組織公民行為

為什么要學組織行為學

組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響,目的是應

用這些知識改善組織績效。

１、更好地理解在組織中的人們的心理與行為，提高管理者的人際技能

2、更好地理解群體或團隊的動態作用過程

３、認識組織冰山潛層的問題從而更深層地理解組織的整體運作過程

4、更好地預測/引導/控制人們的行為，成為一個有效的管理者,從而更有效地完成組織目標

組織冰山

表象：目標、技術、結構、財政來源、技巧和能力

內在:溝通模式、態度、群體行為、沖突、解決問題的方式

成功的管理者與有效的管理者

主要管理活動：傳統管理、交流與溝通、人力資源、網絡活動

有效的管理者:根據他們工作績效的質量和數量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度,更加注

重溝通。

成功的管理者：根據他們在組織中的晉升速度,更加注重社會交往。

各職務共同需要的鑒別勝任能力的特征

1、個人主動性：成就、主動性、決策能力

2、工作組織能力：影響他人、形成團體意識、群體領導

組織行為學涉及的學科

心理學(個體)、社會學（群體、組織)、社會心理學、人類學、政治學、、、、、、

組織行為學中要研究的變量

自變量：個體(傳記特點、個性、價值觀和態度、能力、知覺動機、個體學習、個體決策)

群體（溝通、其他群體、沖突、權力和政治、群體結構、工作團隊、領導、群體

決策)

組織(組織文化、組織結構、組織設計、技術、工作流程、選擇機制、培訓、績效

評估）

因變量：生產率(工作績效)、流動率、缺勤率、組織公民行為、工作滿意度

組織行為學研究的方法

ＦieldStuｄy：:實地研究

Ｌaborａtｏrystｕｄiｅs:實驗室實驗?

Ｉnvestｉgate:組織調研

Conversation:訪談

CaＳtudｙ:案例研究

組織行為學形成的理論準備

心理技術學

霍桑實驗

1、霍桑研究者是最先步入工業領域的行為科學家。是組織行為學的先驅性研究。

2、最重要的貢獻是打破了科學管理的界限，對物理性工作環境不是影響工人生產率的最主

要因素這一問題的認識，使研究者將他們的注目點從對個體的分析，轉向對影響工作環境的

系列相關因素的分析。

３、在研究方法上開創了先河,實地考察、訪談，系統地研究問題。

群體動力學

人的行為是個人和環境相互作用的函數

需要層次理論

馬斯洛需求層次理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和

自我實現需求五類,依次由較低層次到較高層次排列。馬斯洛指出了人的需要是由低級

向高級不斷發展的,這一趨勢基本上符合需要發展規律的。因此，需要層次理論對企業

管理者如何有效的調動人的積極性有啟發作用。

社會測量學

人際關系測量是由美國學者莫雷諾(Ｍｏrｅno）提出的，這種方法將人際關系這一定性

問題運用社會測量的理論方法加以圖表化、定量化,在組織行為學的研究中,也是一項有意義

的創舉.

ＣH1個體

概括：整個組織行為學大致分為個體、群體、組織三部分。個體部分分別講解了1、個體行

為基礎2、知覺與決策3、價值觀、態度與工作滿意度４、激勵

個體行為基礎

個體行為基礎包括:傳記特點、能力、人格特點

一、傳記特點

傳記特點指年齡、性別、婚姻狀況、任職時間對離職率、缺勤率、工作績效、工作滿意度的

影響。（逐項對應分析是否有影響）

二、能力

能力可分為智能和體能,由于遺傳、環境、受教育水平、經驗等的影響,每個個體的能力又一

定的差別，管理者所要做的就是正確判斷員工的能力水平，掌握好各類人員的能力要求,合

理招聘人才，根據人的能力差異合理分工,做到人盡其才。

★提升能力的手段—學習

學習:在經驗的作用下發生的相對持久的行為改變

學習理論

1、巴浦洛夫的古典條件反射理論:狗狗喂食，對刺激形成條件反射

2、行為主義:行為主義的主要觀點是認為心理學不應該研究意識,只應該研究行為，把

行為與意識完全對立起來。在研究方法上,行為主義主張采用客觀的實驗方法,而

不使用內省法。

3、操作性條件反射理論：行為變化的關鍵因素是反應，而不是刺激。中性的反應－—在隨

機性地獲取食物的過程中碰巧踩在踏板上-—被獎勵的食物,并形成學習得來的行為,他

能夠達到以前沒有過的目的。

4、格式塔心理學:對形狀的判斷，從同一幅畫中看出不同的含義

5、社會學習理論：強調榜樣。榜樣對個體行為的影響分為四個階段:

注意—保持-動力復制-強化

塑造

強化原則

１、偶然:強化刺激只有在所希望的行為被執行了時才必須被實施,如果行為未被執行時,實

施的強化刺激是無效的。

2、立刻:如果在所希望的行為發生了以后立即實施,強化刺激才將是最有效的,行為發生后逝

去的時間越多,強化刺激就越無效

3、大小:在所希望的行為執行后傳遞的強化刺激量越大，強化刺激對所希望行為的頻率就越

具有更大的作用

4、損失:一個人被剝奪的強化刺激越多，它他對未來所希望的行為的未來發生的作用越大；

如果一個人最近已有過足夠的強化刺激而感到厭煩,強化刺激就不太起作用

學習理論在組織中的應用

使用抽彩法降低缺勤率、健康工資與病假工資、員工訓導、開發培訓計劃、自我管理

三、人格

1、人格的決定因素：遺傳、環境、情境

2、人格測試的一般方法：

Ａ.自陳式量表.：呈現一些問題讓回答者根據自己的實際情況來回答，然后根據回答問題的

情況判斷人們的人格特點。

例如：16ＰF測試、ＭＢTI（能量:內向與外向、信息收集:感覺與直覺、決策制定:思維與

情感、生活風格:判斷與感知)、“Ｂiｇ-fｉve＂大五人格測試（外傾性、隨和性、責任心、

情緒穩定性、經驗的開放性)

B.投射測試：呈現非結構化的材料，讓回答者隨意想象，根據回答來判斷人格特點.

例如：主題統覺試驗、羅夏墨跡試驗

專家行為觀察法

3、重要的人格特點（詳解看PPＴ）

a．控制點：內控者與外控者

b．自尊

c．主動性

d．馬基雅維利主義(重視實效,保持著情感的距離,相信結果能為手段辯護)

e．自我監控

f．權威主義

g．冒險性

價值觀

P1３

價值觀：代表了人們的最基本信念，反映出個體關于正確和錯誤、好與壞、可取與不可取的

看法和觀念

終極價值觀

羅斯奇價值觀中的第一類,指理想的終極存在狀態,這些是個體愿意用他的整個生命

去實現的目標.

工具價值觀

羅克奇價值觀中的一種,指的是個體更喜歡的行為模式或實現終極價值觀的手段

Ｐ24

登門坎效應

又稱得寸進尺效應,是指一個一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不

協調,或想給他人以前后一致的印象,就有可能接受更大的要求．這種現象，猶如登門坎時要

一級臺階一級臺階地登，這樣能更容易更順利地登上高處。

“留面子"效應

與登門檻效應相反,留面子效應是指人們拒絕了一個較大的要求后，對較小要求接受的可能

性增加的現象。為了更好地使人接受要求,提高人的接受可能性的最好辦法,就是先提出一個

較大的要求，這種方法被稱為“留面子技術".

P39

組織公民行為組織公民行為(OｒgaｎizａtioｎalＣitｉzenshipBｅｈaviｏurs,ＯCB)指

的是有益于組織,但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認的行為。OCB至少由

七個維度構成:助人行為(ｈｅlpingｂehavioｒ)，運動家道德（sｐortsｍanｓhip）,組織

忠誠(orｇａｎｉzationaｌloyaｌty),組織遵從(orgａnizaｔionalcomｐｌiａnｃe），

個人首創性（ｉndｉvidualinitｉatｉve)，公民道德(ciｖicｖirture)和自我發展(sｅlfdeveｌ

opｍｅnt).

知覺：個體為了對自己所在的環境賦予意義而解釋感覺印象的過程；知覺過程的

影響因素：知覺者，知覺對象,情境。

響因素：知覺者,知覺對象，情境。

?知覺者(態度,動機，興趣,經驗，期望)，當個體看到一個目標并試圖對自

己看到的東西進行解釋時,這種解釋受到個人特點的明顯影響。也就是說,

一個人對待事物的態度和興趣,過往的人生經歷和經驗,以及對事物結果

的預期,會影響到他對事物的認知和解釋.

?知覺對象：大小、強度、對照、運動、重復、新奇度、熟悉度；

?物理特性(外貌特征)、體。態的吸引力、語言表達與非語言表達、對知

覺對象意圖的解釋

?情境刺激的強度:一些情境能提供強烈的刺激。在這些情境里,我們假設個

體的行為能由情境來說明，即使這也許不代表他本身的意向，這就是社會

知覺中的懷疑原則

P128歸因理論

歸因理論認為，我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的

解釋

評價他人:內在歸因—-基本歸因錯誤

自我評價：成功內在歸因，失敗外在歸因-—自我服務偏見

P129—P１31選擇性知覺,暈輪效應，對比效應，投射作用,刻板印象

(1)暈輪效應—--當我們以個體的某一種特征為基礎,從而形成對一個人的總

體印象時，我們就受到了暈輪效應的影響

(2)我們無法關注周圍發生的所有事情,因而只能進行選擇性知覺。

選擇性知覺—－-人或事物的突出特點會提高人們對它知覺的可能性。

（3)對比效應-－-我們對一個人的評價并不是孤立進行的,它常常受到我們最近

接觸到的其他人的影響。最顯著的例子就是面試,對面試者的評估可能由于他在

面試中處的位置而呈現不同結果。

(4)我們很容易將自己的特點歸因到其他人身上再對其進行知覺,這種作用稱

投射作用—－－如果我們假定別人與我們相似則很容易判斷別人，因此主觀上為

投射。

(４）刻板印象--—當依據某人所在的團體知覺為基礎判斷某人時，我們使用的

捷

徑稱為刻板印象。這就是人們常常認為的物以類聚,人以群分。

P132招聘面試、績效期望、自我實現預言、效績評估

捷徑（知覺理論)在組織中的應用:

?聘用面試：最初印象很快占統治地位。

?績效期望:人們試圖證實自己對現實的直覺，即使這些知覺是錯誤的。

?績效評估：很大程度上是依賴于知覺過程。

自我預言實現（皮革馬利翁效應)：這一術語用于表明人們的期望決定他

們的行為這一事實。換句話說，如果管理者對成員的期望很高，他們就不

太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預期員工只能完成最低水平的工

作，他們則傾向于表現出這種行為以符合這種低期望。于是,期望變成了

現實．

定勢作用：人從事一定的活動后,會在一定的時間內保持相應的心里準備

Ｐ1３５創造性（影響創造性的一些因素：)

功能固著、定勢作用、認知框架的作用、氣氛作用、靈感作用

三種決策模型:理性決策模型；滿意即可模型；隱含偏愛模型。

?理性決策模型的假設:

?問題清晰．所有選項已知。偏好明確。偏好穩定

?沒有時間和費用的限制。最終選擇效果最佳

隱含偏愛模型的決策步驟是：確定決策問題后，決策者首先隱含地選擇了一個偏愛方案（決

策者本人并沒有意識到)，然后繼續確定其它方案，其后，證實性過程開始,備選方案將減少為兩

個——選擇性侯選方案和證實性侯選方案(偏愛方案)，為了確保偏愛方案比選擇性方案更為優越,

決策者在決策目標確定,評估上往往會由于感知防衛而帶有偏見色彩，也即證實性過程使決策者

確信他的隱含偏愛方案確實是恰當的選擇。

隱含偏愛模型

隱含偏愛方案

學術生涯

隱含偏愛方案

學術生涯

選偏愛方案

學術

選偏愛方案

學術

候選方案

咨詢業

產業

候選方案

咨詢業

產業

確定候選方案

咨詢業

確定候選方案

咨詢業

建立有利偏愛

方案的標準

學術咨詢

建立有利偏愛

方案的標準

學術咨詢

理性決策模型

問題

決策需要

問題

決策需要

被選方案

T1

T2

T3

T4

被選方案

T1

T2

T3

T4

最佳

選擇

最佳

選擇

決策標準

C1C2C3

決策標準

C1C2C3

標準權重

W1W2W3

標準權重

W1W2W3

評估

T1T1

T2T2

T3T3

T4T4

評估

T1T1

T2T2

T3T3

T4T4

知覺

滿意即可模型

最低標準

XYZ

最低標準

XYZ

決策比較

A1≥X.Y.Z？

A2≥X.Y.Z？

A3≥X.Y.Z？

決策比較

A1≥X.Y.Z？

A2≥X.Y.Z？

A3≥X.Y.Z？

有限備選方案

A1A2A3

有限備選方案

A1A2A3

選首個

滿意方

案

選首個

滿意方

案

繼續

比較

A4A5

繼續

比較

A4A5

在組織中如何作出實際的決策

人們常常滿足于找到一個可以接受的

或合理的解決方案，而不是一個最恰

當的方案

過分自信的偏見,錨定偏見，驗證偏見,易獲性偏見,代表性偏見,承諾的升

級,隨機錯誤，贏家詛咒,事后聰明偏差.

常見決策偏見:（書29５頁)

?過分自信偏:對自己的決策的準確度不切實際的樂觀.

?錨定偏見：把信息固定在初始階段。

?驗證偏見:我們收集到的信息一般會偏重于支持我們已有的觀點。

?易獲性偏見：人們傾向于基于那些容易獲得的信息做出判斷(飛機失事和汽車事

故)

·代表性偏見：依靠某個事件和其他事件的相似程度衡量事件發生的可能

?隨機錯誤:人們傾向于認為自己能夠預測隨機事件的結果。

贏家詛咒:指的是拍賣活動中的贏家一般都對戰利品支付了太多的價錢。

?(高估最嚴重的人）。

·事后聰明偏差：當人們實際上已經知道某一事情的結果時,易于錯誤的認

為，他們已經準確的預測了事件的結果。(影響我們從現實中學習,以及高估自

?己的預判能力)

承諾的升級:人們一直固守著某項決策，盡管有明顯的證據表明該決策是

錯的。當個體感到自己要對失敗負責市,就會對這一失敗活動增加投入(花錢

?填無底洞，為了證明自己沒錯）。

?原因：認知失調,樂觀主義，控制

避免辦法:１把項目的決策責任分離開來;２為制定了不良決策的人提供

?一種體面的退出方式，讓他的形象不受威脅；3群體決策

激勵是指激發人的動機的過程。

激勵的各種理論：

強化理論:模式:目標行為強化物行為發生率增加

強化物分為正強化物和負強化物。

認知主義激勵理論：內容型激勵理論：根據人們的需要決定激勵內容。

過程型激勵理論：根據人們對獎酬的認識來決定激勵內容。(真沒看懂）

包含期望理論(即評估這件事你有沒有足夠強的動機趨勢你去做的理論）和公平理論(評估你

工作與他人比較后有沒有得到公平待遇的理論)。

?關于公平理論的例子：薪酬保密制度，優點好處是可以避免員工相互攀比以致渙散

軍心

?弊端是如果治理結構不健全，既沒有明確的崗位描述、流程設計和科學的業績考評

體系,也沒有暢通的反饋渠道，這時強行保密就容易導致主管領導個人說了算,決策隨

意性較大,就會被員工視為不公平,感到自己的合法權益被侵犯,導致人才流失時有發

生.

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實

現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列.

ERＧ理論:生存需要(Exiｓtence)——關系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全

條件等；關系需要(Relatｅdｎess）——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好

人際關系;成長的需要（Gｒｏｗｔh）--指個人自我發展與自我完善的需要

雙因素理論：雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素,二是激

勵因素.只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感,而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶

來滿意感。

ＭｃＣlｅｌland需要論:成就需要：中等難度的目標,內在投射測驗;權力需

要:承擔責任，地位，影響他人;合群需要：被接受,友愛,合作

高成就者的工作偏愛；個人責任、反饋、適度冒險

優秀管理者的特征:并非最高成就需要+高權力+低合群

目標設置理論:目標設計—過程監控–實施考核–激勵發展

目標管理(MBO):目標確立參與執行業績評估與反饋

對員工激勵方面，要建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制.

激勵的總體方案

?由工作本身所帶來的激勵

工作輪換法(交叉培訓法)工作擴大化工作豐富化

?員工卷入方案（員工參與決策）

?員工績效獎勵

幾種工資方案：技能工資方案,浮動工資方案,利潤分享計劃，員工持股計劃,股票期

權計劃，限制性股票計劃,收益分享計劃

?員工認可方案(比如弄個每月之星評選什么的）

特別的,激勵專業人員

他們的忠誠感更多的是針對他們的專業而非雇主。金錢和提升不是激勵的最佳選擇,

工作本身是主要獎勵：例，微軟的辦法,提升技術過硬的員工擔任經理職務,形成一支

既懂技術又善經營的管理階層。

通過設立級別,使不同的職能部門之間建立起某種可比性。

確定開發員的級別,并為其提供晉級準則和相應的報酬標準.

P27有效溝通的障礙:

特征綜述

內部有效溝通的最大障礙在于管理者高估了自己的管理權而對權力空隙估計不足．管理

者的觀念和由此而及的思維方式還固守著舊的習慣。如果管理者仍偏重于以物為中心的重事

管理思想，那么傳統管理模式的某些特性必然體現出來,其核心強調管理者的權力和威嚴。

管理者在權力幻想之下，其所謂的溝通必然出現以下特征：

＊以自我為中心,認知模式剛性思維是溝通的基礎。

＊溝通呈現靜態特征

＊溝通缺乏真誠之心

*溝通渠道相對閉塞

選擇性知覺:[名詞解釋]是指人們在某一具體時刻只是以對象的部分特征作為知覺的

內容。

以自身的興趣、背景、經驗及態度選擇解釋他人或事項。Ex。應征員工時，誤

以相同之背景,即認為將和自己一樣在工作上表現良好。

P３1防御性溝通的兩個例子:

老板走進辦公室對我說:＂今天必須加班,你有問題嗎？""沒有””一會兒來我辦公室匯報工

作．””好的＂

老板走進辦公室對我說:”今天必須加班,你有問題嗎？""我手頭的活兒已經做完了。”"讓你

加班就加班.”老板轉身離開,留下一臉不情愿的我.

解釋：防御性溝通實際上是一種不完全的溝通方式，在無效管理中常會碰到.表現為謹慎

和退縮,有兩種表現，一種是沉默以自保,一種是反攻，致力于證明自己正確，這都會影響溝

通的效果.

鼓勵性溝通:

老板走進辦公室對我說：＂今天下午突然來了一單訂貨，你今天晚上有安排嗎．””今天

約了人吃飯＂”我恐怕你得退退了，有問題嗎””沒問題,工作排第一嘛！”

解釋:鼓勵性溝通前提是尊重,這種溝通雙方都主動將自己的情況說明出來．在管理實

踐中,這種溝通形式最有利于信息的傳遞。雙方不會因為個人恩怨影響工作，是管理者應該

學習的管理技術之一

Chａpter12

領導的定義:

一個人對其他人施加影響、并指導他們的活動朝團隊或組織目標努力的過程。

領導三大理論:

?不強調領導者的天賦與素質,而注重領導者本身的行為與作風。

(1）行為理論

?認為領導者對被領導者所采取的控制方式不同,將會影響組織氣氛從而影

響其成員行為和工作效率。

(勒溫權力定位理論:將權力定位在領導者,群體和個人上分為專制式,

?可分為領導作風和領導行為兩個方面。

?民主式,放任式)

?貧乏，鄉村俱樂部,任務,中庸型管理)

領導方格論（從關注生產和關注人兩個維度出發得出5種代表類型:團隊,

（2)權變理論

菲徳勒的領導隨機制宜理論(LPC分數高：關系激勵;LPＣ分數低:任務激勵)

變量：人際關系變量、任務結構變量、職位權力變量

領導壽命周期理論:領導者根據下屬的成熟程度(工作能力與意愿）采取相應

的領導方式(注重工作與關系的程度)

隨下屬成熟能力漸漸升高，領導方式一次為：授權（低工作,低關系)命令（高

工作,高關系)參與（低工作,高關系）說服（高工作，低關系）

途徑－目標理論（書2６０)

該理論認為,最富有成效的領導方式是領導者采取種種步驟去設計

一種環境,使群體成員潛在地或明顯地受到動機激勵,并能對它作出有效的響應。

2.用員工期待的結果,獎勵那些做出優異業績和實現目標的員工。

提示:1找出員工想從他們的職業和組織中得到什么結果。

3．設想下屬明確實現目標的路徑，排除妨礙業績的障礙，對下屬的能力表示有

LMX理論：給予圈內人優待，因此圈內人往往對工作更滿意,并取得更大的成

信心.

?領導者的特性是與生俱來的,生為不具備領導特性的人不能當領導。

織中的不公平感。

功。但是領導的這種行為會導致圈內員工與圈外員工缺乏交流與合作;會增加組

(３)特質理論

十三組織結構設計

一、組織的作用

確定部門

確定人選

確定職責

確定聯絡

二、組織的基本原則

工作部門化（勞動分工)

分工的優點:熟練程度提高

減少時間損失

發明新機器

節約勞動成本

提高質量

人盡其材

分工的缺點:工作單調

能力畸形

官僚機構

人浮于事

分工缺點的解決方法：擴大工作范圍

豐富工作內容

輪換制

高薪制

豐富工作外內容

企業重構

分工的原則:有無專業特長

工作量是否飽滿

優點是否大于缺點

部門化

劃分依據:活動職能

組織生產的產品類型

地域

生產或服務過程

顧客類型

兩個趨向（未知)

命令鏈（有問題找誰，對誰負責）

含義:一個下級只接受一個上級的命令

一個獨立的單位應由一個人最終負責

一個項目只有一個計劃

控制跨度

含義:一個人直接管理下級的人數

控制跨度過寬過窄的缺點

寬：監督不嚴窄:管理層次增加,費用

增加

下級等上級,浪費時間信息流通慢，效率低

下級感到不被重視管理太嚴,下屬不滿

上級過度勞累下級可做之事太少,

無聊

定量方法:中上層:4－８人

中下層：8-15人

定性分析：工作性質：獨立性、復雜性、協調工作量

上下級的能力

授權程度

地區間隔

趨勢:加強控制跨度

集權與分權

授權的必要性:人的能力有限、相對有利原則、可調動下屬的積極性

授權的優缺點：優點:上級集中精力抓大事

下級有積極性,也得到鍛煉

下級有時更了解情況

可以迅速行動,提高效率

缺點：容易失控、容易產生官僚、容易失去利益

授權的影響因素:決策的重要性、組織的大小和風格、上級的能力、下屬的風格

有效的分權：競爭環境、職位的高低、下放權力要明確、考慮下級的能力

如何授權:明確任務要求、規定下屬的權限范圍、允許下屬參與、把授權之事

公之于眾，建立反饋機制

正規化：工作實行標準化制度、工作的標準化程度越高員工的自主程度就越低

三、組織結構設計

1。直線制

優點:機構簡單、統一指揮、權責明確、反應敏捷、成本低廉

缺點：成敗取決于一人，風險性很大;管理粗糙，難以適應組織擴展

適用于新建小企業某些軍事部門項目小組

2．直線職能制(官僚結構)

優點：專門化和高度正規化、主管人員抓大事、保證命令統一、發揮職能人員的作

用

缺點:橫向聯系差、職能部門與下級主管容易產生矛盾、對變革反應太慢，壓抑員

工的積極性與創造性

3。事業部制

分部方法:按產品分、按區域分、按職能分

優點:解救總公司于日常事務、積極性、靈活應付市場、保證總公司的穩定發展、

培養高級管理人才

缺點：總部對分部的監督、分部之間的協調、公司規模太小經濟上不合算

實行方法:公司足夠大、總公司有吸引力巨大的無形資產、獨立的市場、獨立的利

益、足夠的權力

4。項目小組

優點:靈活、目的性強、協調性好

缺點：臨時觀念、對原工作的影響

５.委員會

不是獨立機構、無處不在、效率低下

優點:集體決策、便于協調、利益集團得到體現、下級參與有積極性

缺點:妥協、慢、責任不清、效率低下

如何發揮其作用：提高委員素質、減少人數、提前準備、好的主持人

6。矩陣結構(項目小組長期化）

優點：目的性好、便于協調、發揮職能人員的作用

缺點:雙重領導問題

適用范圍:建筑工地、軍工項目、大工程、科研攻關

四、新型組織設計方案

團隊結構——下方決策權

虛擬組織—-保留核心業務、大量職能外包(網絡組織)

無邊界組織——授權團隊減少界限

女性化組織——重視人際關系和人際交往

十四、組織文化與組織變革

一言以蔽之，沒什么好講的,看書。