員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

職業生涯管理(CareerManagement）是美國近十幾年來

從人力資源管理實踐中發展的新學科。員工職業生涯管理是

企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物.通過

對員工職業生涯管理，企業能達到自身人力資源需求與員工

職業生涯需求之間的平衡,創造一個高效率的工作環境和吸

引人、培育人、留住人的企業氛圍。

因此，企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業

發展,實現企業的持續發展，達到企業目標.職業生涯管理的

前提是：只有企業員工的卓越發展，才有企業的目標實現。

在企業提供的有效職業管理中,員工邁向卓越,并將自己的聰

明才智奉獻給企業。

在人力資源管理中，很多情況下，企業贏得員工敬業和

奉獻精神的關鍵就在于，能否為自己的員工創造條件，使之

有機會獲得一份有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓

以及績效評價等工作，在企業中實際上扮演著兩個角色。一

個是傳統意義上的、為企業尋求合適的工作人選并使人力資

源充分發揮；另一個角色是確保員工能長期得到企業的保護

與培養,給每一名員工提供不斷成長、挖掘個人潛力并建立成

功職業的機會，讓員工能爭取發揮全部潛力。

職業生涯管理分為個人職業生涯管理和企業職業生涯

管理。個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為

目的,通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現

個人發展愿望。企業職業生涯管理以提高公司人力資源質

量，發揮人力資源管理效率為目的，通過個人發展愿望與組

織發展需求的結合實現企業發展。

一、對員工進行準確的職業定位

管理學家埃德加·施恩認為，職業規劃實際上是一個持

續不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據自己的天資、

能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、

與職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定

位。

在實際工作中，員工重新審視自我動機、需要、價值觀

及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明白自己的優勢與發

展的重點，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質的

工作，自覺改善、增強自身才干，達到自我滿足和補償。經

過這個整合過程，使員工找到自己長期穩定的職業定位.

施恩認為職業定位有5大類型：技術職能能力型、管理

能力型、安全型、自主型和創造型。

1.以技術職能能力為職業定位的雇員，有特有的職業工

作追求、需要和價值觀，表現出如下特征:強調實際技術或某

項職能業務工作。此類雇員熱愛自己的專業技術或職能工

作，注重個人專業技能發展，一般多從事工程技術、營銷、

財務分析、系統分析、企業計劃等工作.

2.管理能力型的職業定位有如下特點：愿意擔負管理責

任,且責任越大越好。管理權力是此類型雇員的追逐目標，他

們傾心于全面管理，掌握更大權力,肩負更大責任。具體的技

術工作或職能工作僅僅被他們看作是通向更高、更全面管理

層的必經之路,他們從事一個或多個技術職能區工作，只是為

了更好地展現自己的能力。

3。創造型職業定位是很獨特的一種定位.在某種程度上，

創造型職業定位與其他類型的職業定位有重疊.追求創造型

定位的雇員要求有自主權、管理能力，能施展自己的才干。

但是，這不是他們的主要動機與價值觀，有創造空間才是他

們追求的主要目標。

4。安全型職業定位又稱作穩定型。職業的穩定和安全，

是這一類雇員的追求、驅動力和價值觀。他們的安全取向有

兩類:一種追求職業安穩，這種穩定和安全感主要源自于既定

組織中穩定的成員資格，例如大公司組織安全性高，其成員

的穩定系數也高；另一種注重情感的安全穩定,例如使自己融

入團隊而獲得的安全感。

5.自主型職業定位也稱作獨立型。這種職業定位的特點

是：以最大限度地擺脫組織約束,追求能施展個人職業能力的

工作環境為目的。此類雇員認為，組織生活是非理性的，太

限制個人，甚至侵犯個人私生活.他們追求自由自在不受約束

或少受約束的工作環境。

施恩認為，從職業定位可以判斷員工職業成功的標準，

從而有針對性地為員工開展職業生涯規劃，最大程度地激勵

員工。在為員工開展職業生涯規劃時,企業應根據不同職員

的特點來采取對應方法,一般可針對新員工、中期員工和老員

工3類人員來進行.

對新員工的職業規劃方法是:提供一個富有挑戰性的最

初工作。在古德曼·薩奇斯公司,管理者們總是期望公司的

年輕專業人員能較快地做出貢獻,能通過在承擔富有挑戰性

的工作中，迅速地找到自己的位置;對中期員工的職業規劃方

法則是：提拔晉升，使職業通路暢順.這一規劃主要應用于有

培養前途、有作為、能獨當一面的雇員。對于他們,企業依然

要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交

予他們；老年員工的職業規劃方法:到職業后期階段，員工的

退休問題必然提到議事日程上來。

此外，在具體的實施上,員工職業生涯的管理應規范化進

行。企業要首先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選

擇.兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此,職業的選擇

往往是個人理想與企業現實二者之間的折中。但必須看到,

對一位參加工作的成年人來說，職業生涯的開發是貫穿終生

的不斷調整適應的過程。

最后，作為整個企業人力資源管理的一部分,員工職業生

涯規劃和其他部門緊密關聯，并需要員工、人力資源部門、

企業決策層的共同合作和有效配合。制定職業生涯規劃的主

要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。企業必須在

員工的職業生涯規劃中提供大量支持.因此,明確個人、主管

人員和企業三方在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

二、職業生涯規劃中的角色定位

職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分

調動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才

有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規

劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，

但又缺一不可.

1.員工

職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規

劃和設計.那么企業在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該

讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢？

首先應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自

身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮

演的角色中的重中之重。其次，應該展現出良好的工作績效。

這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能.而反過來，職

業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。主動從上司和同

事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到

自己在工作中的優勢及不足；確定自己未來的職業發展方

向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難

以強加的；主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目,

通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需

要主動收集公司內相關的教育培訓信息；跟管理者開展有關

職業生涯設計的面談；與來自公司內外不同的群體進行接觸,

例如一些專業協會、項目小組等等，一方面可以進一步收集

更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

2。管理者

管理者扮演的角色是相當重要的.在大多數情況下，員工

要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議.

在職業生涯的不同階段,管理者要承擔起教練、評估者、

顧問和推薦人這些角色.

教練,是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，

比如,工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不

滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的

面談,傾聽員工所面臨的問題;然后根據員工的訴求以及現實

的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定.

評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反

饋.職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管

理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求,

從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進.

顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯

選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標,提供理論和實踐方

面的建議等等。

推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯

規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反

饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提

升機會。

3.公司

開展員工職業生涯規劃，公司既是策劃者又是監督者，

除了做好咨詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上

給予保證。

一是要設立相應的部門完成相關的職能和工作.這是實

施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。

一是設立專門的機構,承擔員工職業生涯規劃的系統設計工

作。比如,AT＆amp；T在1987年成立了公司員工職業生涯

系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，

組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中

層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具

體工作，并且向各級員工提供職業生涯規劃相應的咨詢.

二是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的

責任。例如在麾托羅拉等企業，員工職業生涯規劃的功能被

劃分到人力資源部的不同職能領域.在員工績效考核系統中，

員工個人承諾包含了員工職業生涯規劃的目標,以及實現這

一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，并且在與主管

的面談中不斷完善職業生涯規劃;在招聘系統中,特別為目前

崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業

內部滿足條件的員工優先填補職位空缺,保證員工優先在本

企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。

三、職業生涯規劃中的基礎制度

員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應

該長期推行的工作之一,因此需要建立完善的制度體系以保

證員工職業生涯規劃工作的效率和效果.主要包括基礎制度

和監管制度.基礎制度保證企業實現員工職業生涯規劃中策

劃者的角色,是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要

有以下幾個方面：

職業信息系統和數據庫制度。建立及時提供企業內部空

缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據

庫.例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所

有員工都清楚各個業務單位的工作內容，并提供兩份咨詢性

表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按

技能分類的業務領域。

員工自我測評系統和數據庫制度。構建完善的測評系

統，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結果建立個

人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。

規范科學的職業發展培訓體系制度。建立對主管人員、

員工以及人力資源管理人員和內部培訓人員的多方位培訓

體系.例如，AT＆amp；T不僅對各級主管和員工,制定了開展

職業生涯開發討論活動的指導原則，還對培訓教員進行培訓,

輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發

系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進

行培訓.

多重職業發展路線以及崗位輪換制度。明確員工職業發

展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業內部的

員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高

員工的滿意度和忠誠度。

職業生涯設計程序制度。根據企業實際，確定職業生涯

規劃的具體執行程序.一般來講包括員工的自我評估、實際檢

驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與

反饋和行動計劃等步驟.很多企業都將這些程序與員工的績

效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進

之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的

實際需要來設定.

員工職業生涯規劃的監管制度。主要是對各部門、各級

管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔

的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制

度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和

員工三個層面的責任、權利和義務,有序開展員工職業生涯規

劃工作，并且監督該項工作的進展和執行情況。

四、企業員工職業生涯規劃的方法和技巧

企業內的職業生涯規劃,首先它是一個系統工程,絕不是

員工個人的事,也不是企業一方的事,更不是某個部門的事。

它需要組織主要負責人的全力支持,需要人力資源及所有其

它相關部門的全力配合。

組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及

職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相

應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委

員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手

冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導.通過舉辦生涯

討論會及職業生涯咨詢等手段來幫助員工進行職業生涯規

劃.通過大量企業案例總結，對于生涯發展不同階段的員工需

要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減

輕與新員工的現實震動（RealityShock）；幫助年輕員工盡快

找到職業錨（CareerAnchors）；幫助立業與發展期員工專心

發展；幫助生涯中期員工識別生涯高原（CareerPlateau）；實

現生涯轉變(CareerTransition)；幫助生涯后期員工退休準備

與退休。

在生涯管理咨詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來

促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中

心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工；

及時提供績效反饋意見；給員工提供培訓學習及輪崗晉升機

會;控制工作壓力強度、關注員工健康;協調員工的家庭生活

與工作生活；舉辦關節點儀式；年終成長盤點大會；提供生

涯發展咨詢，特別是借助外部專業職業咨詢機構的支持效果

更佳.

生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的

管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之后，最終

將形成生涯導向的人力資源管理模式.

五、員工職業生涯發展與組織發展的匹配

對于職業生涯發展，組織與員工間有著不同的目標和出

發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需

要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實

踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個

人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、

設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及

可能性等。

美國麻省理工學院斯隆管理學院教授、著名的職業生涯

管理學家施恩根據其多年的研究,提出了組織發展與員工職

業發展的匹配模型.在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人

間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏—-組織目標的實

現及員工的職業發展與成功.施恩還認為，組織在整個的職業

生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社

會化”過程,并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪

換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動,幫助員工提

升職業技能，把握職業發展機會。

向陽職業生涯規劃專家認為,在整個的組織發展與員工

職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先

服從并匹配于組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的

匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：

（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體.員工只有在

組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力

和智慧.

（2)企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決

策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業

生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從于企業組織

的經營發展需要這一根本目的的。

（3）員工是實現職業生涯發展的主體.人的主觀能動性

能夠使員工主動地適應組織需要、根據組織的要求提升職業

能力、整合并確定清晰可行的職業發展目標、評估并把握職

業發展的實際機遇等。

（4)如果當前組織的發展已經不適合員工個人的職業發

展需要,那員工個人就有必要尋求組織外發展。即尋求在其它

企業內的個人發展與企業發展的匹配。

因此，員工職業生涯發展應首先服從并匹配于組織發展

的實際需要。正如美國康奈爾大學教授喬治·T·米爾科維

奇等強調的，職業生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇

與公司為實現目標而提供的機會相互作用而實現的.

六、設計多重職業生涯發展路線

在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯

發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條

的。

例如：技術人員的職業生涯路線一般是：助理工程師－

工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員

的職業生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經理－部

門副經理－部門經理－總經理助理－副總經理－總經理.顯

而易見,技術人員的發展機會要相對少一些.對于專業人員占

主導地位的公司來說，要讓關鍵員工感覺到自己受到公司重

視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業

人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員.

最終,高價值的專業人員可能會離開公司.解決的辦法就是為

員工提供一個多重的職業生涯路線。

多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其

職業發展的方向,向他們提供了一種“選擇的樂趣”。技術人

員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生

涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同發展路徑的薪酬水

平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自

己興趣和技能的發展道路。

一般來講，企業在設計針對技術人員的多重職業生涯發

展路線要堅持以下兩點：

保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不

低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要

關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容

不同，基本工資可以不同,技術人員的基本工資可以低于管理

人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高

總體收入。

要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會.這一點

不單單指企業設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展

路徑,還指的是企業應該為其提供有關的測評手段等職業生

涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、

價值觀和強項技能是與技術職位相適應，還是與管理職位相

適應.

針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著

所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓

越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成

為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱

容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，

企業可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵.

對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基

于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員

工拓寬自身的技能,減小管理職位和非管理職位之間報酬率

的差別。