愛德華茲·戴明（質(zhì)量管理的先驅(qū)者）

愛德華茲·戴明（質(zhì)量管理的先驅(qū)者）

愛德華茲·戴明 （質(zhì)量管理的先驅(qū)者） 次瀏覽 | 2022.10.24 10:46:08 更新 來源 ：互聯(lián)網(wǎng) 精選百科 本文由作者推薦 愛德華茲·戴明質(zhì)量管理的先驅(qū)者

愛德華茲·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的《戴明品質(zhì)獎》，至2021年9月仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。

中文名

愛德華茲·戴明

外文名

W．Edwards．Deming

國籍

美國

出生地

艾奧瓦州

出生日期

1900年月日

逝世日期

畢業(yè)院校

懷俄明大學

質(zhì)量管理專家

作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認為，“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。”

個人思想

1950年，戴明對日本工業(yè)振興提出了以較低的價格和較好的質(zhì)量占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略思想。八十年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德·彼得森（Donald?Peterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由于日本競爭對手的沖擊而內(nèi)出血，正步履維艱地掙扎出質(zhì)量事故的厄運。Pinto?事件是福特汽車公司在輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進方案、嚴格的生產(chǎn)紀律以及體制改革。戴明博士將一系列統(tǒng)計學方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克·韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。

同當今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學的層面來改進生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語言強調(diào)：質(zhì)量管理?98%?的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識訣竅。他推崇團隊精神，跨部門合作，嚴格的培訓，以及同供應(yīng)商的緊密合作。這些觀念遠遠超前于八十年代所奉為經(jīng)典的“能動性培養(yǎng)”。

個性

然而，戴明一直自覺地保持著一個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那么有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業(yè)余時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。

外在評價

著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼（John?O.?Whitney）說：美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟強國。

理論觀點

戴明學說簡潔易明，其主要觀點十四要點（Deming's?14?Points）成為本世紀全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。

1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。

2．采納新的哲學：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。

3．停止依靠大批量的檢驗來達到質(zhì)量標準：檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。

4．廢除價低者得的做法：價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。

5．不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。

6．建立現(xiàn)代的崗位培訓方法：培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓工作是否奏效。

7．建立現(xiàn)代的督導方法：督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。

8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，表達意見。

9．打破部門之間的圍墻：每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神。跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。

10．取消對員工發(fā)出計量化的目標：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。

11．取消工作標準及數(shù)量化的定額：定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。

12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。

13．建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱潱河捎谫|(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。

14．創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)

戴明環(huán)

戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

◆?P（Plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

◆?D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

◆?C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

◆?A（Act）--行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

戴明將休哈特的PDCA循環(huán)修正為Plan-Do-Study-Act，更真實的反應(yīng)了這個過程的活動

循環(huán)特點

1．周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。

2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。

3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為四個階段、八個步驟;和七種工具。

四個階段

是：P、?D、C、A。

八個步驟

◆?分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；

◆?分析質(zhì)量問題中各種影響因素；

◆?分析影響質(zhì)量問題的主要原因；

◆?針對主要原因，采取解決的措施；

為什么要制定這個措施？

達到什么目標？

在何處執(zhí)行？

由誰負責完成？

什么時間完成？

怎樣執(zhí)行？

◆?執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；

◆?檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；

◆?標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準；

◆?把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。

七種工具

在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。

戴明學說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導和推動才可奏效。

學說核心

戴明學說的核心可以概括為：

◆?高層管理的決心及參與；

◆?群策群力的團隊精神；

◆?通過教育來提高質(zhì)量意識；

◆?質(zhì)量改良的技術(shù)訓練；

◆?制定衡量質(zhì)量的尺度標準；

◆?對質(zhì)量成本的分析及認識；

◆?不斷改進活動；

◆?各級員工的參與。

戴明博士有一句頗富哲理的名言：質(zhì)量無須驚人之舉。他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。

光輝歷程

1900?（威廉·愛德華茲·戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。）?1921?（戴明就讀于懷俄明大學，1921年獲工程學士學位。）?1925?（1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學深造并獲數(shù)學及物理學碩士學位。）?1928?（1928年獲耶魯大學物理學博士學位。）?1940?（在1940年人口統(tǒng)計的準備工作中，統(tǒng)計過程控制代替了正常的辦公運作，這樣把一些過程的生產(chǎn)效率提高了?6?倍。）?1946?（1946?年日本科學家與工程師聯(lián)盟（?JUSE?)?成立后，他開始與此組織建立聯(lián)系，戴明由此逐漸成名并應(yīng)?JUSE?之邀為日本人講述他的統(tǒng)計方法。）?1956?（1956年，美國質(zhì)量協(xié)會授予戴明“休哈特獎?wù)隆保?Shewhart?Medal?)。）?1980?（20世紀70?年代末，戴明開始同美國主要組織合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，為什么我們不能？”一文被國家廣播電臺（?NBC?）廣播之前，戴明的著作相對來講還是默默無聞。戴明因此一舉成名，在質(zhì)量界享有很高的聲譽。）?1986?（1986年他的第一本暢銷書《?轉(zhuǎn)危為安?》（?Out?of?Crisis?)?出版。）?1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。

戴明14點

戴明認為，接受這14點并采取具體的行動，是管理者對于組織的生存及投資者和雇員的利益負責任的標志。

這14點可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具體內(nèi)容如下：

（1）?樹立改進產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機會。

（2）?接受新的理念。在一個新的經(jīng)濟時代，管理者必須意識到自己的責任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導變革。

（3）?不要將質(zhì)量依賴于檢驗。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入到產(chǎn)品之中，從而消除檢驗的必要。

（4）?不要只是根據(jù)價格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應(yīng)商打交道。

（5）?通過持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量.生產(chǎn)率的改進和成本的降低。

（6）?做好培訓。由于缺乏充分的培訓，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7）?進行領(lǐng)導。領(lǐng)導意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳的懲罰威嚇。

（8）?驅(qū)逐恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責或不明白對錯時。他們或是繼續(xù)用錯誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導致的經(jīng)濟損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個人都具有安全感。“最愚蠢的提問也勝于不提問題”。

（9）?拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當以一種團隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和理解產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會遇到的問題。

（10）?取消面向員工的口號.標語和數(shù)字目標。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。

（11）?取消定額或指標。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標，可能不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。

（12）?消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者.不適當?shù)脑O(shè)備.有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以除外。

（13）?開展強有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。

（14）?使組織中的每個人都行動起來起實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

歸結(jié)14點

這14點所強調(diào)的可以歸納為如下的四個方面。

首先，為了組織的生存和發(fā)展，管理當局必須樹立明確的使命或方向以領(lǐng)導整個組織進行變革，而顧客則是思考一切問題的立足點和出發(fā)點。

其次，企業(yè)的管理應(yīng)當以一個良好的系統(tǒng)為基礎(chǔ)，要通過持續(xù)不斷地改進系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量.生產(chǎn)率的改進和成本的降低，這個系統(tǒng)是超越企業(yè)的邊界的，要通過與供應(yīng)商和顧客的合作來實現(xiàn)系統(tǒng)的綜合效應(yīng)。這便是著名的“系統(tǒng)驅(qū)動行為”的觀點。

再次，重視企業(yè)文化和領(lǐng)導的作用，要營造一個“場”或一種氛圍來積極地影響人們，充分調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，要使人們樹立起主人翁精神，實現(xiàn)個人目標與組織目標的協(xié)調(diào)，使人們發(fā)自內(nèi)心地承擔起對于組織成敗的責任和義務(wù)。

最后，重視每一個個人的作用，要通過教育和培訓來提升每一個人的能力，使人們愿意并且能夠為組織的成敗做出自己最大的貢獻。

參考資料