪巖一年二百兩的銀子。真是高

薪聘請(qǐng)了，一下子就打動(dòng)了劉慶生的心。

當(dāng)胡雪巖把預(yù)付的一年薪水二百兩銀子拿出來(lái)的時(shí)候，劉慶生激動(dòng)地說(shuō)：“胡先生，您這樣

待人，說(shuō)實(shí)話。我聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。胡先生您吩咐好了，您怎么說(shuō)我怎么干!”胡雪巖的慷慨

一下子安定了劉慶生的心。有了這一年二百兩銀子，劉慶生將留在家鄉(xiāng)的母親妻兒接來(lái)杭州

同住，上可以孝敬于老人，下可以盡責(zé)于兒女，這樣也就再無(wú)后顧之憂?？梢匀娜獯蚶?/span>

錢莊的生意了。

05 通過(guò)感情穩(wěn)心

對(duì)人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛(ài)護(hù)人才三個(gè)方面。

1）重視人才：比如曹操崇尚周公“一沐三握發(fā)，一飯三吐哺，猶恐失天下之士”。并在其短

歌行中寫道，“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心”。

故事：齊桓公的“庭燎之禮”】

齊桓公為了吸引外國(guó)的人才，開(kāi)出高官厚祿，派人到各個(gè)諸侯國(guó)里四處招聘。他還下令在齊

國(guó)的國(guó)內(nèi)每30里設(shè)立一個(gè)驛站，驛站里備上充足的食物。只要外國(guó)的人才到齊國(guó)來(lái)，驛站

會(huì)用專車給他們運(yùn)行李，幫他們喂馬，免費(fèi)提供食宿。要是驛站的管理員服務(wù)得不好就要被

治罪。為了能隨時(shí)接待新晉的人才，在宮廷里通宵點(diǎn)亮火炬。只要有人才來(lái)了，不管是在大

半夜，齊桓公都會(huì)起床來(lái)對(duì)他進(jìn)行面試。這一舉措被史書(shū)稱為“庭燎之禮”。

2）尊重人才

【故事：齊宣王對(duì)孟子的尊重】

有一天，孟子打算上朝見(jiàn)齊宣王?？墒撬€沒(méi)出門時(shí)，齊宣王卻派人來(lái)說(shuō)：“寡人本來(lái)想親

自登門拜訪您，可是突然受風(fēng)寒了，不能吹風(fēng)。如果您能來(lái)朝，我打算接見(jiàn)您。不知可否讓

我見(jiàn)到您呢？” 作為一位君主，對(duì)臣子說(shuō)這樣的話，那可算是客氣到極點(diǎn)了吧，恐怕古往

今來(lái)也沒(méi)有幾位君王能象齊宣王這樣。

3）愛(ài)護(hù)人才：孫子兵法講“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛(ài)子，故可與之俱死”。

06 通過(guò)事業(yè)留人

優(yōu)秀的員工是有明確的職業(yè)目標(biāo)的，他需要在一個(gè)有前途的地方工作。對(duì)那些胸懷抱負(fù)、有

著清晰職業(yè)生涯規(guī)劃的員工來(lái)講，要給他們提供相應(yīng)的工作平臺(tái)，滿足他們奮發(fā)拼搏的愿望

和施展自己才華的機(jī)會(huì)。對(duì)那些沒(méi)有明確事業(yè)目標(biāo)的員工，我們可以結(jié)合公司的發(fā)展，幫助

他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的階梯，幫助其實(shí)現(xiàn)

事業(yè)的成功。

如果企業(yè)能夠幫助員工去做自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工知道自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，企業(yè)會(huì)給

他們提供怎樣的發(fā)展空間，個(gè)人該如何通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)自己的人生抱負(fù)，然后結(jié)合每個(gè)人的特

點(diǎn)通過(guò)一定的途徑去培養(yǎng)，使員工找到自己的定位和明確將來(lái)努力的方向。試問(wèn)如果企業(yè)能

幫員工做到這一點(diǎn)，人才的流失率能不降低嗎？

07 善用激勵(lì)機(jī)制

001 薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)是最基本的激勵(lì)，所謂“無(wú)利不起早”，金錢利益的刺激是最直接的，雖說(shuō)“錢不

是萬(wàn)能的”，但往往“重賞之下必有勇夫”。

002 福利激勵(lì)

法定的福利保險(xiǎn)和公司的個(gè)性化福利保障給員工帶來(lái)安全感。

03 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

任何一個(gè)組織都是由人所組成的，人們都希望有一個(gè)和諧、融洽的工作環(huán)境。管理心理學(xué)

研究表明，如果一個(gè)群體中占優(yōu)勢(shì)的情緒是友好、友愛(ài)、滿足、諒解、愉快的，那么這個(gè)

群體的心理氣氛是積極的。

相反，如果一個(gè)群體中占優(yōu)勢(shì)的情緒是敵意、爭(zhēng)吵、欺詐、沖突的，那么這個(gè)群體的心理氣

氛就是消極的，具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰(zhàn)斗力的烏合之眾。

因此，營(yíng)造一個(gè)有愿景、有激情、有凝聚力、親密和諧、友愛(ài)融洽的團(tuán)隊(duì)，是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員非

常好的激勵(lì)。

04 感情激勵(lì)

人是有感情的，影響其行為的心理是復(fù)雜的，每個(gè)人都希望自己被重視。中國(guó)有句俗語(yǔ)：“受

人滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)”。講究情義是人性的一大弱點(diǎn)，中國(guó)人尤其如此。“生當(dāng)隕首，

死當(dāng)結(jié)草”、“士為知己者死，女為悅己者容”，這無(wú)一不是“情感效應(yīng)”的結(jié)果。

松下幸之助就是一個(gè)注重感情投資的人，他曾說(shuō)：“最失敗的領(lǐng)導(dǎo)，就是那種員工一看見(jiàn)你，

就像就像老鼠見(jiàn)了貓一樣沒(méi)命地逃開(kāi)的領(lǐng)導(dǎo)。”感情激勵(lì)的關(guān)鍵在于要能夠探察下屬的需

求，真誠(chéng)地關(guān)懷下屬。一個(gè)聰明的會(huì)永遠(yuǎn)關(guān)心下屬，時(shí)時(shí)為下屬的健康、家境、幸福等著領(lǐng)

導(dǎo)想。

感情激勵(lì)的最高境界就是“感動(dòng)”被激勵(lì)人。領(lǐng)導(dǎo)成效在于“民心向背”，而投資感情則能

收獲“民心”的重要舉措。感情投資是最值得的投資，是回報(bào)最大的投資。事實(shí)上，單純

的物質(zhì)激勵(lì)是沒(méi)有上限、沒(méi)有區(qū)別的，只有獨(dú)特的人性關(guān)懷才是企業(yè)特有的，也是留住員

工，防止人才流失的重要秘訣。

案例 拿破侖非常善于運(yùn)用感情激勵(lì)官兵士氣。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間

巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹(shù)根睡著了。他沒(méi)有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半小

時(shí)，哨兵從沉睡中驚醒，認(rèn)出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。

拿破侖卻和藹地說(shuō)：“朋友，這是你的槍。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長(zhǎng)的路，你打瞌睡是

可以諒解的。但是目前，一時(shí)的疏忽就可能斷送全軍。我正好不困，就替你站了一會(huì)兒，

下次可要小心。”

拿破侖的感情激勵(lì)

案例 與袁世凱一樣，蔣介石在用人統(tǒng)御方面也很有政治家的手腕。蔣介石有一個(gè)小本子，

里面記載著國(guó)民黨師以上官長(zhǎng)的字號(hào)、籍貫、親緣及一般人不大注意的細(xì)節(jié)。

凡是少將以上的官長(zhǎng)，他都要請(qǐng)到家里吃飯，每次都是四萊一湯，簡(jiǎn)樸之極，作陪的往往只

有蔣經(jīng)國(guó)。采用這種不請(qǐng)別人陪客的家宴方式是得更加親熱。同時(shí)，簡(jiǎn)單的飯菜給他的部下

留下清廉的印象蔣介石請(qǐng)部屬吃飯后，總要合一張影。他與孫中山有一張合影像片，孫中山

先生坐著，他站在孫先生背后，他與部屬合影也擺這個(gè)模式，其中的用意不講自明。

他常對(duì)部屬說(shuō)：“叫我校長(zhǎng)吧！你們都是我的學(xué)生”。如果不是黃埔生，他也很慷慨：“哦，

予以下期登記吧！”這樣就提高了部屬的身價(jià)。蔣介石給部屬寫信，除了一律稱兄道弟外，

還用字號(hào)，以示親上加親，可以說(shuō)他很懂人情世故。蔣介石不僅熟記部屬的名號(hào)、生辰、籍

貫，而且對(duì)其父母的生日也用心記得很準(zhǔn)。有時(shí)，他與某將領(lǐng)談話時(shí)，往往是在他提起某將

領(lǐng)父母的生日時(shí)，使該將領(lǐng)受寵若驚，十分激動(dòng)，深為委員長(zhǎng)的關(guān)切所震撼。

第十二兵團(tuán)司令官雷萬(wàn)霆調(diào)任他職時(shí)，蔣介石召見(jiàn)了他，蔣介石說(shuō)：“令堂大人比我小兩歲，

快過(guò)甲子華誕了吧！”雷一聽(tīng)，眼淚都快出來(lái)了，激動(dòng)得聲調(diào)顫抖著說(shuō)：“總統(tǒng)日理萬(wàn)機(jī)，還

記著家母生日！”蔣介石說(shuō)：“你放心去吧，到時(shí)我會(huì)去看望她老人家，為她老人家添福增壽。”

雷萬(wàn)霆自然死心塌地成了蔣的心腹。

當(dāng)杜聿明在徐州為蔣介石打仗賣命時(shí)，蔣介石從小本子上查到杜母的生日，他立即命令劉峙

在徐州舉行為杜母祝壽的儀式，同時(shí)又令蔣經(jīng)國(guó)親赴上海，為杜母送去10 萬(wàn)元金圓的壽禮，

并且在上每舉行隆重的祝壽儀式：這個(gè)消息傳到徐州，杜聿明十分吃驚，這不僅是因?yàn)槭Y總

統(tǒng)記得其母的生日并親自派人祝壽，而且因?yàn)殛愓\(chéng)去臺(tái)灣療養(yǎng)，蔣介石才批5 萬(wàn)元。蔣介

石如此厚待杜聿明無(wú)非是讓杜為他拼命死戰(zhàn)。

蔣介石對(duì)部屬很能具體對(duì)待，愛(ài)官的給官，愛(ài)錢的給錢，愛(ài)地盤的給地盤。像陳布雷這不愛(ài)

官，不愛(ài)錢的舊知識(shí)分子，他又區(qū)別對(duì)待，在陳50歲生日時(shí)，為陳親手書(shū)寫一條幅：“寧?kù)o

致遠(yuǎn)，淡泊明志”。蔣介石這一招正投陳布雷所好，收到很好的效果。平平淡淡八個(gè)字，使

陳布雷認(rèn)為蔣介石對(duì)他“知其最深”。士為知己者死，這是古代知識(shí)分子的人生追求。陳布

雷奉行這一信條，兢兢業(yè)業(yè)為蔣效力，在蔣家王朝日落西山時(shí)，陳布雷以自殺表示了他對(duì)蔣

的忠誠(chéng)。

05 寬容激勵(lì)

荀子說(shuō)：“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜”。講的就是寬容。《菜

根譚》上有這么一段話：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過(guò)者，甚人之過(guò)者也。”意思

是說(shuō)：寬恕別人的錯(cuò)誤，就是幫助別人改正錯(cuò)誤；用激烈的態(tài)度對(duì)待別人的錯(cuò)誤，就是要讓

別人再錯(cuò)上加錯(cuò)。

寬容也是一種巨大的激勵(lì)力量。領(lǐng)導(dǎo)者的寬容品質(zhì)能給予下屬良好的心理影響，使員工感到

親切、溫暖和友好，獲得心理上的安全感。

案例

尼克松的寬容

尼克松在擔(dān)任美國(guó)總統(tǒng)之后，基辛格曾經(jīng)諷刺他“根本沒(méi)有能力治理好美國(guó)”而一度反對(duì)他

當(dāng)總統(tǒng)，但是他的這些行為并沒(méi)有影響到尼克松總統(tǒng)對(duì)他的重用，仍讓他擔(dān)任國(guó)家的安全助

理。尼克松總統(tǒng)的寬容讓基辛格非常感動(dòng)，他決定傾盡全力幫助尼克松。

后來(lái)，基辛格以其淵博的知識(shí)，獨(dú)到的見(jiàn)解，和過(guò)人的膽識(shí)縱橫國(guó)際政壇，成為馳名國(guó)際的

外交家。而尼克松總統(tǒng)以他寬宏大量的胸襟，不僅成就了他偉大的事業(yè)，更為世人留下了寬

容的典范。

07 贊美激勵(lì)

贊美使人獲得心理上的滿足。金錢在調(diào)動(dòng)下屬們的積極性方面不是萬(wàn)能的，而贊美卻恰好

可以彌補(bǔ)它的不足。

毫無(wú)疑問(wèn)，任何人都是需要激勵(lì)、需要被別人承認(rèn)的。贊美使人的努力得到他人的肯定與

贊同，獲得心理上的滿足，因此也就有了繼續(xù)努力的動(dòng)力。在公司里，無(wú)論是管理人員，還

是一般員工，都希望自己的工作能被肯定。

曾任卡內(nèi)基鋼鐵公司董事長(zhǎng)的查爾斯?施瓦普說(shuō)過(guò)：我很幸運(yùn)具有一種喚起人們熱忱的惟一

有效的方法，就是贊美和獎(jiǎng)勵(lì)。沒(méi)有比受到上司批評(píng)更能扼殺人們積極性的了。我絕不批

評(píng)人，而是激勵(lì)人自覺(jué)去發(fā)揮他的作用。嘉許下屬我從不吝裔，而批評(píng)責(zé)備卻非常小氣。

只要我認(rèn)為某人出類拔萃，就會(huì)由衷地給予贊美，并且不惜拿出所有的贊詞。

08 鼓舞激勵(lì)

案例 貧民窟走出的黑人州長(zhǎng)

紐約一個(gè)貧民窟里，生活著一群黑人孩子，他們曠課、斗毆，甚至砸爛教室的黑板。幾任校

長(zhǎng)、教師都拿他們沒(méi)辦法。后來(lái)，來(lái)了一位新校長(zhǎng)，想出了一個(gè)新辦法。他發(fā)現(xiàn)這些孩子都

相信算命，就每天在課堂上給孩子看手相，預(yù)測(cè)他們的未來(lái)。

當(dāng)有一個(gè)小孩子伸著小手走向講臺(tái)時(shí)，校長(zhǎng)說(shuō)：“我一看你修長(zhǎng)的小拇指就知道，你將來(lái)是

紐約州的州長(zhǎng)”。這個(gè)孩子大吃一驚，因?yàn)殚L(zhǎng)這么大，只有他奶奶讓他振奮過(guò)一次，說(shuō)他可

以成為五噸重的小船的船長(zhǎng)。這一次，校長(zhǎng)先生竟說(shuō)他可以成為紐約州的州長(zhǎng)，著實(shí)出乎他

的意料。他記下了這句話，并且相信了它。從那一天起，“紐約州州長(zhǎng)”就像一面旗幟，約

束鼓舞著這個(gè)孩子。他身上不再沾滿泥土，說(shuō)話不再夾雜污言穢語(yǔ)，他開(kāi)始挺直腰桿走路，

努力向上，勤奮學(xué)習(xí)，他成了班主席。在以后的40多年里，他沒(méi)有哪一天不按州長(zhǎng)的身份

要求自己。50歲那年，他真的成了州長(zhǎng)。這個(gè)人就是紐約第53任州長(zhǎng)，也是紐約歷史上第

一位黑人州長(zhǎng)——羅杰?羅爾斯。

09 獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

這正是：“軍無(wú)財(cái)則士不來(lái)，軍無(wú)賞則士不往。香餌之下必有死魚(yú)，重賞之下必有勇夫”。

所以，設(shè)獎(jiǎng)行賞，乃為歷代兵家治軍用兵都十分重視的一種行之有效的制度。獎(jiǎng)賞的目的，

在于激勵(lì)斗志、鼓舞士氣。運(yùn)用得當(dāng)，恰到好處，就能調(diào)動(dòng)廣大將士的積極性，提高部隊(duì)?wèi)?zhàn)

斗力。有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”，不是沒(méi)有道理的。

深諳用兵之道的劉伯溫自然明白這一點(diǎn)，因此論述道：“凡高城深池，矢石繁下，士卒爭(zhēng)先

登；白刃始合，士卒爭(zhēng)先赴者，必誘之以重賞，則敵無(wú)不克焉。法曰：重賞之下，必有勇

夫。”可見(jiàn)，獎(jiǎng)賞制度在古代作戰(zhàn)中的作用是巨大的，在攻城作戰(zhàn)中，士卒們之所以能夠身

冒矢石而爭(zhēng)先登城、不避白刃格斗而爭(zhēng)先赴戰(zhàn)，都是由于懸以重賞的結(jié)果，這是不無(wú)道理的。

10 績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效激勵(lì)是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)規(guī)范的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的

知識(shí)、技能、態(tài)度、業(yè)績(jī)的全面考核和評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用（升職加薪等），從而

實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)效果。

績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)最常用的激勵(lì)方式，此部分內(nèi)容在《績(jī)效管理實(shí)務(wù)》課件中有詳述，此處

略。

11 危機(jī)激勵(lì)

危機(jī)作為一種壓力，將促使人們利用他們?nèi)康姆e極性和創(chuàng)造性去解決問(wèn)題，而且隨著其處

理復(fù)雜事物的能力的提高，給他更多的自信，鞭策他不斷地用他的積極性做好工作，這就是

危機(jī)感帶給人們激勵(lì)。

危機(jī)激勵(lì)是一種典型的逆向激勵(lì)，即它不是通過(guò)滿足人們的什么需要來(lái)激發(fā)其積極性，而是

通過(guò)危機(jī)意識(shí)的喚醒，促發(fā)人們的斗志。危機(jī)激勵(lì)猶如一個(gè)人在森林中被猛獸追趕，他必

須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對(duì)他來(lái)說(shuō)，后面是死的危險(xiǎn)，而前方則是生的機(jī)會(huì)。

美國(guó)旅行者公司首席執(zhí)行官羅伯特?薄豪蒙說(shuō)：我總是相信，如果你的企業(yè)沒(méi)有危機(jī)，你要

想辦法制造一個(gè)危機(jī)，因?yàn)槟阈枰粋€(gè)激勵(lì)點(diǎn)來(lái)集中每一個(gè)員工的注意力。

作為員工，如果他們沒(méi)有面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力，沒(méi)有生存壓力，他們就容易產(chǎn)生惰性。讓他們

深刻體會(huì)到適者生存、優(yōu)勝劣汰的道理。所以，領(lǐng)導(dǎo)者若想有效鞭策員工，開(kāi)激發(fā)其積極性

和創(chuàng)造性，最好的方式之一是給予他們“危機(jī)”，激起他們的勇氣。

尤其是要給員工個(gè)人灌輸“前途危機(jī)”。要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是普通員工，

都應(yīng)該時(shí)刻具有危機(jī)感。告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在

這方面形成了共識(shí)，那么他們就會(huì)主動(dòng)營(yíng)造出一種積極向上的工作氛圍。