借力“外腦” 共同成長——對話江蘇廣電總臺副臺長李聲

2023年12月12日發(fā)(作者：別出心裁的反義詞)

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借力“外腦＂　共同成長　對話江蘇廣電總臺副臺長李聲　文Ｉ余得通黃耀華謝江林　對話時間：２０１１年５ＦＪ２７日上午　對話地點：江蘇廣播電視總合（集團(tuán)）會議室　對話人物：李　聲江蘇廣播電視總臺副臺長（簡稱李）　李聲江蘇省廣播電視總臺（集團(tuán)）副臺長，南京大學(xué)博士，曾任江蘇省廣電總臺（集　團(tuán)）組織人事部（人力資源部）主任，任職期間主導(dǎo)了江蘇廣電從傳統(tǒng)事業(yè)型廣播電視人　事管理向現(xiàn)代傳媒集團(tuán)人力資源管理的轉(zhuǎn)型，推動了目標(biāo)管理創(chuàng)新、激勵體系建設(shè)等管理　變革　現(xiàn)主要負(fù)責(zé)江蘇廣電的目標(biāo)管理、戰(zhàn)略人力資源管理、廣播傳媒管理等工作　不能神化“外腦＂的作用　學(xué)刊：我們最近聽到不少管理咨詢　公司的案例，業(yè)內(nèi)人士也多次提到你們　走集團(tuán)化，本質(zhì)還是企業(yè)化、市場　五，薪酬設(shè)計。這么一系列的問題擺　化。集團(tuán)化是要把內(nèi)外部的資源充分　在我們面前，在我們０３年的時候，　利用，廣播、電視、報干　，整合起　從我們內(nèi)部的力量來說，是不夠的。　來，集中發(fā)力。我們也在梳理廣電的　所以這個時候需要借助“外腦”，　功能，輿論導(dǎo)向、公共文化服務(wù)，產(chǎn)　借助成熟的有經(jīng)驗的專家來指導(dǎo)，從　臺，在與管理咨詢公司合作后，變化非　常大，效果很明顯?！　±睿哼@個不能這么說，并不是請　業(yè)功能，按照現(xiàn)在企業(yè)制度的方式，　了他們之后，我們變化就大，關(guān)鍵還　來建立內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、是在一把手的帶領(lǐng)下，整個團(tuán)隊的努　原來事業(yè)性質(zhì)的、行政化的體制中尋　找突破口，架設(shè)新的組織架構(gòu)來解決　管控模式。這一切在廣電而言，在初　我們前面提出的問題。于是我們請了　力。關(guān)于咨詢公司的作用問題，或者　始階段是比較陌生的。我們第～個?！∧暇├砉ご髮W(xué)人力資源研究所的專家　某個公司的作用問題，我們不能把它　家團(tuán)，是南京理工大學(xué)人力資源研究　進(jìn)駐，用半年的時間，來提出我們的　所，在２００３年。當(dāng)時完成組織架構(gòu)的　架構(gòu)。現(xiàn)在還有一個問題，專家是?！〖?，執(zhí)行是我們。專家的方案有一個　神化。我比較擔(dān)憂的是，把～個集團(tuán)　　的成長，歸結(jié)為某個咨詢公司，如果　設(shè)計，這是集團(tuán)化面臨的首要問題。得出這個結(jié)論，在學(xué)界或者業(yè)界，就　第二個，實行什么樣的管控模式，比　本臺化的過程。我們要把專家的理　不怎么好?！∪鐑?nèi)部我們有成本任務(wù)中心、利潤中　念、思維轉(zhuǎn)變成我們的執(zhí)行方案，這　學(xué)刊：對。這正是我們要探尋的問　心、模擬利潤中心，我們的頻率頻　些都是我們自己做。從最初的方案到　題　、那到底“外腦”有沒有用，有多大　道，都不是獨立法人，不是完全市場　最后的方案，很可能是顛覆性的，可　作用？　主體，這種情況下內(nèi)部要建立一種機(jī)　以說是外部專家和我們內(nèi)部員工集思　制。第三，人員組合、干部配置，現(xiàn)　廣益、統(tǒng)一認(rèn)識的過程。從方案到實　有的人力資源怎么調(diào)動？如果僅僅是　施，這里面有很多環(huán)節(jié)，很多要轉(zhuǎn)變　李：這段時期以來，對咨詢公司　的作用問題，大家也在關(guān)注，咨詢公　司也要進(jìn)軍廣電界。以前廣電是事業(yè)　單純停留在干部管理的層面上，那我　成我們內(nèi)部的制度。廣電總的來說有　單位，宣傳機(jī)構(gòu)，不需要咨詢公司，　只要把黨的聲音宣傳好。后來，２００１　覺得按照這個行政化的方面來看，那　體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，目前大的體制　肯定是不能符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求　基本不變的情況下，就要組織機(jī)制創(chuàng)　年以后，我們江蘇廣電局臺分家，要　的。第四，績效考核怎么體現(xiàn)？第　新。最初江蘇衛(wèi)視面臨的是突圍問　題、定位問題，我＇［ｆ１２００３年請了克頓　顧問來進(jìn)行節(jié)目管理方面的指點，借　助他們的管理工具、收視率分析工具　來為我們的節(jié)目定位。當(dāng)初江蘇衛(wèi)視　提出了“情感”定位。　借助“外腦＂確定戰(zhàn)略　實現(xiàn)升級　學(xué)刊：克頓的效果怎么樣？　李：總體上前幾年還是可以的，　至少他們的力量，超越我們現(xiàn)有的認(rèn)　知力量。咨詢公司應(yīng)該是站在整個業(yè)　界的前沿。當(dāng)時我們江蘇衛(wèi)視在全國　才排二ｆｉ－－幾名，然后逐步提高?！W(xué)刊：你們第一步是做組織架構(gòu)，　然后請克頓在內(nèi)容上實現(xiàn)突破，那什么　時候開始做戰(zhàn)略規(guī)劃？　李：戰(zhàn)略要到２００４年底，２００５　年的時候。之前第一個方案的執(zhí)行，　應(yīng)該來說是比較成功的。包括組織干　部競崗、組織目標(biāo)管理的責(zé)任書、人　員全部到位、責(zé)任指標(biāo)全部扛上、風(fēng)　險抵押金全部交納。這時候我們的周　臺就要考慮戰(zhàn)略、方向性的問題，有　幾個轉(zhuǎn)型。２００５年的時候，我們請　了長江商學(xué)院來給所有的目標(biāo)責(zé)任人　培訓(xùn)，上了１４課，請了全球最好的教　授，講戰(zhàn)略問題，每個月３到４天。之　后請了新華信咨詢公司來做戰(zhàn)略，規(guī)　劃我們未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。做戰(zhàn)略　的過程，借助外部力量又是一次統(tǒng)一　思想的過程，大家都非常接納。確定　戰(zhàn)略后，全臺討論，最后沿著這個目　標(biāo)走。當(dāng)時提出這些目標(biāo)的時候，這　些數(shù)據(jù)。大家都覺得不可思議，不太　可能。但他們做得很專業(yè)，給我們的　震撼是最大的。他們還對每個行業(yè)進(jìn)　行細(xì)分，比如電視行業(yè)、廣播行業(yè)、　新媒體行業(yè)，告訴我們哪些應(yīng)該重點　發(fā)展，屬于第一層次的，哪些是第二　層次的。哪些是第三層次的。第一層　次的，是我，ｆｆ］目前成熟的行業(yè)；第二　層次是我們馬上要投入、有前途的行　業(yè)；第三個是種子行業(yè)，適度投入　南　方　論　壇　的，可以是慢慢來的。在這基礎(chǔ)上，　江蘇衛(wèi)視，深化內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的版權(quán)等　提出我們的組織架構(gòu)、管控方式要　等，這個過程，我們和他們共同在思　進(jìn)一步完善。２００７年，我們做了第　考。他們相對來說比較專業(yè)、系統(tǒng)，　二次調(diào)整。按照周臺的說法，五年一　能站在第三者的角度來觀望。不像我　規(guī)劃，三年一調(diào)整。我們的戰(zhàn)略做了　們，每天都是事無巨細(xì)，還有本職工　一些調(diào)整。這時候有了創(chuàng)世智為，他　作。他們相對來說，比較超脫。到　們是新華信中獨立出來的劉海東團(tuán)隊　去年，我們又做了一次戰(zhàn)略規(guī)劃，　成立的公司。其間，有另外一條線，　“十二五”的規(guī)劃?！【褪侨肆Y源管理。我當(dāng)時考慮，通　學(xué)刊：請了誰？　過０３、０４、０５年三年的努力，我們　李：正略鈞策，它也是和新華信　把原來事業(yè)性質(zhì)的、比較混亂的組織　是一脈相承的，相當(dāng)于回過頭來還是　結(jié)構(gòu)梳理清楚以后，就要進(jìn)一步考慮　請了新華信。當(dāng)時新華信的老總是趙　通過人力資源管理的方式怎么激勵員　銘，現(xiàn)在正略鈞策的老總還是趙銘?！」?。激發(fā)他們的創(chuàng)造力，以及得到員　當(dāng)時考慮延續(xù)性，我們請了他們，沒　工的滿意度。所以我當(dāng)時提了一個題　請百研?！∧拷小敖K廣電激勵體系建設(shè)”，這　實際是在原來南理工方案的基礎(chǔ)上，　舍得花大錢做培訓(xùn)　進(jìn)一步的優(yōu)化。這時候出來了一個百　學(xué)刊：這么梳理下來，剛開始是　研公司，當(dāng)時是通過招標(biāo)中標(biāo)的。我　請了南京理工大學(xué)、接下來是新華信，　的思考是，以“江蘇廣電激勵體系建　然后是克頓、百研、創(chuàng)世智為、正略鈞　設(shè)”為題讓他們做方案。百研公司也　策，中間還有長江商學(xué)院的培訓(xùn)，還把　能做戰(zhàn)略，百研的吳總提出，未來的　人送到英國，聽　還有ⅨｊＣ、哥倫比亞大　廣電要躋身前列，沒有１?。希皟|不行。　學(xué)的￣－ｉ．Ｊ?。裕?。　前面的激勵體系建設(shè)結(jié)束了，他額外　李：對，這個很多了，哥倫比亞　給我們做了一個他們思考性的報告?！〈髮W(xué)已經(jīng)搞了４期，４年，我們有９０個　當(dāng)時約了周臺，我們幾個聽了一下，　人進(jìn)行了培訓(xùn)。還有香港電視。當(dāng)時　覺得還是有觸動的，有新意的，當(dāng)時　周臺認(rèn)為香港地區(qū)是華語電視做得最　就思考要戰(zhàn)略升級。當(dāng)時就考慮是請　好的。　他們，還是請創(chuàng)世智為，后來還是選　學(xué)刊：去哥倫比亞大學(xué)培訓(xùn)投入有　擇了創(chuàng)世智為。戰(zhàn)略升級提出了一些　多犬？　新的經(jīng)濟(jì)增長點，進(jìn)一步強化要做好　李：這個每期有２００多萬。長江　商學(xué)院，～張單子就２００萬。這個全　國的傳媒集團(tuán)都沒有堅持做。到英國　這個項目，去年開始，主要是節(jié)目形　態(tài)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)這一塊。　學(xué)刊：送了多少ＬＡ－？　學(xué)刊：去培訓(xùn)回來后，對他們有什　整，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)層能不能堅持?！∶匆?？　學(xué)刊：你們第一次做項目的時候，　李：回來以后，要開大的報告　面臨利益調(diào)整，困難應(yīng)該是很大的，你　　會，每個人都要作報告，然后，在全　們當(dāng)時是怎么解決的？體中層干部中，再選代表做報告，還　李：這個有很多綜合力量來解　李：２５個，都是一線骨干，他　要在我們內(nèi)部的“大講堂”培訓(xùn)課堂　決。首先是一把手的引領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)班子　　們自己報名，自己先拿方案，我們評　上，每個人作為培訓(xùn)師，分幾期去宣　的統(tǒng)一、一致，干部、員工的擁護(hù)，定，優(yōu)秀者去。　講。所有人回來后都有體會，有文章　要求發(fā)展的強烈愿望。決策的過程，　是個集思廣益、民主的過程，大家都　學(xué)刊：去哥倫比亞大學(xué)也是這樣　發(fā)表?！幔俊　W(xué)刊：你們花這么多錢做咨詢，有　覺得方案比較符合科學(xué)發(fā)展的要求，李：不是，去哥倫比亞大學(xué)，主　要還是中高層培訓(xùn)，哥大是新聞與傳　播最好的大學(xué)。不過最年輕的也有來　臺兩三年的員工，大家一起去?！W(xué)刊：選擇人去，有沒有一個標(biāo)　準(zhǔn)？　李：我們是推薦和自薦結(jié)合的?！∮行└刹浚侨耸虏块T框定的，都是　業(yè)務(wù)骨干，在一線正在干著的，還有　些這幾年進(jìn)來的研究生。在這個過　程中，我們自己也在成長?，F(xiàn)在我們　可以說，我們自己也可以成立咨詢公　司，幫別人做。我們也有團(tuán)隊，有好　多項目分析，都是我們自己做。我們　把人家的方案本臺化，能夠執(zhí)行。本　臺化和執(zhí)行，這是咨詢公司很難幫你　做到的。　學(xué)刊：我們一直有個問題，就是，　為什么偏偏是江蘇臺會想到請這么多的　顧問．而不是別的臺，偏偏是江蘇？　李：這里面有周臺的智慧的因　素。尤其是要花比較大的價錢的，要　有巨大的決心。現(xiàn)在用“外腦”，內(nèi)　外結(jié)合的方式已經(jīng)成為我們總臺在推　動我們一些并不熟悉的產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，　采用的一種很好的工作方法?！W(xué)刊：這么多年下來，投入的確不　少，有沒有制定規(guī)劃，比如每年收入的　百分之幾作為培訓(xùn)投入？　李：這個沒有，根據(jù)需要。我們　的培訓(xùn)體系是這樣的，有總臺層面，　有各個事業(yè)部層面的，還有各個頻　道，各個欄目的，我們是三級培訓(xùn)體　系，每一級都要掏錢，都有預(yù)算。今　年又準(zhǔn)備去哈佛了，４５個人?！]有風(fēng)險？例如花了錢以后，感覺沒有　什么效果?！±睿哼@很正常，這時候就要有　寬容心。有的時候，做好了，梳理好　了，我們執(zhí)行起來不成熟，擺一擺，　也不是什么壞事。像創(chuàng)世智為做過　“好享購物”的戰(zhàn)略規(guī)劃，小型的，　單項的，費用也花了不少。做了以　后，由于人員調(diào)整，外部環(huán)境變化、?。娨曎徫镄袠I(yè)）整頓，政策變動，　原來的方案是按照原來的政策做的，　我們也不覺得虧啊，放著，中間的精　華，我們照樣可以吸取。　執(zhí)行的關(guān)鍵是責(zé)任到人　措施配套　學(xué)：ＦＩ】：執(zhí)行方面，你們有什么經(jīng)　驗－，　李：我們所有的戰(zhàn)略，都要落實　到目標(biāo)責(zé)任書、績效考核里。戰(zhàn)略規(guī)　劃做完，我們的組織架構(gòu)又要調(diào)整，　關(guān)鍵是落實責(zé)任人。　學(xué)刊：你們“十二五”的目標(biāo)是多　少？　李：２００＂ｆＺ。之前新華信定的目　標(biāo)，我們都實現(xiàn)了。今年我們的目標(biāo)　是勇攀百億。去年差不多是６２億，我　們確保有個沖刺?！W(xué)刊：這么高的目標(biāo)，充分體現(xiàn)了　你們的變化、效果?！±睿盒Ч强隙梢缘摹Ｖ饕恰”九_化和執(zhí)行，另外在執(zhí)行過程中，不　斷調(diào)整。今年，我們的口號是，戰(zhàn)略升　級，高效執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，要排除　干擾，另外，執(zhí)行是一次重大的利益調(diào)　同時我們還有政策配套，想得比較細(xì)　致和周全。　學(xué)刊：你們的改革措施有很多很　實際，比如有“新人新辦法，老人老辦　法”的措施、　李：老人也有新辦法，新人也要　借鑒老辦法。老人有什么老辦法，很　多人說不出來，新人有什么新辦法，　也講不出來。老辦法要等你去梳理，　新辦法，要你去創(chuàng)造。在我們臺，如　果在今天退休，你是新人的話，你的　退休金、醫(yī)療水平在今天這個時間　點，不如老人；但是在新辦法中，隨　著我們的發(fā)展，除了原來的保障，我　們還可以補充?？梢圆粩嗟貏?chuàng)造新辦　法。老人，在工作中，我也可以給你　新辦法，比如你以前是宣傳（系統(tǒng)　的）人，拿國家的定額工資就行了，　現(xiàn)在不是了，其他一切都是新辦法　了。我們在機(jī)制創(chuàng)新過程中，混淆了　一些概念。不能簡單地說“新人新辦　法，老人老辦法”?！W(xué)刊：這個總結(jié)４－１４Ｐ－￣?！±睿哼@么一系列的措施都不是　“外腦”幫我們做的，都是我們自己　做的。　學(xué)刊：是一個相互學(xué)習(xí)、吸取的過　程。特別是你們決策的民主化。　李：對，通過“外腦”的專業(yè)　性，科學(xué)性，以及站在第三者的角　度，來幫我們發(fā)現(xiàn)問題。第一是依靠　他們的專業(yè)支持，第二是一種民意的　表達(dá)方式，第三是它幫助我們梳理，　和思維的文本化的過程。還有一個，　他們來，也幫我們帶了一些隊伍，對　我們來說，也是一個學(xué)習(xí)專業(yè)、先進(jìn)　理念的過程。　學(xué)刊：假如很多人都說自己行，那　價值創(chuàng)新。人力資源部的人，不能僅　怎么辦？　限于事務(wù)性的事，例如幫助員工去交　李：那就競崗，看民意、方案、　　集團(tuán)成長給員工提供了　得分。學(xué)刊：那就真正做到能上能下了?！「喟l(fā)展機(jī)會　有沒有任職資歷的要求？　學(xué)刊：這樣執(zhí)行起來，阻力也比較　社保、發(fā)工資、核工資、評職稱、年　度考核，當(dāng)然這些事務(wù)性的事要做，　而且一定要做好，做得非常扎實。另　外，我們還要研究我們的激勵體系、　小。有沒有在執(zhí)行中遇到很大困難的時　候？最大的突破在哪？　李：在江蘇廣電的發(fā)展中，　培訓(xùn)體系、多通道崗位設(shè)置，研究我?。玻埃埃?、２００４年的時候，一開始的時　們中觀或相對宏觀的機(jī)制創(chuàng)新，比如　候，很少講這個。１０年前，我們都只　薪酬、競爭力、人才選拔、人才挖取　有３０多歲，４０歲，我們當(dāng)初的一群　等等；還要研究宏觀方面的政策問　李：第一次就是一個突破，組織　架構(gòu)涉及人員調(diào)整。我們有幾條線，　戰(zhàn)略規(guī)劃一條線、人力資源一條線，　頻道定位、節(jié)目創(chuàng)新一條線。很多的　發(fā)展過程中，都借用了“外腦”，同　時進(jìn)行的，不是某一次的突破。　學(xué)刊：改革的過程中，有沒有人去　告狀的？　李：我們江蘇廣電從９８年起就　在不斷地改革創(chuàng)新，在前面的基礎(chǔ)　上，后來在我們周臺領(lǐng)導(dǎo)下，我們的　改革更符合規(guī)律，更科學(xué)化，也更加　全面、系統(tǒng)。我們一步一步走來，歷　經(jīng)艱險，也有陣痛，也有很多員工整　夜睡不著覺的時候，但我們的方向還　是符合省委省政府的要求、中央的要　求，更重要的是，我們獲得了很快的　發(fā)展。在發(fā)展的過程中，我們也解決　了很多矛盾。很多人本來要換下來　了，但一發(fā)展，一增長，這個地方不　用，換個地方就可以發(fā)揮作用，機(jī)會　多了。所以我當(dāng)時說，我做人事部主　任，很好當(dāng)，因為我們在高速發(fā)展　中。在我任上，我們創(chuàng)辦了體育頻　道、少兒頻道、靚妝頻道，還有其他　產(chǎn)業(yè)。每個人，只要有崗位，都能發(fā)　揮作用?！W(xué)刊：關(guān)鍵是把對的人放在對的地　方?！±睿何覀冇心繕?biāo)考核，做不成，　下來，我們有“先領(lǐng)任務(wù)，后當(dāng)干　部”（的措施）。我們都有目標(biāo)責(zé)任　書。第一次，我們把組織架構(gòu)搭好，　所有的崗位責(zé)任書寫好，然后大規(guī)?！〉馗偁幧蠉?，所有的目標(biāo)責(zé)任書公布　出來，自己來看，你要達(dá)到多少收視　率，實現(xiàn)多大的產(chǎn)值，自己掂量，行　就上。　人，都是后來提拔的?！∮煤萌肆Y源，把好進(jìn)　人關(guān)　學(xué)刊：原來ｎ３年的時候，你們臺有　多　李：大概３０００多，反正到現(xiàn)在增　加了１０００多?！W(xué)刊：當(dāng)時３０㈤人，只有６．２４Ｌ的產(chǎn)　值．日子一定ｊ艮難過?！±睿菏前　．?dāng)時（收入）很低　的。所以周臺說一定要發(fā)展，發(fā)展能　解決很多問題。　學(xué)刊：那科級、處級、參照這一層　面管理的人員，你們增加了多少？　李：這都大幅度增加。原來周　臺長來的時候，２００３年，是６　２億產(chǎn)　值，２０１０年底的時候，是６２億產(chǎn)值，　增長１０倍?，F(xiàn)在有些人進(jìn)入怪圈，　認(rèn)為產(chǎn)值要增加，人不需要增加。那　不可能。比如好享購物，它有四五百　人，我說你變成勞動密集型產(chǎn)業(yè)了?！∷麄兏嬖V我，東方購物、快樂購人更　多。像接電話的，就有２００個駐席，　還要倒班。所以人數(shù)沒有限制，按照　需要嘛?！W(xué)刊：你們?nèi)肆Y源部有多少人？　有哪些科組？　李：現(xiàn)在有２０～３０個人，全是研　究生?，F(xiàn)在我們有人力資源科、干部　管理科、薪酬專崗、培訓(xùn)專崗、招聘　專崗、績效專崗等?！W(xué)：ＦＩＪ：那足夠了?！±睿浩鋵嵰膊蛔銐?，在百研的　方案里，我們?nèi)肆Y源要實行外派　制，提出我們總臺職能部門，要實行　題，這里可能會涉及省委省政府政策　的協(xié)調(diào)。就是周臺提出的我們要做好　基礎(chǔ)性的工作，做好價值創(chuàng)新。　南　方　學(xué)刊：各部門有沒有選人權(quán)？　論　壇　李：各部門先提需求，每年７、８　∽?。病≡露紩l(fā)征求意見，各部門的用人需　；　求，交給人事部匯總，核崗位，跟你　溝通，溝通好后，上黨委會審議。然　后組織考試，我們是委托外面機(jī)構(gòu)考　核的。然后按１比３進(jìn)入面試。我們的　面試班子，包括周臺、用人部門的領(lǐng)　導(dǎo)班子、分管副臺長以及分管人事的　我。我們不發(fā)問，用人部門發(fā)問。大　家一起看，當(dāng)場決定需要哪個，意見　以用人部門為主。此時此刻，差的、　通過關(guān)系過來的，相關(guān)評委說想要都　說不出Ｅｌ，這樣基本上保證了優(yōu)秀的　應(yīng)聘人員入選。　學(xué)刊：基本杜絕了靠關(guān)系進(jìn)來的情　況?！±睿簩?。我們的招聘對象來自全　國十所知名高校，近年來根據(jù)人才需　求范圍有所放寬。一個臺要有領(lǐng)　物，也要有技術(shù)操作人員；有研究生　也要有本科生，人力資源要進(jìn)行合理　配置?！。ū疚母鶕?jù)對話錄音記錄整理，　未經(jīng)受訪者本人審核）　記錄：謝江林　責(zé)任編輯：余得通　

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