面談技巧

面談準備和溝通話術技巧

目錄

面談準備技巧........................................................................................................3

一、訂出特定的資格條件............................................................................3

二、依重要程度挑出絕對必要條件............................................................3

三、設計問題并且訂定評量回答的給分標準............................................4

StructuredInterview...............................................................................4

SituationalInterview..............................................................................5

BehaviorInterview.................................................................................5

TraditionalIntervieworInformationalInterview..................................5

四、設計問題時該注意的技巧....................................................................6

1.避免與工作無關的假設性問題.......................................................6

2.避免提出只有一種標準答案的問題...............................................6

3.避免提出「常見問題」...................................................................6

4.提問題的技巧...................................................................................6

五、進行有效面談所該掌握的原則............................................................8

1.堅守80/20的原則...........................................................................8

2.不要試圖替應征者接話，或幫他完成答案...................................8

3.摒除「先入為主」的成見...............................................................8

4.對于面談表現愈出色的求職者愈要謹慎的求證...........................9

5.記住你才是面談的掌控者...............................................................9

抽絲撥繭看履歷..................................................................................................10

一、省略部份經歷及工作起迄時間..........................................................11

二、待遇......................................................................................................13

三、學歷......................................................................................................14

a.為公司增加營收...............................................................................14

b.為公司節省開支...............................................................................14

c.工作進度超前...................................................................................15

四、履歷表..................................................................................................16

五、行為面談..............................................................................................17

面談該問什么問題呢?........................................................................................19

一、找出最適合的人才？..........................................................................19

（一）問題的種類..............................................................................20

（二）獲得求職者的珍貴資料..........................................................22

二、不一樣的面試鑒定團..........................................................................23

吸引面試者的話術有哪些？..............................................................................25

一、聽：電話約見時用耳朵判斷對方的反應..........................................27

二、問：主動獵取信息，體現對求職者的尊重......................................28

面談準備技巧

坊間有各種各樣談論面談技巧的書籍，但這些書清一色的是為了求職者

而寫的，教導求職者如何在面談中察言觀色、如何準備機智討巧的回答，進

而脫穎而出贏得工作機會。奇怪的是對于主導面談的面談者，可參考的資料

就極為有限，難道人事主管、用人主管不需具備面談技巧嗎？當然要，否則

面對一位位有備而來、表現無懈可擊的應微者，你如何不被誤導，如何才能

挑選出真正合適的人才？

一、訂出特定的資格條件

首先，面談前你應該訂出符合某項職務的資格條件，你可以由幾個方向

找到這些必備條件：

1.這項職務的直屬主管－由監督者的角度來定義應征者應該具備什么

樣的工作資歷、知識技能、及性格特質才能勝任。

2.這項職務的在職者，由實際在執行這工作的人員眼中，應征者要具

備哪些條件才能游刃有余？這些資格條件未必會與主管所列相同，因為主管

眼中的是一個「理想」狀況下的必須條件，在職者所傳達的則是「實際」執

行面的必須。

3.這項職務的曾任者，或者與這項職務必須時常接觸往來的人員的意

見。

二、依重要程度挑出絕對必要條件

洋洋灑灑的列了好幾張紙后，你必須要做的步驟就是分類及排序。比方

說：將工作技能歸成一類、工作經驗則另成一類、人格特質又自成一類，接

著再于每一類別中依其重要性排序，比如說：一定要具備上市上柜的規劃經

驗，或者一定要具備三年以上的電子業成會經驗；你當然不可能期望找到一

位條件百分之百符合的人員，但是你可以設定在各類排序的前一到五項中未

能符合者，基本上就不被列入考慮。這時候你很清楚的知道問題的設計重點

就是在偵測及衡量這些條件中的條件。

三、設計問題并且訂定評量回答的給分標準

要設計問題之前，你可以先考慮題目的型態，希望是用什么樣的方式來

進行？分數該如何評比才能客觀公正？這些都必須事先制定好。以題目的型

態而言

StructuredInterview

通常StructuredInterview所強調的就是針對職務去設計特定的問題，

基本上整個面談過程中，與該職務相關而必須了解的部分，事先已經過前述

的定義過程并設計好應該要詢問的一系列問題。對于每一位求職者都必須詢

問同樣的一套問題，以確保客觀公正的比較標準。當然實際面談時所提出的

問題，可能會因為應征者的背景及現場反應的差異而稍作變化，比方說，遇

到不喜歡主動說明型的應征者，對任何問題一律答以非常簡短的回答，短到

無從做評斷，這時就必須將一道問題拆解成一道道的小子題，直到你認為所

有的回答都夠清楚為止。研究面談的學者專家們，依據問題的內容又將其分

類為：

SituationalInterview

SituationalInterview主張應該將應征者放在與日后工作極為類似的環

境、情境中來探測求職者的種種反應。因此它可能包括一些測驗－當場撰寫

一份企劃案.、一份投資評估報告、或者10分鐘的英文演示文稿；它也可能

是設計一連串的假設性的問題，但是這些問題是日后工作中很可能會遭遇到

的：

例如：「為因應市場變化，公司臨時決定提前新產品上市的時間，你必

須在極有限的時間內如期達成任務，你將如何分配運用你的資源？采取那些

行動來因應這個突發狀況？」

BehaviorInterview

行為面談我們曾經在第二期的報導中作過介紹，是自70年代以來在歐

美國家非常盛行的一種面談方式，因為它是以應征者的過去經驗為基礎來預

測他的未來表現，每一道問題都需要應征者以過去曾經發生過的實例作說明，

因此足以提供面談者有憑有據的衡量，也是人事主管一致認為相當切實又有

效的一種面談方式。

TraditionalIntervieworInformationalInterview

問題的形式比較是一般性的問題，例如：「您認為您最大的長處為何？」、

「您還有哪些工作技能待加強？」；或者為了多從各方面了解求職者而提出

的問題，可能與工作相關，也可能與工作不相關。例如：「您是如何獲得目

前這份工作的？」、「您在工作之余比較常閱讀哪一類的書籍？」

由于每一種題目的形態都各自有其優點，也難免各有不盡理想之處，所

以如果在設計題目時能夠混合著交錯應用，就比較能發揮截長補短的功效。

四、設計問題時該注意的技巧

1.避免與工作無關的假設性問題

對于天馬行空的假設性問題，很難有一個客觀的評量標準，問了之后也

并不會讓你更加了解應征者，因為反正是一種「如果……」的狀況，應征者

可以告訴你一個非常具有創意但卻完全不切實的回答，根本無法達到判斷其

人合適與否的目的。

2.避免提出只有一種標準答案的問題

例如：「你喜歡與一群人一起工作嗎？」

3.避免提出「常見問題」

如果你的問題都在應征者的預期中，他早早就準備好你想聽的答案，你

還是很難區別孰優孰劣。就以行為面談而言，大家總是認為應征者必須根據

他曾經面臨過的真實經驗來回答，既然是有憑有據，總造不了假吧？那就錯

了！有些腦筋動得快的求職者事先就針對可能被問及的題目準備好答案，這

樣事前謹慎的態度原本是值得贊許的，但是他所準備的是一個捏造的「故事」

或是假借他人經驗為己有，因為是虛擬的，所以可以編得引人入勝，唬得面

談者聽得津津有味，覺得「那里還能找到比這位更好的人選呢？」

4.提問題的技巧

*多采取Open-endedQuestion，避免Clo-endedQuestion

例1：「你能夠在很大的壓力下工作嗎？」(clo-ended)除了「是」或「不

是」，你大概很難多獲得一些有參考價值的回答。

例2：「請談談你曾經在飽受壓力的狀況下，完成一件主管交辦的工作

的詳細經過。」類似這樣詢問方式的問題使得應征者必須不停的「說」，而身

為面談者的你則可以仔細的聆聽、觀察求職者的語言及非語言表達能力。

*由于應征者會盡可能地強調自己的長處及能力，如果你想換一個方向，

則應該以含有「否定」內容的問話方式來提問。

例3：「聽來你在各方面的工作表現都非常杰出，不過，我倒是有興趣

聽聽你個人認為自己尚待加強的地方在哪里？」

*當你覺得在某一個問題上，并未獲得滿意的回答，你可以「引用」應

征者的回答中的內容做為問題的引子，請他再繼續表達見解。

例4：「所以你的意思是說，如果主管沒有主動來追問項目進行的程度，

你通常也不會主動的向主管定期報告嗎？」

*如果你發現應征者一直是金口難開，為了激起他開口的欲望，你可以

設計一些似是而非的問題，誘使他不得不多發表一些意見。

例5：「你同意『顧客永遠是對的』這句話嗎？在什么樣的狀況下你會

不遵守這個原則？」

*當你對于所獲得的答案不滿意時，或者你懷疑所聽到的答案之真實性

(例如：我們前面所提：你覺得應征者過去的經驗太精采、太完美了)，你可

以運用追根究底法，5W1H(When、Where、What、Who、Why、How)的問

話方式，一層又一層深入的探索，直到你覺得心中毫無疑問為止。

例6：「所以你的意思是說，即使是一個很復雜、政治味濃厚的工作環

境，你依舊能勝任愉快？」

「你什么時侯開始察覺工作環境的不尋常？」(When)

「你認為誰該為這樣的工作氣氛負責？」(Who)

「你覺得這是全公司的問題還是僅只你們部門？」(Where)

「為什么在更換了主管后這樣的情形仍繼續持續？」(Why)

「在這種情形下你如何自處？」(How)

「你覺得你因為具備哪些個性特質，所以可以不為所動？」(What)

五、進行有效面談所該掌握的原則

1.堅守80/20的原則

基本上你希望透過面談的機會多觀察/了解應征者，所以你提出的問題

及個人談話僅占20%就夠了，其它80%的時間就讓應征者去發揮，這樣也

才可以由各種角度巨細靡遺的「聽」對方的談話內容、觀察對方的反應，細

細的評量。

2.不要試圖替應征者接話，或幫他完成答案

承續前一項盡量讓應征者多「說」的原則，不要搶著替對方完成回答，

因為你要聽的是「他的」想法。而且你如果替他的回答下腳注、或者發表意

見，很容易讓對方在后續的回答中刻意

3.摒除「先入為主」的成見

很多時候我們會憑「第一印象」來假設對方大概是什么樣的人，但是憑

第一印象或直覺都太主觀了，這種主觀甚至會影響我們在「聽」他的回答時，

也只擷取自己想聽的部分，而刻意忽略「與他形象不符」的那部份。

有時我們會沒來由的特別偏好某些典型的應征者，可能是因為你在他

身上看到了一個似曾相識的影子(自己的、或者你一向崇拜的偶像)，心中先

就認定了他最合適，對于其它求職者的評斷難免可能失之公允。

4.對于面談表現愈出色的求職者愈要謹慎的求證

你要找的是能為公司創造價值的人員，而非求職技巧「非常嫻熟」的面

談高手，如果應征者給你的回答聽起來太完美而不夠真實，或者完全不加思

索就能反應，則你要懷疑他是不是在背誦答案。

5.記住你才是面談的掌控者

你必須十分清楚掌控你的面談流程及時間，有些十分健談的求職者，話

匣子一打開就一發不可制止，這時你可以委婉的打斷他，「聽來的確相當精

采有趣，不過我想我們今天的時間較緊湊，不得不進行到下一個主題了。」

有時候應征者說著說著就偏離了主題，不論他是有意(刻意移轉到對于

他比較有利的話題)還是無意，你都有必要及時

把話題拉回正軌，照著你原先設計好的方式繼續進行。

當然，就如同求職者需要經由不斷的練習來琢磨面談技巧一般，面談者

同樣也需要經由練習累積經驗與判斷力。在每一次面談后，增加一道自我檢

討的步驟，記錄下「有進步」及「待加強」之處，如果可能的話，爭取其它

較資深的主管面談人選時「旁聽」的機會，將理論與實務融會貫通，那么成

為犀利、精準的面談高手將指日可待！

抽絲撥繭看履歷

一份履歷表的真實性有多高？參考價值幾何？完全看你由什么樣的角

度來看它。以求職者的角度而言，因為想獲得工作而處心積慮的去美化自己

的條件及工作資歷，甚至因而造假的情形，早已不足為奇，倒是篩選履歷表

的人員應該抱持著〝在不疑處有疑〞的審慎態度、細細解讀，使其還原出原

始面貌、或者可看出不少待澄清的疑點，則這份履歷表仍是提供了相當寶貴

的信息。

在我們進行人力資源趨勢調查時，曾經就求職者可能于履歷表中虛構或

提供不實內容的問題進行調查，調查結果如下表：

虛構/不實的項目常見偶而未作答單位：﹪

A學歷1.360.338.4

B工作起迄時間33.84620.2

C職務內容23.84927.2

D職稱18.547.733.8

E年紀/婚姻3.347.749

F省略部份經歷5535.89.3

G專業能力/技術25.845.728.5

H待遇42.44314.6

而由這次統計的結果也可得知：求職者如果在履歷表中作不實的陳述，

人事主管認為最常見的幾個項目為：省略部份經歷（占55%）、待遇（占

42.4%），及工作起迄時間（占33.8%）。以下我們將就這幾部份予以重點式

的探討。

一、省略部份經歷及工作起迄時間

以較常見的三種履歷表來看，其中依時間排列的履歷表（Chronological

Resume）及混合式履歷表（CombinationResume）都較為一目了然，求職者

比較不會在這種型式的履歷表上作文章，因此我們將探討的重點置于功能型

導向的履歷表（FunctionalResume）。撰寫者將整份履歷表的焦點置于他所

具備的工作經驗、成就及貢獻，因此既看不出每一份工作服務時間的長短，

也看不出每一份工作主要的職責所在。哪些人喜歡采用functionalresume？

通常在工作的銜接之間曾有一些空白、在某些公司服務時間很短暫、或者更

換工作頻率較高看來有習慣性跳槽傾向等求職者。當然身為一名把關者，倒

也不必因為一些疑點的存在就提早將這些人過濾掉，除非你已確知他們的離

職原因。

對于換工作頻率較高的人員，應該觀察其職責的涵蓋范圍，是否隨著工

作的更換而加重？如果答案是肯定的，則這位求職者能力方面應不成問題，

只是工作一旦上手后很容易就感到缺乏新意而產生倦意，對于這種人你需要

不斷的給他新的挑戰。另外有一些較年長的非主流性求職者，也會因為不想

強調過于冗長的工作經歷，而選擇省略部分經歷的作法，這當然是由于近年

來整個管理階層有逐漸年輕化的趨勢，使得較年長的求職者擔心年齡會成為

求職時的絆腳石。用人單位與其考慮求職者的年齡，倒不如考慮其個性，會

不會形成日后管理上的問題？至于曾經歷練過較多不同領域之工作經驗的

人，也是這類型履歷表的忠實擁護者，因為他比較容易針對所應征的工作視

情況編排履歷表，強調不同的重點，藉以彌補其在某一項領域上可能不夠深

入的欠缺（如果采用依照時間排列的覆歷表，則很容易就看出來其經驗上的

不連貫或者歷練不足）。

最清楚的履歷表在工作的銜接上是表示著：

〝A智多星科技01/88~01/91

智囊團公司12/91~06/94〞

但是以這名求職者而言，01/91~12/91之間有將近一年的空白，因此他

可能會寫

〝B智多星科技88-91

智囊團公司91-94〞

或者〝C智多星科技三年

智囊團公司三年

甚至更糟糕的狀況是僅列出公司名稱及職稱，對于任職時間完全不予交

待。以本例而言，這名求職者其實整整少了一年的工作經驗，一年的時間不

算短，是什么原因造成這樣的空白？絕對有必要在面談時深入的探究，但是

如果他以B或C的方式表示，則審核履歷表者一時不察，也不會立即看出

什么不尋常之處。因此對于必須常常要審閱履歷表的人而言，最好自己能建

立一套閱讀履歷表的標準模式，理性而客觀的分析履歷表，而不是照單全收

的被求職者牽著鼻子走。

二、待遇

除了工作與工作之間的銜接外，另一個值得注意的是薪資待遇的問題。

當然大多數的求職者并不會主動在履歷表上提到待遇，頂多是寫上目前的待

遇（如果他對于目前待遇還算滿意的話），或者期望待遇。但是如果能夠掌

握應征者的薪資成長幅度，事實上很能反映出應征者的工作能力被前任雇主

認可的程度。有一些公司內部設計的表格會要求應征者填寫每一份工作剛進

入時的起薪，及離職時的待遇，由于詢問過去的資料敏感度較低，因此填表

者一般比較愿意配合，也比較會〝據實以報〞，你很清楚的可以追溯其薪資

漲幅的軌跡，也可推算出他目前的待遇是合理的，或者已自行膨漲了15%？

尤其很多求職者喜歡提高目前的身價，以便在談新的待遇時站在一個更有利

的基準點上，所以很多人動輒年薪數百萬，因為他將公司最賺錢時所發放的

十數個月獎金都計算在內，或者將股票紅利以歷史高價換算，自然每個人都

顯得身價非凡。另外值得注意的是，求職者的薪資漲幅是否隨著promotion

或者跳槽而有一個明顯的躍升？如果由數字上看不出來，甚至還接受一個待

遇較低的工作，則此人的離職原因就相當值得推敲了。

三、學歷

對于審核履歷表者而言，學歷的部分隨著大學入學的門檻降低，以及各

種招生條件放寬、入學管道、求學地點選擇多樣化，在審核時有日益復雜化

的趨勢。常見求職者為彰顯自己的學歷，將學分班、在職進修都寫成碩士學

位，或者將國外的游學經歷也寫成已取得學位，意圖混淆視聽。對于具有國

外學位者，不妨于面談時測驗其語文能力，間接亦可得知該學位是否很容易

取得？另外具備三年以上工作經驗者，如果仍在學歷部份著墨甚多，就可能

表示他在工作經驗的部分乏善可陳；至于履歷表上列出很多訓練課程的求職

者，應該表示其能力還不錯屬可造之材，所以主管有心栽培愿意多所投資。

如果仔細統計，當不難發現求職者為了強調自己的賣點，在履歷上每每

出現言過其實的夸大描述。通常求職者所強調的卓越成就不外乎：

a.為公司增加營收

例：一名銷售食品的業務副理寫著：推出一系列產品積點促銷活動，使

得產品于短短兩個月，銷售量激增4.5倍。

b.為公司節省開支

例：會計主任寫著：建議引進一套新的會計操作系統，因而精簡工作量，

減少兩位工作人員所省下的人事成本高達臺幣160萬元。

c.工作進度超前

例：有效改善作業流程，縮短1/2生產時間，使得新產品提前三個月推

出。

類似的敘述是否很眼熟？當然有些絕對是100%正確，但大多數是加油

添醋后的結果，有待將其工作成果與職責內容相互參照。

寫履歷表的人總是以「提升」、「改善」、「更新」、「管理」、「率先引進」、

「規劃」、「開發」、「執行」等強而有力的動詞來強調其工作的重要性，即使

撰寫者無意欺騙，但是這些動詞卻由于已被用濫了，因此它是否果真名實相

符就有待厘清了。比如說：某求職者在職責中寫著：「執行辦公室重建計劃」，

實際上的工作內容卻是「協助搬運重要文件、各計算機就定位」。

再舉個例子來說：如果今天你收到一份主管級的履歷表，則每當履歷

表中出現「管理」這個字眼時，建議你在旁邊作個記號，并且自問以下幾個

問題：

1.這名應征者所謂的管理及監督在意義上有所區隔嗎？

2.他開始擔任管理的職務有多久？屬于組織內哪一個層級？要管理幾

位人員呢？

3.他有人事任用權嗎？他必須負責部屬之績效評估及編列部門的預算

嗎？

如果你在履歷表中無法找到答案，務必要標示出來，提醒自己于面談時

提出，否則認知上的差異也會形成溝通時的誤解與障礙。

求職者極盡所能的想呈現出自己最具有賣點的一面自是無可厚非，但看

履歷表的人卻不一定要照單全收，有一個簡單的方法可以讓你決定哪些部份

是重要的、哪些部份可以不予理會－

·拿出一張紙，在中間畫一條線，并且多影印幾份

·針對特定的職缺將理想的求職者必須要具備的資格條件、專業知識技

能逐項列于左邊

·將每一位求職者的相關條件列于右邊

這樣的方式很簡單但卻一目了然，最符合需求的履歷表能立刻突顯出來，

主事者可省去不少反復思量、舉棋不定的時間。

雖然履歷表制作的好壞與應征者實際的條件二者間未必是呈現絕對正

面的關系，然而在看履歷表的階段，一定要保持客觀的態度、清明的頭腦及

理智的判斷，尤其對于那些應該要交待找卻不著答案的部份要特別謹慎，如

果你將面談這位人員，則事先圈出的疑點可以讓你有系統的設計好面談問題，

以期能于面談時獲得合理的解釋。畢竟面談時我們難免會被求職者刻意塑造

出的第一印象所侑限，進而對對方產生一些主觀的認定與想法，有時反而削

減面談時應該發揮的功能。

四、履歷表

PASONA的叮嚀：

1..勞工保險卡上詳載著個人之就業記錄，必要時可要求應征者提供勞

工保險卡，以資證明工作起迄時間的正確性。（注：目前采行此方式之企業

極少數）

2..公司的人事單位可另行準備一張同意書請應征者簽署，載明其于應

征其間所提供之任何書面/口頭資料一切屬實，若經查證發現有刻意欺瞞，

捏造之情事，公司得與之立即解除聘雇關系。

3..主動附上推薦信或推薦人名單的求職者，其人提供不實資料的可能

性通常較低。

五、行為面談

你曾經計算過公司如果錯用了一名人員所須支付的成本嗎？直接的成

本約莫為該名人員二年份的薪水，外加各項福利、津貼；這尚未包括難以數

字化的隱藏成本，比如說生產力的降低，及整體企業形象的受損(如果是擔

任和客戶、顧客接觸頻繁的第一線人員)。因此對于企業而言，若想擺脫這

類因錯誤雇用而形成的夢魘，皆樂于嘗試各種有助于提升面談效果的方式，

務期能夠在一開始就用對人，行為面談(BehavioralInterviewing)就是目前

廣受美國各大企業采用的一種方式。

行為面談的理論基礎乃在強調：對于一位應征者日后在工作上的表現最

有效的預測，必須就把他過去在類似情境中的表現來判斷。面談者會提出一

系列開放式的問題，這些問題都是針對應征者在工作經歷中曾面臨的遭遇而

設計，因此它們較傳統的面談問題來得直接、尖銳，且令人無從回避。應征

者無法用應付傳統面談的技巧─如顧左右而言他、或以假設性、理論性的論

調來搪塞。因為惟有透過實際經驗的詳實描述，才能提供面談的一方掌握足

夠充分的〝證據〞，以支持他錄用的判斷及決定。因此在問題的設計上，行

為面談就不會提出預期未來的假設性命題，而是以應征者過去所具備的經歷

為出發點。以下的例子可提供大家參考，比較行為面談與傳統面談的差異所

在：

傳統式Q：您和同事之間相處的狀況如何？

行為式Q：請描述一件您曾經和別人共同完成的工作，您們如何劃

分責任？

其結果如何？

傳統式Q：您將如何準備一場正式的業務演示文稿？

行為式Q：談談您曾經做過的最困難的演示文稿，它的內容為何？

困難的原因在于─？您如何解決它？結果如何？

在行為面談中，征才的一方事前必須投注相當的時間來設計與準備問題，

基本的步驟包括：1.審慎的剖析職務，依據該職務的直屬主管及任職者的體

驗心得，列出人選必須具備的學經歷、人格特質、及工作價值觀；2.據此系

統發展出可資判斷、確認其人適任性的問題；3.進行面談時，面談者心中除

了已設計好的問題，尚有一張明確的考核清單。于是整個錄用過程是有憑有

據的，不容易被應征者的溝通能力誤導，也不需憑直覺作決定，面談的效能

顯著的改善，因此一般的反應普遍認為相當值得采用。

面談該問什么問題呢?

面對有備而來的應征者，如何在短短的面談時間內，

掌握應征者真實的能力和個性？如何從問題中，獲得你要的重要信息？

年關過后，又是另一波就業高潮。在不景氣中，求職的人增多，職缺卻

減少，如何從眾多求職者中，

一、找出最適合的人才？

在面試時，問對問題便成為重要關鍵。

面試時，面試者與求職者間的問答對話，是主要重頭戲。美國加州大學

圣地亞哥分校的人力資源

網站指出，在面試時，收集的資料主要包括：

■確認應征者在履歷表上所寫的信息。

■了解應征者的工作能力。

■評估應征者與企業或部門的文化是否契合，例如，工作步調、工作風

格。

■知道應征者更換工作的動機。

（一）問題的種類

要完整收集必要信息，面試者可以透過不同類型的問題，技巧性地導引

觀察求職者。

企管顧問史密斯（GregorySmithCEORefresher雜志上指出，面試時可

以運用的問題種類，

包括以下六種：

1.是非題式的問題。這種問題只需要求職者回答是或不是，以確認面試

者手上已有的資料。

面試者應該只在必要時才使用這種問題，因為這種問題只是重復已有信

息，不會增加公司

對求職者的了解。例如，「在你搬到臺北之前，你是不是已經在那家公

司工作十年了？」

2.行為式的問題。這種問題的目的，是讓求職者以過去的行為實例回答

問題，面試者可以從中評估求職者的行為、經驗及動機等。例如，「你有沒

有老板不在時，必須自己做重要決定的經驗？你那時候是怎么處理的？」

「上一次你必須在時間緊迫的情形下完成工作是什么時候？你當時怎

么做？」「你可不可以告訴

我一個你不得不越權行事的經驗？」「你曾經主動爭取更多的工作職責

嗎？」

「你參與過規模最大的項目是什么？」

3.開放式的問題。這種問題的目的，是讓求職者比較深入地談論自己。

例如，「為什么你想

離開現有的工作？」「為什么你想加入我們公司？」「我們公司錄用你的

最大好處是什么？」

「在你原來的工作中，你最重要的職責是什么？」

4.假設式的問題。這種問題沒有對錯，只是讓求職者表達自己的看法和

意見。例如，「有一種

工作是忙的時候很忙，閑的時候很閑；另一種工作是工作量很穩定，你

會選擇哪一種工作，為什么？」

「如果你必須從兩種極端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有

當你有問題時才給予協助；

還是你希望上司定時詢問你的工作情形，幫助你集中注意力在工作目標

上？」

5.角色扮演式的問題。面試者給予求職者一個假設性的情況，請求職者

回答，并且從中評估他的

判斷力及知識。例如，「你是一家五金行的老板，有一天有一名店員告

訴你，他覺得另外一名

店員會偷店里的五金用品，你會怎么處理？為什么？」使用這類的問題

時，面試者可以事先將假設

的情境寫下來，以完整陳述，陳述完后給予求職者一些思考的時間，也

讓他有機會回問，以厘清問題，確認他了解整個情形。

6.追問式的問題。從求職者的談話中，衍生出問題來詢問他，以更了解

求職者。例如，當求職者表示，

他之前的工作是秘書，必須負責接聽電話、打字、幫主管安排行程等，

面試者可以緊接著詢問：

「你覺得當一個秘書，最重要的職責是什么？」「你以前的工作需不需

要加班？」

閉上嘴巴，打開耳朵

不論你問了什么問題，最重要的是，必須仔細聆聽求職者的答復，從中

找出蛛絲馬跡。（IvySea）顧問公司在網站中指出，面試者如果用心聆聽，

可以從一個看似平凡無奇的問題，

（二）獲得求職者的珍貴資料

例如：

■「工作到現在，你最喜歡的工作或項目是什么？為什么？」仔細聆聽

求職者喜歡的工作特質，

是否和職缺的主要工作內容相符。

■「描述一下你做過的一件復雜的工作，你當時怎么整合執行這項工作？」

仔細聆聽求職者

是否能有條有理地描述一個程序的細節。

■「你可不可以告訴我，工作中有哪一次你必須自動自發完成事情，結

果如何？你做了哪些事情？」仔細聆聽求職者如何界定「自動自發」，他是

自己主動提出想法并且執行完成，

還是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必須決定一些小細節。

■「從我們的談話中，你對我們公司以及這個工作有什么想法？」仔細

聆聽求職者是否正確解讀信息，

還是他把公司或工作美化了，有不切實際的期盼。

面試者應該記得，公司在篩選求職者，求職者也在挑選雇主。好的

面試應該是5‰在評估求職者，

5‰在向求職者推銷公司，因此，如何問求職者問題固然重要，如

何引導求職者問問題也很重要。

「勞動力」（Workforce)雜志指出，面試應該是一場雙向的對話，而不

只是一問一答式的質詢。

例如，在面試結束前，詢問求職者：「還有沒有我們沒有談到，可是

會影響你決定是否加入我們公司的問題？」鼓勵求職者針對尚未弄清或覺得

不適合的地方，盡量提出問題。在求職者提問后，面試者

一定要回答他的問題及考量，所以公司事前必須確認參與面試者可

以回答求職者可能提出的問題，包括工作的未來發展、學習成長的機會等。

二、不一樣的面試鑒定團

除了問對問題之外，由什么人來問問題也非常重要。「人力資源雜志」

（HRMagazine）日前報導，

一種面談新趨勢「同儕面試」（peerinterviewing），目前已被ＩＢＭ、摩

托羅拉及亞馬遜網站等許多公司成功采用。同儕面試的優點是，讓公司從更

多不同的角度評估求職者，以招募到更適合整個工作團隊的人選，而且求職

者也可以從多元的面試者那里，更深入了解公司及職缺，自行判斷自己是否

適合這份工作。

美國Holt,RinehartandWinston教科書出版公司，所有職缺都采用同儕

面試法。該公司表示，過去公司的員工離職率高，采行同儕面試后，離職率

驟減七○％，因為公司比較能判斷求職者是否適合公司。員工對新進者的接

受度較高，而求職者本身不僅從主管那里聽到公司對職缺的要求，也從同事

那里了解工作的真正情形，接受雇用時比較確定這是自己想要的工作。

企管顧問艾斯利（JeremyEskenazi）專門協助企業實施同儕面試。他表

示，同儕面試雖然有優點，但是比起傳統面試，更需要事前的準備和協調。

艾斯利建議，面試團成員最好不要超過四個人，可以來自不同的部門、職銜

或層級。

公司必須事先向所有參與面試的成員溝通細節。例如，他們需要撥出多

少時間來參與面試、他們要詢問觀察的重點為何、哪些問題過于私人，應該

避免詢問、哪些公司的信息是商業機密，不能告知求職者，以及最后雇用哪

一位求職者，決定權在誰等。

在面試內容上，每位成員都應該專責某些領域。例如，一個人負責評估

求職者的技能，另一個人則注意求職者對公司的了解有多少。分工除了讓面

試更周全，不會遺漏任何重要問題外，也避免求職者被重復詢問相同的問題。

進行同儕

面試時，公司可以采行一系列一對一的面試，或者所有人一起進行團體

面試。在決定程序上，面試結束后，應該趁著大家的記憶猶新，盡快讓成員

交換意見。艾斯利建議，公司可以給予成員四種選擇：強烈建議雇用、建議

雇用、建議不雇用，以及強烈建議不雇用，并且讓成員向整個團隊說明原因。

將意見分為四大類，比較容易整合意見。

然而，成員雖然有給予意見的權力，但是雇用某名求職者的最后決定權，

還是應該在主管身上。不過主管應該慎重考量成員的意見，否則他們會覺得

做了白工，再參與的意愿便會減低。主管也應將最后決定的主要原因告知成

員，避免引起意見不同者的反彈。人才是公司的資產。在面談的過程中，若

能投入更多心思，對公司發展往往有重大的影響。好好運用面試，為公司「問」

進好人才！

吸引面試者的話術有哪些？

您是否在面試過程中經常遇到求職者爽約事件？

據我們了解求職者面試時遲到、爽約的情況多有發生，具統計最慘的一

次是11：2（約見11人只有2人面試）。與朋友聊天時甚至聽到過25：2的

郁悶經歷，看來這不是一家公司遇到的偶爾出現的問題。

作為企業HR除了感慨誠信危機.之外，大多情況下表現得很無奈，真

的沒有辦法嗎？其實我們先來分析爽約的幾種可能性，方法自然顯現：

原因1：求職者確實臨時有事，但不知如何告知HR.

反思：作為HR你是否留下隨時可以找得到你的電話？

方法：聯系方式建議最好留下直撥電話，而不是分機。這兩者的差別很

大的呀！如果不介意也可向求職者提供你的手機號碼。總之，有必要保證溝

通的及時性

原因2：求職者同時接到幾家公司的面試通知，比較之后做出取舍，你

所在的公司是被淘汰的那一個

反思：被淘汰，有可能是因為求職者尚不了解公司的優勢和他的發展通

道嗎？（不同公司給付的薪資差異大不是此項討論之列）;

方法：HR可以在約見之前進行簡單電話面試，向求職者介紹公司優勢

和發展前景。電話面試會讓求職者感覺公司的流程比較正規、做事較嚴謹，

花費幾分鐘換來求職者好感還是值得的。電話中的你也可以為公司做廣告，

廣告是否成功一定程度上會影響到招聘的效率。需要提醒的是，此環節不宜

過長，五分八分鐘就足夠。（公司本身弱勢明顯，要在篩選候選人簡歷上下

功夫，而不是與大公司一起拼實力）

原因3：求職者仍在職、求職意向并不強，抱著有時間就去、去不了也

無所謂.的想法。

反思：他或她，真是你目前需要的人嗎？

方法：HR可在電話里簡單了解求職者求職的意向，包括職位和期望薪

資，從求職者的需求角度入手做功課。切記，經過電話面試已經確定對方沒

有意向或意向不明顯，HR就不必再約面試，招聘如同相親，你情我愿是基

礎。不如把精力放在真誠應聘的候選人那里。

原因4：求職者要求先查看企業網站，是否應聘再做回復

反思：這說明求職者對于工作、工作環境比較在意，是好事。

方法：HR盡可能與求職者一起約定查看網站后回復的時間，避免無期

限拖延，HR在約定時間后未得到反饋的要主動去電詢問結果。

原因5：求職者并無大事，只是因出發太晚、犯懶等小事未去應聘

反思：怎么避免這種情況發生？這種人我們還考慮錄用嗎？

方法：熱心的HR提醒其路途大概所用時長，另外不會將面試時間定得

太早。

面試都遲到的求職者，如果沒有特殊的說明，就可以判斷并不是我們想

錄用的對象。不在討論之列。

原因6：求職者事后發現面試地點太遠，主動放棄

反思：為什么求職者接到通知后才發現這個問題呢？

方法：發布招聘信息時，HR理應注明公司位置，若求職者簡歷中未注

明家庭住址的，在電話面試時要詢問到，對于車程一個半小時以上的求職者

HR要主動詢問前來面試是否方便？是否仍考慮應聘.，尊重求職者的選擇。

除此之外，HR還可以在下面的幾個細節處做好約而不見.的防范工作：

一、聽：電話約見時用耳朵判斷對方的反應

打通電話后HR做完自我介紹，不要急于告知面試的時間和地點，而要

講我們收到您發來的簡歷，應聘XX崗位.，HR說到這里，一定要有停頓，

并仔細聆聽求職者的反應。（下載的簡歷不在此討論）

反應一：對不起我投了太多公司，你是哪一家麻煩您再講一遍.

做法一：重復公司和崗位名稱后，停頓，判斷對方面試意向。參考反應

二和三。

反應二：好象~我沒有給你們發簡歷吧？

做法二：這類人一般是海量投寄簡歷，并不認真閱讀任職資格，一般情

況下，應聘者的盲目性偏大，但仍不排除個別能力與崗位匹配的人選存在。

首先，向對方說明他發送簡歷的具體日期和時間（可從簡歷接收郵件上輕松

找到），如對方明確表示是誤投簡歷就到此為止不再約見；其次，向對方簡

要說明崗位的要求，了解對方有應聘的意向時再約見。

反應三：哦，對，我是發過簡歷，您好

做法三：很少一部分求職者會有針對性的、慎重地選擇新公司新崗位，

HR在電話中對求職提出的問題解釋后就可約見了。

二、問：主動獵取信息，體現對求職者的尊重

問題一：如果簡歷上未注明住址，HR要問清（大概位置即可，不需具

體到門牌號，避免求職者反感），如果離公司較遠要問求職者是否考慮前來

應聘.

問題二：如果簡歷上未注明期望薪資，HR要問清。金額相差較多時要

問求職者是否可以接受.。這里強調一下，提及工資最好以稅前.為標準，因

為大家對稅后.有不同的理解容易有歧義。

問題三：面試的時間，最少提前一天通知。具體的時間可由HR確定也

可由求職者選擇，問您是否方便？.或您何時方便？.。除非面試考官中有其

他部門同事或者有職位較高的領導。

三、對于求職者提出的問題，只要不涉及公司和崗位機密盡量向其做出

解釋，體現HR耐心、周到、NICE的那一面。

四、確認：在前面三步結束后，請求職者來確認（而不是HR）。

通常情況下，HR介紹面試地點、乘車路線后會重復一遍，確保求職者

準確記錄。我在這里提醒一下，這個環節完全可以反過來做，HR說請您重

復一下位置我來幫你核對.，我們可以根據記錄情況馬上做出判斷：住址沒

有記好、或者根本無心記錄的求職者，可以直接被PASS掉了。

以上幾種方法，適合于中端、低端崗位的求職者。

招聘中的約而不見.不是一個新鮮的話題，這種情況幾乎每天都在不同

的公司上演，與其在求職者身上找毛病、發牢騷，倒不如我們HR從自身出

發找原因、想辦法。

先花兩分鐘把投過來的簡歷看一下，如果符合基本的要求就打電話過去，

可以針對應聘者簡歷上寫的學習背景和工作內容談一談對方的情況，如果在

對方描述后覺得這個應聘者不怎么樣就可以直接淘汰了，如果覺得還好，就

在電話中對他進行肯定，讓他增加來面試的信心，要記得留下乘車方式和聯

系方式，還可以讓他復述一遍，加深他的印象。