企業(yè)雜志有出版許可嗎
有。新聞出版行政部門對期刊出版登記表審核無誤后，在10日內向主辦單位發(fā)放期刊出版許可證。期刊，又稱雜志，是指有固定名稱，用卷、期或者年、季、月順序編號，按照一定周期出版的成冊連續(xù)出版物。
而期刊出版單位，則是指依照國家有關規(guī)定設立，經新聞出版總署批準并履行登記注冊手續(xù)的期刊社。法人出版期刊不設立期刊社的，其設立的期刊編輯部視為期刊出版單位。
現代企業(yè)文化雜志如何？
《現代企業(yè)文化》雜志是由中華全國總工會主管、中國工人出版社聯合主辦的國家級管理文化類期刊，是目前國內宣傳報道企業(yè)文化的最權威最大型的期刊媒介之一。
《現代企業(yè)文化》為旬刊，致力于提高企業(yè)核心競爭力，強化員工素質，提升企業(yè)軟實力，保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，努力為企業(yè)文化建設實踐者提供實際而翔實的幫助。從更高角度、更深層次分析探討與企業(yè)和企業(yè)文化相關的新問題、新觀點、新理念。
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企業(yè)月刊勵志文章_公司月刊勵志文章范文
一個好的企業(yè)是要知道如何如鼓勵員工的，可以通過在企業(yè)月刊刊登勵志美文供員工閱讀的方式。以下是我為大家精心推薦的企業(yè)月刊 勵志 文章 ，希望你會喜歡。
企業(yè)月刊勵志文章篇一：什么是經營思維式管理
管理行為所帶來的風險和收益，它在組織中是客觀存在的。因此，讓風險降到最低，讓收益達到最大是判斷一個管理行為是否優(yōu)秀的標準。如何判斷一些管理行為是否有存在的必要性?先從案例說起。
案例一
A公司，董事長提出需要加強戰(zhàn)略管理能力，因此專門成立了戰(zhàn)略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰(zhàn)略管理新理論，并制定了五年愿景和發(fā)展規(guī)劃，但是這個規(guī)劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰(zhàn)略為什么沒有實現落地呢?這個戰(zhàn)略管理部門需要設置嗎?
案例二
B公司，總經理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發(fā)現員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外，由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統(tǒng)計，考勤問題終于得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監(jiān)控器來監(jiān)督員工日常工作呢?
案例三
C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了， 人力資源管理 成功了嗎?
案例四
D公司，總經理看到華為和通用汽車的實踐事業(yè)部組織結構效果好像不錯，于是心里發(fā)癢，把組織結構從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個事業(yè)部總經理，但是這些事業(yè)部總經理都是生產制造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場，公司業(yè)績變革前后沒有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那么，組織變革到底變什么呢?
以上的案例在企業(yè)中比比皆是，我看到，很多企業(yè)的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚地實踐各類所謂的管理 方法 ，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業(yè)當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊!
但是以上這些管理行為導致的結果呢?
案例一，戰(zhàn)略管理部門的設置和宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有實現戰(zhàn)略的落地;
案例二，再高級的考勤機和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高;
案例三，一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現人力資源開發(fā);
案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。
顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這么簡單，沉醉在管理本身的快感里，將會破壞 企業(yè) 文化 、降低管理效率，將引導管理者把企業(yè)帶向歧途。
那么，什么是管理和管理者在實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩?管理的出發(fā)點和目的是什么?那就是經營思維!
什么是經營思維式管理?
經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業(yè)的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。
我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續(xù)減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去 反思 管理存在的必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業(yè)領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：這個管理要求有必要設置嗎?這個管理活動會帶來什么效益?這個管理制度是否可以不做呢?這個管理行為會帶來績效嗎?對經營結果有幫助嗎?這個管理行為是客戶要的嗎?會給客戶帶來價值嗎?這個審批可以不要嗎?這個PPT可以變成口頭匯報嗎?這個會議可以取消嗎?這個部門可以關門嗎?
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，并通過管理行為實現經營成功。
沒有經營思維式管理，巨頭都會隕落
對大公司而言，經營 思維方式 對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們?yōu)槭裁此懒四?因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老板導向的、規(guī)范導向的。
要知道，天下沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規(guī)范去埋單。而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老板、確保規(guī)范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創(chuàng)新和實現經營成功。
這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。
對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業(yè)在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現逐步長大。小公司創(chuàng)業(yè)者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。
管理的規(guī)模到底多大，必須以經營為導向來判斷;管理機制應該多先進，也不能超前于經營的規(guī)模，適用就好。以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的性價比。
企業(yè)月刊勵志文章篇二：怎么留住優(yōu)秀員工
進入21世紀，人類正在經歷著前所未有的變化，即以知識進行生產為主導的“知識社會”，使得知識成為最重要的社會生產力。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要生存、要發(fā)展，要提高績效，關鍵在于人才的合格。
著名管理學大師彼得.德魯克提出的二八原則認為20%的人創(chuàng)造80%的價值，同樣地，在比爾蓋茨看來“如果把微軟最優(yōu)秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見核心人才的流失是企業(yè)不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵、開發(fā)將是企業(yè)的核心命題，而如何留住企業(yè)核心人才，做到未雨綢繆，是現代企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)和難題。
對于如何留住核心人才，我們首先要明確核心人才的概念。所謂的核心人才就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處于企業(yè)重要崗位的人員，決定著企業(yè)的競爭力，但是處于重要崗位的人員不一定就是企業(yè)的核心人才。核心人才被定義為三種類型，即多元復合型、稀缺型、顛覆型，多元復合型為既能勝任財務的工作也可以勝任銷售的工作的員工，稀缺型為掌握一項比較頂尖的核心技術的員工，而顛覆型，則為敢于打破常規(guī)，為企業(yè)注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力開拓了一個行業(yè)的創(chuàng)新。核心人才通常控制著企業(yè)的關鍵資源并具有重要的工作能力，比起企業(yè)的一般員工，核心人才本身具有更快速地學習、適應與創(chuàng)新的能力;比起忠實于企業(yè)而言，他們更忠實于工作本身。因此，核心人才固有的這些特點也是造成核心人才的流動比較頻繁，流失率高的原因。
那么作為企業(yè)經營者，我們該如何留住核心人才，留住我們優(yōu)秀的員工，可以從以下幾個方面著手。
1、招聘和選拔符合企業(yè)價值觀的人才
在聯想集團的柳傳志看來：基層人員看重 經驗 ，中高層人員看重責任心和職業(yè)態(tài)度，而值不值得培養(yǎng)則看重其價值觀是否與企業(yè)價值觀相吻合。可見員工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配在企業(yè)人才的培養(yǎng)上的重要性。價值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。當企業(yè)價值觀正確時，發(fā)生與企業(yè)價值觀一致的員工流失時，企業(yè)應該反省自身是否存在問題;而當與企業(yè)價值觀不一致的員工流失時，企業(yè)應樹立正確的心態(tài)。因此只有在企業(yè)明確自身的價值觀、營造良好的企業(yè)氛圍時，才可以更好的招聘、選拔和其價值觀相一致的人才，并采取相應的 措施 ，以更好留住企業(yè)核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配機制
除了在保持員工價值觀與企業(yè)價值觀一致以外，企業(yè)要想留住核心人才還要有好的分配機制做保障。目前企業(yè)的分配制度有三種，即奴隸制度-所得歸企業(yè);封建制-員工自己所得;項目傭金制-個人收入與風險相一致，即所承擔的風險越大，而收入所得越高。對于企業(yè)的核心人才而言，離開現有公司的重要原因在于，外部的企業(yè)有更好的發(fā)展空間，而現有的工作缺乏職業(yè)上升空間，或其自身能力沒有得到更好的發(fā)揮、工作缺乏挑戰(zhàn)性、成就感低。因此企業(yè)應該實行有效的分配制度，使得核心人才覺得其是在為自己做事情，即讓核心人員覺得是忠實于自己的工作，因此企業(yè)實行的分配制度，應該讓核心人才覺得擁有更多額選擇和發(fā)展空間，而不是實行給予核心人才穩(wěn)定的工資，卻忽略自身能力發(fā)展及績效提升的分配制度。
3、了解企業(yè)核心人才真正的需求
將員工的需求與企業(yè)的發(fā)展需求相結合，這往往是現下企業(yè)難以做好的事情。對于核心人才而言，其更大的需求不在于一份穩(wěn)定的工作，不錯的薪水，他們可能更加注重企業(yè)對其自身能力的鍛煉和更好的職業(yè)發(fā)展空間。因而只有在企業(yè)真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激勵措施以留住企業(yè)的核心人才。
4、做好職位匹配
核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發(fā)揮最大的價值，核心員工對自身工作的高滿意度要求，需要核心員工處于適合自己合適的工作崗位上，只有做到人職匹配，才能更好發(fā)揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工作滿意度，而不會造成因核心員工覺得自己的能力沒有充分發(fā)揮，而出現 離職 的局面。
作為現代企業(yè)重要的競爭力-人才的競爭，核心人才的流失對組織來說是弊大于利的事情。在講究“以人為本”的現代社會中，企業(yè)如果可以做好“以人為本”，為員工提供更多的人性關懷，滿足員工的職業(yè)發(fā)展以及個人需求，做好員工激勵計劃，便不會造成核心員工如此高的流失率。作為創(chuàng)造企業(yè)80%價值的核心員工來說，留住了他們，就等于保存了企業(yè)的競爭力，促進未來的企業(yè)發(fā)展，而如何留住核心人才，是需要每位企業(yè)結合自身實際情況，并在了解核心員工真正的需求、招聘、選拔符合企業(yè)價值觀的人才、以及實行好而有效的分配機制的基礎上，來采取相關的有效措施來留住和培養(yǎng)核心人才。而未來越來越激烈的人才戰(zhàn)，則需要企業(yè)更加重視對核心員工的吸引、留住、培養(yǎng)和發(fā)展，以便實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)月刊勵志文章篇三：商戰(zhàn)中如何打敗競爭對手
我的答案是：打敗一家企業(yè)，你只需要研究3個人!
一家企業(yè)要和另一家企業(yè)競爭，現在的思潮很混亂：有人說是你死我活，有你沒我;有人說是合作，并生造出一個叫做“競合”的詞匯;還有人說錯位，于是有了錯位競爭這個論調。
普天盛道做了大約12年的 企業(yè)戰(zhàn)略 咨詢，我也親歷了不少市場的競爭，打打殺殺、分分合合、吵吵鬧鬧的都有。
那么，我們如何去認識競爭的本質呢?
企業(yè)作為一個利益組織，沒有一個團體可以逾越競爭這個話題。在競爭的過程中，無論是爭奪民心還是跑馬圈地，無論是建立利益同盟還是單刀攪局，企業(yè)組織的目標都是要在市場上取得絕對的優(yōu)勢和主動。
這就是競爭的本質。
因為競爭是動態(tài)的，只有在對壘中或者合作中具有優(yōu)勢或者主動，那么競爭的結果才有利我的價值。
說到這里，我經常遇到朋友問我：“我們要打敗競爭對手，那么怎么才能找到合適的策略呢?”
對這樣的問題，我從來不拒絕回答。我覺得尋找競爭的策略其實是需要從人入手的。因為有什么樣的人，才有什么樣的企業(yè)，才有什么樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。
第一，研究對手的董事長
在中國，無論是好企業(yè)還是壞企業(yè)，一把手直接關系到企業(yè)的前途和未來。他的思維軌跡和知識結構，他的胸懷和行事風格直接決定了好思路能否在戰(zhàn)略層面被提出，被采納!
我遇到過一個十分聰明的企業(yè)家，他過人的判斷力讓人驚嘆。
有次我們喝茶，有總監(jiān)匯報工作。剛說了個開頭，他直接打斷并提出了問題的關鍵點以及解決辦法。從專業(yè)的角度判斷，這個董事長的分析和決策的確無懈可擊，幾乎可以說是完美。可是，他的那個總監(jiān)呢，能成長嗎?顯然是很難的。
如果對手的董事長是這樣的人，其實這個企業(yè)就會在戰(zhàn)術上出現很大的漏洞。因為董事長雖然洞察力了得，戰(zhàn)略清晰，但他在戰(zhàn)術上并做不到面面俱到。對這樣的企業(yè)，在戰(zhàn)略上要學習，在戰(zhàn)術上要騷擾，你就能將他的整個布局打亂。
第二，研究對手的總經理
總經理這個職位，在有的企業(yè)是職業(yè)經理人擔任，有的企業(yè)是嫡系擔任。他們的作用，有的起到了影響董事長，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略的作用;有的則是將戰(zhàn)略戰(zhàn)術化的作用;還有個別企業(yè)的總經理就是擺設，這個不在我們的討論之列。
曾經有個家族企業(yè)的總經理上任伊始，信心滿滿。他為這個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定了一個戰(zhàn)略調整思路向我討教。我很了解這個企業(yè)，看了這個戰(zhàn)略思路，覺得很好。
可是，問題是這個戰(zhàn)略思路的核心需要企業(yè)人才優(yōu)化才能實現，這個總經理對人才優(yōu)化沒有任何發(fā)言權。于是我給他回復：“看形式，大有驚天地之氣勢;看落實,大有泣鬼神之困難。”
沒過多久，他就因為動了元老的奶酪而被架空了，成了這個公司的擺設。
我很為這個企業(yè)感到悲哀，但是又有什么辦法呢?這就是這個企業(yè)的基因。
如果一個企業(yè)的總經理，他難以成為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術化布局者，或者難以成為戰(zhàn)略的承上啟下者，那么這個企業(yè)就不會有系統(tǒng)的市場打法，更不會有系統(tǒng)的決策機制。對這種企業(yè)就可以采取打蛇的辦法，直擊七寸他就會整體癱瘓。
第三，研究對手的銷售總監(jiān)
我在創(chuàng)立咨詢公司的時候，就將公司的策略主旨定為“為結果負責!”所以，我最喜歡和一個企業(yè)的銷售總監(jiān)交流，因為企業(yè)的所有布局、投入，最后都是通過銷售的發(fā)生而獲得落地或執(zhí)行的，都是通過銷售獲得成功和失敗的。
我對一個合格的銷售總監(jiān)的研究有三個維度：
第一個是公心。
沒有公心的銷售總監(jiān)就不會是一個有全局觀的人，也不會是有大利益格局的人。這種人在企業(yè)弊大于利;
第二個是私心。
我們沒有必要回避私心這個問題，但私心分為大私信和小私信。沒有大私心的銷售總監(jiān)不可能有忠實的跟隨者，沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊。
第三個是全局觀。
一個指揮打仗的將軍如果沒有全局觀，那他一定會在銷售布局上出現重大失誤，即使偶爾成功，但歸根結底是要吃敗仗的。
有一家企業(yè)的銷售做的很不好，連續(xù)幾年銷售額都沒有進展，可是我發(fā)現這個企業(yè)的大區(qū)經理和銷售總監(jiān)都抽軟中華級別的香煙，而且都開有好車。這是什么原因早就了“窮廟富和尚”呢?
原因很簡單，銷售總監(jiān)不合格。他沒有大私心，也沒有公心。
銷售總監(jiān)這個人的職位就是要將戰(zhàn)略進一步分解成無數的戰(zhàn)斗，并確保每一場戰(zhàn)斗都有主動權。
可惜的是好的銷售總監(jiān)太少了，鳳毛麟角。
第四，這三個人的組合
我經常遇到這樣的有趣企業(yè)高層人員組合。
全能的董事長配的是行政類的總經理和事務類的銷售總監(jiān);
弱勢的董事長配的是強悍的總經理和職業(yè)化的銷售總監(jiān);
政治化的董事長配的是阿諛奉承的總經理和無能的銷售總監(jiān);
謙虛的董事長配的是全能的總經理和弱勢的銷售總監(jiān);
偶像型的董事長配的是事務性總經理和私心重銷售總監(jiān)。
我常常問自己，為什么會是這樣的組合呢?
這就是企業(yè)生態(tài)，類似于“有其父必有其子”。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)人才組合。
全能的董事長+行政總經理+事務總監(jiān)，這樣的企業(yè)看上去高大上，其實戰(zhàn)略很難在戰(zhàn)術上落實，在競爭環(huán)節(jié)將，只需要讓這樣的企業(yè)疲于應付，他就會出錯，出錯則在競爭中處于劣勢。
弱勢董事長+強悍總經理+職業(yè)化總監(jiān)是最難對付的。無論企業(yè)家是大智若愚還是真的弱勢，這樣的組合往往是總經理+職業(yè)化總監(jiān)推動了企業(yè)的發(fā)展。這種組合的問題多半出在總經理的離職上，離職一方面可以動搖全體員工對企業(yè)決策的懷疑，一方面可以引起團隊分裂;
政治董事長+阿諛總經理+無能總監(jiān)在中國乳業(yè)比較多，這種企業(yè)要么多年沒有變化，要么正在等死，沒有分析和關注的必要。即使這種企業(yè)現在有一定的市場基礎，未來的命運只有兩條路，一是被收購，二是被擊敗;
謙虛董事長+全能總經理+弱勢總監(jiān)。這種組合也很好，總經理承擔了銷售總監(jiān)的職能，但往往較為高效。這種企業(yè)出問題，一般是董事長對總經理不信任的時候;
偶像董事長+事務總經理+私心重總監(jiān)，這是對偶像董事長最大的抹黑，沒有辦法，越是偶像型董事長，他的總經理越像是他的助手。而因為偶像的特殊性，和事務性總經理的弱勢，造就了銷售總監(jiān)和一線容易私心嚴重，損害企業(yè)利益。
一個企業(yè)，無論他的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術是誰提出的，是誰落實和執(zhí)行的，他都和這三個人有直接的關系。所以，研究好了這三個人，一個企業(yè)的問題也就找到了，攻擊打法你也就找到了
物流企業(yè)一般都訂什么雜志？國內有哪些物流雜志、物流期刊？
在我國比較權威并且專業(yè)的物流行業(yè)雜志主要就是以下幾種:
《中國物流與采購》雜志
《中國航務周刊》
《錦程物流》電子期刊
《中國物流與企業(yè)》
《中國儲運》
企業(yè)月刊勵志文章精選5篇_公司月刊勵志文章范文(2)
企業(yè)月刊勵志文章篇四：最具誤導性的8大管理思想
我們常用的管理思想，也許是最具誤導性的管理思想，你有幾個?
一、高標準，嚴要求
"高標準"還要"嚴要求"，這難道不夠崇高嗎?但事實上，"高標準"的結果通常只能是"不要求"或"低要求"。1984年，我剛到海爾上任時，立即規(guī)定"不準隨地大小便"。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現實。但正是從"低標準，嚴要求"做起，海爾才達到了現在的"高標準，嚴要求"。
管理水平的提高，不在于標準有多高，而在于要求有多嚴。"低標準，嚴要求"做到了，自然會進化到"中標準，嚴要求"乃至"高標準，嚴要求"。
二、用人不疑，疑人不用
很多老板一講到"用人不疑，疑人不用"這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然而，這句農業(yè)社會的用人觀是不適合現代商業(yè)社會的。現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要"用人不疑，疑人不用"，結果可能是無人可用，或只有親信可用。
什么是人才?就是做得事，吃得了虧，負得了責的人!"用人要疑，疑人可用"才是現代社會的用人觀。我的觀點是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通過制度、制衡、監(jiān)督、控制，避免"好人"經不住誘惑而犯錯誤，讓"壞人"找不到犯錯的機會而成為"好人"。
"用人要疑"，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。"疑人要用"，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。
"用人不疑"的往往是小老板--他身邊只有幾個人是"不疑"的，最終無人可用;奉行"疑人可用"的往往是大老板，因為"疑人可用"，所以人才很多。
三、左膀右臂、不可缺少的人
二戰(zhàn)時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是"少不了的人"，一定會及時將其調離。站在個人角度看，"少不了的人"確實是榮譽;而站在組織角度看，"少不了的人"恰恰反映了組織上存在問題。調離"少不了的人"，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。
如果你被稱為上司的"左膀右臂"或"少不了的人"，通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
四、21世紀什么最重要?是人才嗎?
人才真的很重要，為什么那么多從優(yōu)秀企業(yè)挖來的人才最后一事無成，變成了"廢才"?
人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成為人才。微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎?微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。
常見到業(yè)績不斷下滑的企業(yè)人才濟濟，快速成長的企業(yè)反而人才捉襟見肘。優(yōu)秀企業(yè)之所以有人才，是因為他們有人才培養(yǎng)體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
五、招人首先要招賢
我很了解，現在很多企業(yè)招聘有一個通病：招聘一個普通的崗位都會設定了很多限定條件。為什么?因為他們是按某個最優(yōu)秀的人才的模板設計的。于是，這個崗位成為"不可能崗位"、"坑人的崗位"。
德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，"一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。"員工不勝任崗位工作，多數企業(yè)的做法是培訓員工，但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執(zhí)行力更重要的是企業(yè)的管理力、控制力。執(zhí)行力的初衷是讓管理變得簡單，執(zhí)行變得復雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜，一線崗位的執(zhí)行動作日益標準化。
六、執(zhí)行力為王
執(zhí)行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執(zhí)行力，所以業(yè)績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉"羅文"一樣的下屬，到哪里去找?
管理的前提應該是：在道德上把員工想象為"自私自利"的普通人--這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人--普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業(yè)要通過有效的管理，讓員工的"自私自利"不損害企業(yè)和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。
七、創(chuàng)新就是超越
央視曾經舉辦過一個以"創(chuàng)新前沿"為主題的欄目，主持人提出了與創(chuàng)新有關的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發(fā)現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執(zhí)行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業(yè)家、經濟學家、職業(yè)經理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創(chuàng)新，那么，創(chuàng)新就只能是少數技術人員、經理人和"聰明人"的"專利"，普通人從此絕緣。他們說的其實是創(chuàng)造，而不是創(chuàng)新。
八、最高科技的產品才是最偉大的產品
創(chuàng)新為何不可以是模仿(創(chuàng)新性模仿)、整合、改良、妥協、嘗試?德魯克提出創(chuàng)造性模仿以及創(chuàng)新的源泉和流程，認為創(chuàng)新不是"繆斯的寵兒"，而是從概念、制度和流程角度把創(chuàng)新變成普通人的工作，這樣的創(chuàng)新才是最有價值的創(chuàng)新。
偉大的產品不在于是否是高科技，高科技產品不代表就有大市場，而在于它是否能給人們生活帶來福祉。比如，拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎?
企業(yè)月刊勵志文章篇五：老板如何管理好員工?
1、信任是降低成本的最直接辦法
彼此間的信任關系對企業(yè)的良性發(fā)展而言，尤為重要。所以說企業(yè)主如何學會抓大放小，掌握好信任的一個度的問題，才便于節(jié)約你的用人成本。
2、用"好人"與"用好"人
那什么是用"好人"呢?對于一個企業(yè)的一些關鍵部門，如財務、研發(fā)、銷售等，因牽扯著企業(yè)的核心機密，在用人上應該優(yōu)先考慮的是人員的道德素養(yǎng)與職業(yè)操守。首先，企業(yè)主與員工的合作上很難說不出現矛盾和摩擦，分分合合、人員的流動是再平常不過的了，不管是誰的過錯，員工從自身角度肯定會有所怨恨，不一定會很理性地處理問題，如果難收住自己的道德底線，很可能會做出對企業(yè)不利的舉動;其次，競爭對手肯定會想了解對手的一手資料，最有效、最準確的信息都是從對手內部獲得，如果一個員工的職業(yè)操守有問題，再加上利益的驅動，很難講不出賣自己公司的利益;第三，對于員工的正常流動和跳槽，肯定是會選擇同行業(yè)的企業(yè)，牛津管理評論消息：以有利于自己的發(fā)展，這個時候，如果沒有良好的職業(yè)操守和品德，員工有可能會把原企業(yè)的一些情況和資源透露給新加入的企業(yè)，這樣勢必會給原企業(yè)造成一定的損害。所以，企業(yè)主在選擇關鍵部門負責人時，除考慮業(yè)務技能外，不得不把職業(yè)操守和職業(yè)道德放在較為關鍵的因素來考量，這就是要用"好人"!
那什么又是"用好"人呢?每個企業(yè)肯定不乏優(yōu)秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量、同時又是最難把握的問題。處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法;處理不好，會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的影響。因此建議應從以下幾個方面考慮：寬松的創(chuàng)作和思維空間，盡可能地發(fā)揮其主觀能動性;盡可能遠離人事斗爭;人文關懷;學習和晉升機會;合理的獎勵機制。
3、和員工建立起的應是合作關系
其實談到這個問題，很多企業(yè)主似乎都明白這個道理，但鮮有人能真正做到。在談及老板與員工之間的關系時，雙方都會想到的是雇傭和被雇傭的關系，這似乎是常理，不能說它錯，但從一個企業(yè)家的角度講，又不盡正確。企業(yè)要發(fā)展、要壯大，單有"我給錢你干活"的狹隘想法肯定是行不通的。企業(yè)要壯大，要持續(xù)發(fā)展，這就要求你的員工不是簡單地打工賺錢，而是真正融入到企業(yè)中，自己的利益與企業(yè)的利益休戚相關，珍惜現在的崗位。我想沒有一個員工喜歡跳槽、喜歡漂泊的。其實，對于一個員工來講，穩(wěn)定是多么的重要，特別是在物價飛漲的年代，誰都怕丟掉一個相對穩(wěn)定的"飯碗"，誰都想在一家企業(yè)做到退休。員工知道珍惜，而很多老板在處理此類問題時卻不盡人意，不知道正確引導員工融入企業(yè)之中，往往是高高在上的姿態(tài)，橫挑鼻子豎挑眼，骨子里或多或少地充滿對員工的輕視，認為員工不過是個打工者。如果你能調整好心態(tài)，以一種合作的姿態(tài)去和你的員工處理彼此間的關系，你會發(fā)現很多事情員工會以一種更高的姿態(tài)去愛護你的企業(yè)，會真正當成自己的事業(yè)，去付出、去努力，會為你更多地創(chuàng)造價值。
4、別怕你的員工賺錢
十個老板九個怕員工賺到錢，這句話一點不為過，但老板很少能理性看待員工賺錢這個問題。讓我們先來看看，出現員工賺錢的情況大概有兩種：其一，公司整體效益好，員工業(yè)績好。其二，因公司在制定業(yè)績考核政策時失誤，造成員工薪酬與企業(yè)發(fā)展不成比例。像第一種原因，我認為是正常的，也是應該的，員工待遇的提升肯定是和企業(yè)的發(fā)展和效益成正比的。而出現第二種情況就是決策層的原因了。其實，員工的工資高，說明他業(yè)績好，說明公司賺取的利潤更高，工資只不過是按比例的提升，并沒有損害公司的收益。所以要想讓銷售額有所增加，除公司在產品、市場上下足功夫之外，關鍵一點還是發(fā)揮人的作用，調動人的積極性。而調動的最好辦法就是通過增加收入來實現，這種增加當然是要通過業(yè)績的提升來實現的。
一些企業(yè)管理方面的雜志都有哪些？
書刊類：
《中國式總裁—超速贏利的六大關鍵按紐》
《如何降低庫存加快資金周轉》周云
《品質管理手冊》
《管理，向西門慶學習 （破解《金瓶梅》密碼）》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例》（第二版）
《從毛澤東領導之道看企業(yè)管理》李凱城
雜志類：
《企業(yè)管理》月刊
《企業(yè)導報》半月刊
《現代經濟信息》月刊
《辦公室業(yè)務》月刊
《人力資源管理》月刊
《商業(yè)文化》月刊
報紙類：
《經理人》
《商學院》
希望對你有用
