績效考核方法(績效考核方法kpi和okr區別)

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績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所采用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優于乙，則在相應的表格欄里畫上“+”號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上“-”號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（1)目標的確定

(2)目標的分解

在企業發展過程中，能夠有效運轉的目標往往并不是單一的，而是由不同層次、不同性質的目標組成的目標體系。這一目標體系來源對于總目標的分解，以及一系列具體目標分解的原則是“縱向到底、橫向到邊”。所謂“縱向到底”就是從目標開始一級一級從上向下，從組織目標到次級組織目標，再到更次一級的組織目標，最后到個人目標。這一層層展開的過程，是以延伸到每一個人作為終點的。所謂“橫向到邊”是指在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解后的分目標是處于同一層次的，是實現上級目標的不同手段。

可見，為達到總目標必須有部門目標(橫向的）和層級目標（縱向的)來支持，這樣在有機整合的基礎上形成了一個左右相連、上下連貫的目標網絡，這樣的目標體系才能使整個組織更加緊密、更有力量。

具體說來，在進行目標分解時要遵循以下五點要求(如圖所示)。

6.關健清效指標考核法

關鍵筑效指標（KP1)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，它來自對企業總體械略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵張動因素。

關鍵續效指標的確立有一個很重要的原則，即SMART原則，其具體內容如圖

所示。

7.360度考核法

“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，它是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估。

這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋；來自企業內部和外部的客戶的反饋(服務對象）以及來自本人的反饋。

360度考核法強調從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，如圖所示。

企業在運用360度考核法對員工實施考核時，需注意如圖所示的注意事項。

8.平衡計分卡考核

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。平衡計分卡把對企業業績的評價劃分為財務、內部運營、客戶及學習與發展四個方面的指標，它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，是企業戰略執行與監控的有效工具。

平衡計分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部運營及學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。圖是平衡計分卡業績指標體系的一個示例。

9、KSF薪酬全績效

KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。

但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別（詳見下一節）。

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯系等特點；3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；5、復制與擴散KSF，讓成功可持續。

KSF的主要價值是什么？

KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：

1、將企業目標轉化為員工目標2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到3、將籠統的職責轉化為清晰的價值4、將對立的利益沖突轉化為協作的做大共贏5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做

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