精益改善

精益的核心思想—持續改善

精益，本身就是一種文件，一種思想，但是，我們大部分的企業在實際運用過程中往往

把他給誤解了，有些企業，做了個現場5S，就說自己的企業做了精益生產，做了個設備管

理，就說自己做了精益生產，設計了一天U型生產線，就說自己企業做過了精益生產，這樣的

企業在現實當中，我們遇到過很多，尤其是民營制造型企業。

記得有一次到一家企業去做調研，這家企業的老板很自豪的跟我說：“何老師，我們這

邊正在做精益生產，我們做了U型生產線的布局”，我到生產現場一看，問問這個老板：“這

條生產線改造完成以后，每天的產能提升了多少，給我們的企業帶來了多少的利潤”，老板默

默無語。其實，當時我一看就知道，這條生產線在這個企業的不適應性，無非就是我們對精益

生產的誤解而已，總是把一些具體的運用工具的應用看成就是在進行的精益體系，在此，我們

需要強調的是，在企業中，一切不以經營為目標的改善都是無效的，一切不以利潤為目標的活

動對企業來說都是犯罪的。

對于我們學習應用精益生產，本身來講是好事，但是，我們首先得了解什么是精益，然后

我們再談如何進行應用，在我們中國轟轟烈烈學習精益，到最后又有幾家企業做好了。

精益，首先是一種文化，就是打造持續改善的企業文化。

因此，我們也不要指望，我們轟轟烈烈的推行了一年半載，就說我們做成了精益，很多

企業連最基礎的現場5S都沒有做好。

精益是一種持續改善的文化，我們就不能僅僅把精益看成是生產系統的方面，必須延伸

到企業的整個供應鏈的環節，上升為戰略管理理念。不光是生產系統，財務、銷售、行政后勤

都必須有精益的思想體系。難道大家就會認為銷售沒有精益思想，這個就是我們現實當中，

很多人對精益的誤解，很多人總是從生產方面開始著手，那我想請問一下，生產做好了，效

率提升了，銷售賣不出去，對企業來講是什么樣的情況，所以，一切不以企業經營為目的的

活動都是無效的。

精益生產管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思想”，運用精益思想就必須進行

持續的改善。

就精益生產方面的體系來講，精益生產無非就是兩大支柱：自動化和準時化，所有的應

用工具比如5S、TPM、TQM、自動換模以及IE知識的運用，都是為了實現這兩大支柱

的。在這所有的基礎上，我們需要的就是精益思想：持續改善。

這個世界上，絕對沒有任何一項事情是可以做做就完成的，天下本沒有絕招，把簡單的

事情做到極致就是絕招，這就是為什么有很多的企業僅僅是做個現場5S，做做就成了一陣風

的模式。這里我要說的是，在我們中國做現場5S，沒有更好的招，有的只是天天檢查，別談

那么多的廢話。

那么，“精益思想”中的持續改善的文化核心就是基于企業的整體角度思考方式下即產出

增加的目標下不斷地消除各種浪費，降低消耗，不僅僅是成本的消耗，還有其他方面的消

耗。具體來講，精益思想包含以下幾個方面：

1、由顧客定義的價值：從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動(產

品、服務、功能)的價值。這就是為什么需要從企業的整個供應鏈的角度來思考問題，絕對不

僅僅是生產部門一個部門的事情。，如果僅僅是生產部門推進的話，做到最后肯定是不了了

之。

(2)識別價值流：為每族產品、服務或功能識別出價值流步驟，通過價值流圖的描述，發

現整個流程過程中存在的浪費現象，然后通過頭腦風暴等方法找到解決問題的辦法進行消滅不

創造價值的浪費;

(3)關注企業中的流動性：打造無中斷、無繞道、無回流、無等待或廢料的價值流。一個

企業中，我們必須關注的是兩個最大的流動性：現金流和物料流。很多人對精益的誤解就在

這個地方，精益生產最大的思考方式是盡最大可能提升流動性，精益生產中的“一個流”或者

我們通常所說的“單件流”其實是最大流動性的理想化，很多企業要么片面的追求降低浪

費，要么片面的追求單件流。

(4)由顧客需求拉動：及時生產僅由顧客需求拉動的產品。一切生產出來的產品如果不是

客戶所需要的，那對于企業來講就是庫存或者在制品，在企業的經營思維過程中，我們的

管理者對于庫存和在制品我們必須把這個當成是“負債”來考慮的。

(5)不斷消除各層次的浪費，持續改進，追求盡善盡美。

一個企業，如果能夠正確的認識精益生產，同時能夠正確的進行精益的推行和應用，是可以

取得很大的成就的，比如：庫存大幅降低，生產周期縮短，質量提高，各種資源(能源、空

間、材料、人力)等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，

員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。

精益生產的具體的推行方式，必須根據企業的實際情況進行，天底下沒有一種最好的管

理方式，對于具體的企業來講，只有合適的沒有最好的。

如果企業形成了全面改善氛圍與全員參與的激勵機制，企業改善會得到有效的推進，如

果沒有形成，反而會引起基層員工的反抗。很多企業的管理人員都知道精益生產管理及其實

踐理論，但往往一實施就沒有預想的效果。我們的調查發現，很多實施精益生產管理的企

業，往往實施的是精益的那幾個工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生

產管理的核心：持續改善。

另外許多企業雖然也強調他們的一直在提倡持續改善，但收效甚微，仔細研究發現，成

功實施精益生產管理的一些優秀企業都擁有的持續改善支撐體系，在這些企業并不存在，這

就給了我們答案，為什么精益管理實施流產。根據我們的眾多實踐，要成功實施精益生產管

理，必須建立以下支撐體系：

1、全員參與的改善提案制度。這里的改善提案不同于提案改善，合理化建議等，改善提

案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這個我們原來的提案制度是截然

不同的。改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。

2、中基層的課題改善制度。每一位中層干部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課

題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。

3、全員的發表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定

成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，并讓

參與發表的人員共享改善之旅。

4、專家診斷、總經理，董事長的診斷制度。目前還有哪些問題?下一步需要往哪里走?

這需要外部專家，總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過

程。

5、培訓。相關改善工具的全員培訓，這是基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去

改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是必修課。這里包含從新人到老員工，到推進者，

從基層到領導各個層面的訓練。

以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表發布、專家診斷與工具訓練構成持續改

進的循環，這便是精益生產管理的持續改善支撐體系，也是精益生產管理的制度保障。同時

精益生產管理的實施成功，還有三個要點必須被關注：

一是領導的作用，一家企業精益生產管理是否能夠實施成功，領導的作用是關鍵，高層

領導，經營班子應該發揮“三最”，用最大的決心來推動精益生產管理，用最大的權力來支

持精益生產管理，用最好的表率來宣傳精益生產管理。這就要求高層領導每周一次的現場巡

回確認，關注推行進度;最高層領導每月參加一次精益生產管理的推行會議;將精益生產管理

推行納入公司的經營方針，制定精益管理推行的中長期目標與實施規劃，并將推行結果納入

各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學習，虛心接受，堅決執

行，不滿足現狀，對下屬員工要“喋喋不休”，促其實施規范。

二是快速的行動，精益生產管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的

改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允

許不變革。

三是改變心態，精益管理是打破舊傳統，舊習慣，舊做法的過程，也就是打破“既得利

益”的變革過程，那么依照人的習慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態才可，就

如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”。

上面五個支撐與三個重點，是我們經過多年的精益實踐后的研究成果，當我們決定要實

施精益管理后，我們可以在精益生產管理實施的同時開始完善上述的基礎體系，也可以在實

施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產管理并非幾個改善工具，而是涉

及到研發、制造、銷售和物流以及供應商和客戶的整個管理系統。建立一個良好的基礎是成

功實施的保證。