西格瑪（數(shù)學(xué)符號(hào)）

西格瑪（數(shù)學(xué)符號(hào)）

西格瑪 （數(shù)學(xué)符號(hào)） 次瀏覽 | 2022.05.20 17:46:03 更新 來源 ：互聯(lián)網(wǎng) 精選百科 本文由作者推薦 西格瑪數(shù)學(xué)符號(hào)

符號(hào)是∑,英文譯音是Sigma, 表示數(shù)學(xué)中的求和號(hào)，是數(shù)學(xué)中常用的符號(hào)，主要用于求多項(xiàng)數(shù)的和。“西格瑪”是希臘字母，也有念作“西瑪”“?，敗钡雀鞣N讀法。6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。黑帶：來自企業(yè)的各個(gè)部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。

中文名

西格瑪

外文名

Sigma

希臘字母

∑

釋義

數(shù)學(xué)中用于求多項(xiàng)數(shù)的和的符號(hào)

歸屬學(xué)科

數(shù)學(xué)

其他稱謂

西瑪、?，?/p>

基本介紹

西格瑪”是希臘字母，也有念作“西瑪”“?，敗钡雀鞣N讀法，符號(hào)是∑,英文譯音是Sigma, 表示數(shù)學(xué)中的求和號(hào)，是數(shù)學(xué)中常用的符號(hào)，主要用于求多項(xiàng)數(shù)的和，用∑表示[1]

∑下面的小字,如i=1表示從i=1開始求和

上面的小字，如n表示求和到n為止

比如下面寫i=1，上面寫n，后面寫xi(i是下角標(biāo))

表示從x1+x2+…+xn

例如1+2+3+4+......+100=5050可以寫成

比如下面寫i=5，上面寫n，后面寫xi(i是下角標(biāo))

表示從x5+x6+…+xn

Sigma（大寫Σ，小寫σ），是第十八個(gè)希臘字母。 在希臘語中，若果一個(gè)單字的最末一個(gè)字母是小寫sigma，要把該字母寫成Sigma的小寫另一種。在現(xiàn)代的希臘數(shù)字代表6。

大寫Σ用于：數(shù)學(xué)上的總和符號(hào)

小寫σ用于：化學(xué)上的一種共價(jià)鍵，σ鍵。

統(tǒng)計(jì)學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差西里爾字母的С及拉丁字母的S都是由Sigma演變而成。

西格瑪在電視游戲《洛克人X》的地位。

名為《洛克人X》的電視單人動(dòng)作游戲，講述西元22世紀(jì)的某天，一個(gè)被封印了30年名為《洛克人X》機(jī)器人被挖掘出來，后來以這個(gè)機(jī)器人為藍(lán)本開發(fā)出《思考性機(jī)器人》?？上?，科技的不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)《異常機(jī)器人暴走事件》，于是負(fù)責(zé)清理這些（異常機(jī)器人）的高精密的思考性機(jī)器人部隊(duì)《異常獵人》就出現(xiàn)。后來17部精銳部隊(duì)的隊(duì)長《西格瑪》經(jīng)過一系列戰(zhàn)斗后解決引發(fā)事件的源頭《ZERO》。

ZERO引發(fā)的事件被解決后，因?yàn)閯P恩的科學(xué)需要,，把ZERO修復(fù)了。并且把他原本的邪惡的記憶消除掉，在隊(duì)長《西格瑪》的帶領(lǐng)下和《洛克人X》組成搭檔！但是，這才是剛開始，之后，曾經(jīng)和《ZERO》戰(zhàn)斗的《西格瑪》因?yàn)橥悼础禯ERO》的記憶導(dǎo)致暴走，之后離開了《異常獵人》這個(gè)組織。離開后的他便是后來策劃無數(shù)次大型異?；﹦?dòng)的主腦。夢(mèng)幻模擬戰(zhàn)V（LangrisrV）的男主角。人造人，聲優(yōu)為綠川光。

質(zhì)量檢驗(yàn)

"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。

6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。

主要原則

在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來支持：

1.真誠關(guān)心顧客。

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工 績效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。

2. 根據(jù)資料和事實(shí)管理。

近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評(píng)定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。

3. 以流程為重。

無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢(shì)的方法。

4.主動(dòng)管理。

企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的?！?/p>

5. 協(xié)力合作無界限。

改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。

6.追求完美，但同時(shí)容忍失敗。

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

質(zhì)量

一個(gè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個(gè)營運(yùn)的結(jié)果，影響的因素很多，錯(cuò)綜復(fù)雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：

1. 3.4PPM(不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬分之三點(diǎn)四)

2. 99.99966%產(chǎn)品為無缺點(diǎn)。

3. 提供一個(gè)與競爭者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個(gè)衡量的基準(zhǔn)。

4. 可以了解距離無缺點(diǎn)有多遠(yuǎn)。

為何 6 西格瑪質(zhì)量吸引我們

6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：

1. 6西格瑪質(zhì)量提供了一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。

2. 利用6西格瑪質(zhì)量可以測(cè)度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。

3. 顯示邁向無缺點(diǎn)的進(jìn)展。

4. 為各部門提供一個(gè)明確的目標(biāo)。

管理情況

是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

1.市場(chǎng)占有率的增加

2.顧客回頭率的提高

3.成本降低

4.周期降低

5.缺陷率降低

6.產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快

7.企業(yè)文化改變

是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。

這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。

DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)

6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP

在實(shí)施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級(jí)經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。

這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

為什么要用 6 西格瑪管理 ?為了生存：

"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

在市場(chǎng)競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。

推動(dòng)發(fā)展

在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個(gè)重要的方法，是一個(gè)五個(gè)階段的改進(jìn)步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會(huì)增加。

界定

界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場(chǎng)，找出對(duì)他們來說最重要的事項(xiàng)，也就是「品質(zhì)關(guān)鍵要素」（Critical to Quality，CTQ）。厘清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。

衡量

找出關(guān)鍵評(píng)量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測(cè)量分析等課程。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對(duì)于復(fù)雜的演算問題，可提供自動(dòng)計(jì)算工具，減少復(fù)雜計(jì)算所需的時(shí)間。

分析

探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測(cè)影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。

改善

找出最佳解決方案，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測(cè)試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。

控制

確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。如果成功推動(dòng)，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。

6 西格瑪?shù)耐菩腥藛T

有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個(gè)崗位，經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn)，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項(xiàng)目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財(cái)富，很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項(xiàng)目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作。負(fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項(xiàng)目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。

大黑帶：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。

黑帶：來自企業(yè)的各個(gè)部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬。

綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員。

人員比例：每1000名員工

大黑帶：1名

黑帶：10名

綠帶：50-70名

度量技術(shù)：

DPMO的計(jì)算方法

·過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析）

基本技術(shù)：

新、老七種工具

高級(jí)技術(shù)：SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng)

DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu)

FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo)

QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求

防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法

軟技術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)力

提高團(tuán)隊(duì)工作效率

員工能力與授權(quán)

溝通與反饋

企業(yè)文化

說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是"我們這兒做事的方式"。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。

因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；

（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

參考資料