現代企業管理

現代企業管理理念

一、企業的概念和特征：

所謂企業是指從事生產、流通或服務性活動的獨立核算經濟單位.

具有以下一些基本要素：

１擁有一定數量的生產設備和資金-財和物;

２要有一定的生產經營活動的場所-土地；

３有一定數量和質量的工人和管理者—人；

４從事產品的生產、流通等經濟活動—服務;

５企業自主經營、自負盈虧，具有法人地位-—法人；

６企業生產經營活動的目的主要是為了獲得利潤.

企業具有以下特征：

１企業是一個經濟性組織——盈利性。

２企業是一個社會性組織.今天世界出現了一種嶄新的企業新概念,即企業已不

再被看做只是為擁有者創造利潤和財富的工具，它還必須對整個社會的政治、經

濟發展負責。

３企業是一個獨立的法人.從法律的角度說，企業是自主經營、自負盈虧，依法

獨立享有民事權利，并承擔民事責任的從事經營活動的法人組織.

４企業是一個自主經營系統。這就要求我們減少對企業的干預，特別是行政干涉。

二、企業的目標

企業的目標有兩個：獲利、滿足社會需要.

五、現代企業制度

產權清晰，權責明確，政企分開,管理科學

現代企業制度最早產生于資本主義發展較早的西方國家,是實行市場經濟體制的

國家在古典企業制度基礎上經過近百年的發展而建立起來的，是一種適應社會化

大生產和市場經濟體制、使企業真正成為面向市場的獨立法人實體和市場競爭主

體的企業制度。

㈠現代企業制度的含義

現代企業制度是指以公司制度為主要表現形式，體現企業是法人實體和市場競爭

主體要求的企業體制，是適應社會化大生產和市場經濟要求的產權明晰、責權明

確、政企分開、管理科學的企業制度。

公司制企業作為現代企業制度的主要表現形式，既是市場經濟發展的必然結果，

也是生產社會化的必然產物。

㈢現代企業制度的內容

現代企業制度一般包括三個方面的內容：

１現代企業法人制度

現代企業法人制度主要體現為公司的產權制度，核心是要理順和完善企業的產權

關系。根據企業法人財產權理論，公司企業對企業財產（動產、不動產和流動資

金）所享有的權利，應為法人財產權；出資者對企業的權利為股東權.

企業擁有法人財產權，表現為企業依法擁有法人財產的占有、使用、收益和處置

權，是自主經營、自負盈虧的獨立法人實體，企業對包括國家在內的出資者投資

形成的全部法人財產依法享有民事權利、承擔民事責任，并對出資者承擔資產保

值增值的責任，出資者按投入企業的資本額依法享有所有權的權益，承擔有限責

任。

２現代企業的組織制度

①現代企業的組織形式。-—有限責任公司、股份有限公司和國家獨資公司（公

司法）

②現代企業的組織體制-—以股東代表大會、董事會、經理人和監事會共同組成

的法人治理結構。股東大會是公司的最高權力機構；董事會是公司的經營決策機

構；公司的總經理負責公司的日常經營管理活動，對公司的生產經營活動進行全

面領導;監事會是公司的監督機構。另外還有企業黨組織和工會。

３現代企業管理制度

現代企業制度的運作和完善需要有科學的管理制度作保障，加強企業管理是我國

企業面臨的迫切與長期的重要任務。科學的管理制度重點體現在：

①建立和完善企業的組織運營系統；

②建立科學的勞動用工制度和靈活有效的激勵機制;

③建立現代企業財務會計制度;

④堅持以人為本的企業管理,培育優秀的企業文化和團隊精神,加強人力資源的

開發和管理等。

第二章管理概述

一、管理的基本概念

１什么是管理？

管理是社會組織中，為了實現預期的目標,以人為中心進行的協調活動。

管理的這個綜合概念至少包括四個方面的含義：

①管理適用于任何一個社會組織。管理的第一要素是組織，因為只有集體活動才

需要協調，單個人的活動不能算是管理。

②管理的基本對象是人。組織活動的主體是人，盡管管理一般都要涉及到人、財、

物、信息各方面。這就是說管理是一種人際關系，存在著管理者和被管理者。

③管理是一種協調活動。協調就是使個人的努力與集體的預期目標相一致。管理

的本質是協調,每一項管理職能每一次管理決策都需要進行協調,都是為了協調。

當然協調的方法可以多種多樣，要講究協調的藝術。

④管理是一種有目的的活動。管理的目的是為了實現預期的目標,對企業來說就

是要創造盈余（利潤).就是要創造一種環境,使人們在這個環境里投入最少的時

間、資金、原材料和個人的辛勞，能夠完成集體的目標，或者在這個環境里使用

現有的資源，完成的預期目標越多越好。

２管理者及其技能。

管理者是組織和利用各種資源去實現組織目標的指揮者、組織者。

作為管理者應具有以下基本條件:①技術方面的基本條件，就是要具備承擔某項

具體任務的技能，包括所需的基本知識和基本方法、計算工具等方面，并且善于

把這些知識和技能運用到實際工作中去.②人文方面的基本條件，就是與人共事

搞好人際關系，對部下進行有效地組織、領導的能力。③觀念方面的基本條件（如

課本中的概念形成技能、診斷技能和分析技能等）,就是對組織目標要有清晰地

認識.明確組織目標，了解自己的地位、任務，了解外部環境對企業的影響。

以上三個方面對不同職位的要求是不一樣的,對高層次的領導人來說，觀念方面

的要求高一些,而技術方面的要求低一些;對基層的管理者來說,技術方面的要求

高一些，而觀念方面的要求可以低一些。但無論高層、中層、基層，對人文方面

的要求都比較高。

３企業管理的概念。

所謂企業管理就是由企業管理人員或機構對企業的經濟活動過程進行計劃、組

織、指揮、協調和控制，以提高經濟效益，實現贏利為目的的活動的總稱。企業

的生產經營活動如下：

生產管理前的市場調研、銷售預測、經營決策、產品開發，資金籌措以及產品出

產后的產品銷售、售后服務、信息反饋等工作。

二、管理的基本問題

管理二重性理論的現實意義。

①要全面認識管理的任務和作用。管理要求既要合理組織生產力，又要努力改善

生產關系，兩者不可偏廢。“見物不見人”和“見人不見物”的傾向都是錯誤的。

②要全面認識對管理人員的素質要求。管理的基本任務決定了管理人員既應具備

組織生產力的技術知識和能力，又應具備處理人際關系及各種社會關系的知識和

能力。“軟"“硬"兼備，又紅又專。

③要全面地認識國外的管理理論和經驗。批判地吸收、學習和借鑒國外在生產力

組織方面和處理人際關系及各種社會關系方面的先進理論和經驗，不盲目照搬。

２管理的職能。

管理具有哪些基本職能呢？計劃、組織、領導和控制

行為科學學派的幾個主要理論：

需要層次理論.二十世紀五十年代美國的馬斯洛提出了著名的五層次需要理論,

認為人的需要是多種多樣的，同時人的需要又是多層次的、多類型的.他把人的

需要分為五個層次:

①生理需要-—由于生理原因產生的某些需要,是人類最基本的需要。這一需要得

不到滿足，就談不上其他需要。這一需要人和動物是相同的,人們為了能夠繼續

生存，首先必須滿足基本的生活需要,如衣、食、住、行等。馬斯洛認為，生理

需要在所有的需要中是最優先的。

②安全需要—-生活方面有了保障后，就要求保證人的身體安全；要求職業生活

有保障，不受外界的侵害。

③社交需要——社交需要是指人們對于友誼、愛情和歸屬的需要。馬斯洛認為，

人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨立地進行的.因此，人們總希望

在一種被接受或屬于的情況下工作，也就是說，人們希望在社會生活中受到別人

的注意、接納、關心、友愛、同情，在感情上有所歸屬,屬于某一個社會群體.

④尊重的需要——包括自尊和受人尊重。人們都有取得成就、受人尊敬的需要.

⑤自我實現的需要—-為實現個人某種理想和抱負而貢獻一切，追求學術成就、

追求某一真理的實現.“三軍可奪帥，匹夫不可奪志也”。

雙因素理論。五十年代心理學家赫茲伯格經過大量的調查和研究，在《工作與激

勵》書中提出了雙因素理論。赫茲伯格認為人的需要可以劃分為兩種因素：保健

因素和激勵因素。

①保健因素(維持因素）是指維持一個合理而滿意的工作所必不可少的因素。沒

有這種因素或達不到這種因素的條件，人們就不滿意，就不努力工作，但這種因

素即使超過一定限度，也并不構成激勵,就像醫療保健藥品，少了它不行，多了

也沒用，只能防止疾病,不能醫治疾病.如企業政策以及合理的管理制度；工作中

必要的監督；和上級、同級、下級關系的搞好;必要的工資;安全、工作環境條件

等等，保健因素大都屬于物質方面的因素。

②激勵因素是指對職工起到強烈激勵的因素。如工作上的成就感；受領導重視、

群眾贊揚；得到榮譽；得到提升以及工作本身的挑戰性和個人的發展前途等等，

激勵因素多為精神方面的因素.

③需要層次理論與雙因素理論的比較。

第三章組織

一、企業組織管理的概念和內容

１企業組織管理的概念.

組織是人們為了實現共同的目標而形成的一個協作系統。

一般地，組織具有以下三個共同的特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的，

這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。第二,每一個組織都是由人組成的。

第三，每一個組織都通過一種系統性的結構來規范和限制成員的行為.例如，建

立規則和規章制度；選拔領導人并賦予他們職權；編寫職務說明書，使組織成員

知道他們在組織中應該做什么。

２企業組織管理的內容。

關于管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總任務分解成一個個的

具體任務,然后再把它們合并成單位和部門，同時把權力分別授予每個單位或部

門的管理人員，或者說,我們可以從劃分任務、使任務部門化和授權三方面來論

述。

企業組織管理的具體內容包括以下三個方面：

第一,確定領導體制，設立管理組織機構。什么是體制呢？體制是一種機構設置、

職責權限和領導關系、管理方式的結構體系。確定領導體制，設立管理組織機構，

其實就是要解決領導權的權力結構問題，它包括權力劃分、職責分工及其它們之

間的相互關系.當然，在確定領導體制時，形式可以多種多樣。

第二，對組織中的全體人員指定職位、明確職責及相互劃分.使組織中的每一個

人明白自己在組織中處于什么樣的位置,需要干什么工作。

第三，設計有效的工作程序，包括工作流程及要求。因為，一個企業的任何事情

都應該按照某種程序來進行.這就要求有明確的責任制和良好的操作規程。一個

混亂無序的企業組織是無法保證完成企業的總目標、總任務的。

二、企業組織設計的基本原則。

設計一個企業組織機構有效原則如下：

⑴封閉原則.任何組織及其管理系統必須構成一個連續的、封閉的循環回路，才

能形成有效的管理。

⑵統一領導和分級管理原則。這也是組織管理的最基本的一項原則.組織設計一

個職務就應該有人負責，同時明確他向誰負責,他負責的對象是誰。在指揮上嚴

格實行一元化，每一個人只接受一個上級的命令，并對他負責.

具體要求是:

第一,統一指揮，層層負責，上下級之間形成一個等級鏈，不能中斷;

第二，一個下級只能有一個上級，Ｏnemanoneboss；

第三，不允許上級越過下級越級指揮；

第四,各個管理業務部門(主要是指職能科室、咨詢機構、參謀部門)在內部同樣

要實行統一指揮，但在外部只是同級指揮系統的參謀，只能提供建議，無權進行

直接領導。這就要求各部門、各環節加強橫向聯系，并把橫向聯系的結果直接報

告上級，以避免多頭領導、政出多門的弊端。

⑶任務和目標原則。就是組織設計要以工作任務為中心、為原則，有利于實現目

標。

⑷有效管理幅度原則。

管理幅度（管理跨度、跨距)指的是一個人直接領導下屬的人數。人數越多，管

理幅度就越大；人數越少，管理幅度就越小.管理幅度的大小到底哪個好不能一

概而論，存在一個最佳管理幅度.

扁平結構是指在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形

態。它的優點是：①層次少，信息的傳遞速度快.高層領導人可以盡快地發現問

題并及時采取相應的糾偏措施；②由于信息傳遞經過的層次少,失真的可能性也

小；③主管人員的管理幅度較大，不可能對下屬控制得很死，因而有利于下級發

揮主動性和積極性.它的局限性是:①主管人員不能對每一位下屬進行充分而有

效的指導和監督；②對信息的處理和利用也會因數量太大而受到影響。

錐形結構是指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔組織結構形態。

它剛好與扁平結構相反，優點是：較小的管理幅度可以使主管人員認真、仔細地

處理信息，并對每一個下級進行詳盡的指導。但缺點也是明顯的：①過多的管理

層次會使信息在傳遞過程中失真；②使各層次主管感到自己在組織中的地位相對

渺小,從而影響積極性的發揮；③使管理工作復雜化。

⑸分工協作原則。在整體規劃的前提下，按專業化進行分工，同時各部門進行協

作，共同完成目標，讓每一個職務和每一個工作人員都明確他在完成整體目標的

哪部分,也叫專業化與協作原則或整分合原則。但分工并不是管理的終結，分工

也不是萬能的,它也帶來了一些新的問題，如分工特別容易引起在時間、空間、

質量和數量等方面的脫節。因此，必須有強有力的組織管理，使各方面同步協調，

有計劃按比例綜合平衡發展，才能使各部門共同努力，完成目標.

⑹權責一致（權責對等、權責統一）原則。指在明確責任的同時，要授予完成該

項任務的人以相應的權力，做到有職有權。若權責分離，必然導致官僚主義。有

權無責必然濫用職權；有責無權則是或地獄。

⑺有效性原則。機構要精簡，隊伍要精干,從而實現高效率。即盡量減少業務中

的重復現象，要精簡機構,縮編隊伍，要通過培訓等各種手段提高人員的素質，

同時任務要飽滿，工作要有負荷和壓力,否則人浮于事，人的能力就會發生阻抗

和內耗，出現“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。"

⑻才職相等原則.什么樣的職務就應該安排什么樣能力的人去干，使人的才能與

職務相當。做到人盡其才，才盡其用,用得其所；不要學非所用，大材小用，更

不能小材大用。

⑼集中和分散原則。組織設計既要體現統一指揮，又要體現分權.因為現代化大

生產必須統一指揮，才能步調一致，這就需要指揮權的集中；另一方面現代化大

生產的經濟業務又是十分廣泛的,通過集權不能對每一專業問題都能解決，從這

個角度說，就要求分權。分權的好處是能使各級管理人員具備必要的能力,有利

于及時解決問題，調動積極性，因此，既要集中,又要分散，考慮兩者的最佳結

合。

⑽信息暢通原則。現代企業離開信息就無法進行管理，因此要正確設計一個信息

傳遞系統，使信息能夠雙向溝通，做到信息的反饋準確、靈敏和有力。

信息溝通的渠道有三個：第一，上情下傳。第二，下情上達。第三，橫向溝通。

三、組織結構形式

直線制，這是最早的、也是最簡單的一種組織結構形式。

職能制，這實際上只是泰羅提出來的一種設想，指導思想就是把計劃職能和生產

職能分開。

直線職能制，既保持直線指揮系統，又設立職能系統。直線職能制這種組織結構

形式是從軍隊中移植過來的。

事業部制。這是分權化發展的主要形式。

事業部制組織結構示意圖

矩陣結構，又稱目標規劃制。

第四章人力資源開發與管理

一、人力資源開發與管理概述

１人力資本與人力資源

人力資本是含于勞動者身上的資本,它是一種不同于物質資本的資本形式。按照

舒爾茨的劃分，人力資本有五種形式：即健康保健、由廠商進行的在職培訓、正

規教育、成人教育以及適應就業形式變化所引起的移民.資本與投資行為是不可

分的。經濟行為人要提供勞動，必須有一個健康的身體,這是人力資本的基礎。

人們花在飲食、醫療上的費用可視為一種健康投資。正規教育、成人教育和在職

培訓,是最常見和最重要的人力資本形式，它們可以影響未來的貨幣和物質收入.

勞動者花在為尋找工作或更好職位的勞動力流動上的費用，對勞動者來講也是一

種投資，這也就是人力資本的最后一種形式.

人力資源是對能夠推動生產力發展，創造社會財富的具有智力勞動和體力勞動能

力的人們的總稱。一個企業的人力資源總的來說,包括企業內所有的人，因此首

先而必要的是對企業人力資源進行分類。

日本將企業人力資源分為五類：企業家——出色的企業領導人，具有遠見卓識，

有膽略，有魄力，而非目光短淺，斤斤計較;經營管理人員——一般的管理人員，

主要是中低級的管理人員；專門人才—-各種具有專門技術知識的人才，如會計

師、經濟師、工程師等；普通工人-—生產工人；教師—-日本企業非常重視職工

素質的培訓和提高，因此特別把教師也納入到企業人力資源的范疇.

人力資源的特點自己看（生物性、能動性、動態性、智力性、再生性、社會性）.

２人力資源管理和人事管理

企業的人力資源管理是對企業所從事的人力資源規劃、招聘、培養、使用及組織

等各項管理工作的總稱.主要工作內容是選人、育人、用人、留人。

現代的人力資源管理是從傳統的人事管理過渡而來的。早期的人事管理只限于人

員的招聘與錄用、調配、工資管理、檔案保管等較為瑣細的工作；后來逐漸涉及

到工作分析的編寫，績效考核制度和方法的擬定，獎酬制度的設計和管理,員工

培訓活動的規劃和組織及其他人事規章制度的制定等。

現代人力資源管理與傳統人事管理相比有以下特點：

第一，以人為本。以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的要

素。人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源.人是企業最寶貴的財富。

第二，把人力當成資本,當成能帶來更多價值的價值.把人力當成資本,是對人的

一種積極能動的看法。就會把注意力放到如何使人力發揮出更大的作用，創造出

更大的效益上，就會把提高人力素質,開發人的潛能作為人力資源管理的基本職

責。這種管理體現出人力資源管理的基本特征.

第三，把人力資源開發放到首位，但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。

使用是目的，而開發是手段,開發人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力

資源，是為了在使用過程中產生更大的效益。

第四，人力資源管理被提高到組織戰略高度來對待。組織戰略是指組織為自己所

確定的長遠性的主要目標，以及為實現此目標而選擇的主要行動路線和方法。組

織中的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證.

第五，人力資源管理部門被視為生產與效益部門。在各種生產要素中，只有人力

這個要素是主動的、積極的、創造性的要素。人力在生產過程中,通過對其他生

產要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數量，

是由人力在生產過程中的使用狀況決定的.因此，對人力資源的管理是真正的生

產管理,效益管理。人力資源管理部門是生產部門和效益部門。目前，人力資源

管理已成為各高等學校一門重要管理課程,人大已建立了人力資源管理系（國外

是一個專門的職業,需要獲得專門的人力資源管理證書）。

二、人力資源開發

人力資源開發是指發現、發展和充分利用人的創造力，以提高企業勞動生產率

和經濟效益的活動.企業人力資源的開發有以下三個方面的內容:

①把企業現有職工的能力都挖掘和激發出來，運用到生產經營工作中去。什么

是職工的能力？人的能力有廣義和狹義之分，具體說,狹義的人的能力包括人的

基本能力和應用能力兩方面。人的基本能力是指人的知識、技能和體力方面的能

力；人的應用能力是指把基本能力轉化為實際應用的能力,主要是解決實際問題

的能力、創造能力、協調交涉能力、領導能力等。廣義的人的能力除了人的基本

能力和應用能力以外，還包括人的工作績效,即實際工作的成績和效果。衡量一

個人的能力最重要的不是看他的缺點是什么，而是他的實績,他能為組織做什么。

②把每一職工的能力在現有水平上提高一步.③在現有的全部人力資源中發現

人才、培養人才。有的領導人慨嘆本企業無人才.人才并不神秘,通常，人才是在

相同的條件下能比別人更有效地解決問題、成績比較顯著的人。從這個觀點出發，

人才到處都有。人才又有通才、專才之說，通才是指才能比較全面的人,專才是

指某一方面能力較強的人。專才、通才都是人才.一個企業必有人才。所謂行行

出狀元。關鍵是如何看待人才。領導人的任務就是發現、培養、提高和使用人才。

１人員選拔與聘用(選聘）

總之,一個企業在進行人員選聘時,到底是內部選聘還是外部選聘，應具體問題具

體分析.同時在選聘中要堅持計劃性、公正性和科學性原則。

⑵人員選聘的程序和方法——制定選聘計劃，發布選聘信息、進行選聘測試和選

聘決策等（這部分內容自學,注意工作分析、工作描述和工作說明概念)

２人員培訓

員工培訓（書上概念)是指一個企業為改變員工的工作態度和工作能力,不斷提高

他們的工作業績而進行的知識教育和技能培訓.

⑴員工培訓的意義：①通過培訓,可以幫助員工盡快地掌握必要的知識技能和形

成必要的工作態度.②通過培訓，可以幫助員工適應企業內外環境的迅速變化。

③通過培訓，可以滿足員工自我發展和自我實現的需要，從而獲得精神上的成就

感。④通過培訓，可以提高全體員工的素質，從而促進勞動生產率和工作效率的

提高，最終實現企業的經濟目標。

⑵員工培訓的形式和方法

①從培訓與工作崗位的關系劃分，主要有職前培訓、在職培訓和脫產培訓。

３人員激勵

①激勵的概念.

②激勵過程.一切行為都由激勵產生，人的行為都是為了一定的目的和目標，而

目的和目標的產生又來自某種需要。

一個人主觀上認為能夠達到目標,就會激發出強大的力量，做出個人成績；

而個人在做出成績后，又總是期望得到組織適當的、合理的獎勵，如獎金、提級、

表揚等；這種獎勵最好又能滿足個人的需要，因為，不同年齡、性別、資歷、社

會地位、經濟條件的人需要不同。

三、企業人力資源規劃

人力資源規劃又稱人力資源計劃（書上概念）,是指企業根據企業的發展戰略、

目標以及環境的變化，科學地預測、分析企業在未來環境中的人力資源供給和需

求狀況，從而制定相應的政策和措施以保證企業在適當的時間和一定的崗位上獲

得所需的適當的人員（數和量），并使企業和員工的長期利益得到滿足。

四、人員的業績考評

人員的業績考評是指標企業按一定的標準，采用科學的方法對員工的思想、品德、

學識、業務、工作能力、工作態度和成績，以及身體狀況等方面進行的考核與評

定。

績效考評是人力資源管理的重要環節。其目的在于為發現與選拔人才，為員工實

施獎懲、升降、調配、培訓等工作提供基本依據。通過對員工工作績效的客觀評

價，有利于發掘和有效的利用員工潛在的工作能力;有利于激勵員工努力工作，

積極進取；有利于發現工作中的問題,使員工明確進一步改進工作的方向.

１績效考評內容.

從廣義上理解，績效考評是對一個人的全面考察，內容包括：德，指一個人的政

治素質、思想品德、工作作風、職業道德等;能,指一個人完成各項工作的能力，

如分析問題和解決問題的能力、獨立工作的能力等；勤，指一個人的勤奮精神和

工作態度;績，指一個人的工作成績和效果；體,指一個人的身體狀況。

人力資源管理中的日常績效考評,一般主要包括工作成績、工作態度和工作能力

等三方面的內容.績效評價時,應根據不同的人員、不同的崗位，確定出具體的評

價項目和標準.

第五章市場調查與預測

市場調查與預測是企業的一項經常性的基礎工作,也是企業管理的手段之一。只

有通過市場調查與預測，才能順應市場需求變化趨勢，增強企業的應變能力，把

握經營的主動權,實現預期的經營目標。

第六章經營決策與計劃

西蒙認為：“管理就是決策。”正確決策對于一個企業的生存與發展有著至關重

要的作用。現代管理的重心在于經營，經營的中心在于決策.

一、經營決策

㈠決策及其特性

決策是指在明確明確問題的基礎上，為未來的行動確定目標,并在多個可供選擇

的行動方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程.科學的決策應有以下基本特

性:

１決策要有明確的目標——明確為什么要進行決策，決策最終要達到的目標是什

么。

２決策應有若干個可供選擇的可行方案.可行方案是指能夠解決決策問題、實現

決策目標、具備實施條件的方案.只有一個方案而無從比較的決策不是科學的決

策，只有多個方案的選擇才能評價優劣，得到滿意的結果。因此,“多方案選擇”

是決策應該遵循的重要原則。

３決策是一個分析判斷過程。——必須通過技術、經濟等各個方面的綜合評價。

４決策的結果是選擇一個滿意的方案.人們要懂得,獲得滿足一切要求的最優方

案是不現實的。

５決策應是一項有組織的集體活動.因為，企業的決策問題具有信息量大、涉及

面廣、變化快的特點,這就增加了決策的復雜性和艱巨性，從而使個人決策成功

的可能性大為減少。因此，科學決策不能是領導者個人行為.決策的民主性是決

策成功的重要條件.

企業管理人員經常要解決的問題.

非程序性決策是指對不經常出現的偶然性問題，并沒有處理經驗，完全靠決策者

個人的判斷和信念來進行的決策。如經營方向的調整、新產品的開發、重大的投

資項目等，一般無章法可循。非程序性決策雖然所占比重較小，但通常是關系到

企業全局和長遠發展的重要問題，因而一般屬于企業高層管理者的決策范疇.

二、計劃（略)

第七章戰略管理

一、企業經營戰略和戰略管理

所謂經營戰略是指企業面對激烈變化的環境,嚴峻挑戰的競爭，為謀求生存

和不斷發展而作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。

其目的在于使企業在正確分析和估量外部環境和內部條件的基礎上，求得企業的

經營目標、經營結構和資源配置與外部環境提供的機會的動態平衡，從而在激烈

的市場競爭環境中，求得企業的生存和不斷的發展。

經營戰略管理

企業經營戰略管理是一個動態的發展過程.這一過程可以分為戰略制定、戰略實

施、戰略控制和戰略調整四個階段,每一個階段有其特定的工作環節和內容。

⑴企業戰略制定

企業戰略制定是指對企業戰略進行規劃的過程。它是在對企業內外環境因素的分

析基礎上,確定企業的宗旨，明確企業所要達到的戰略目標，制定企業達到目標

的規劃、政策和策略。它包括：①企業內外環境分析；②確定企業的經營宗旨；

③確立企業的戰略目標（發展性目標、收益性目標、有效性目標、社會性目標）；

④確定企業戰略方案（戰略目標、戰略重點、戰略方針、戰略階段、戰略對策)。

⑵企業戰略實施

企業戰略的實施是指圍繞貫徹和執行已選定的戰略所開展的活動過程。為了保證

這些實施活動的順利開展，需要抓好以下工作：①制定詳細的戰略實施計劃；②

確立企業戰略組織；③保證戰略資源的有效配置.

⑶企業戰略控制

戰略控制是指在戰略實施過程中，根據戰略計劃的目標和行動方案，對戰略實施

的狀況進行全面的監督、檢查、評審,及時發現偏差，分析原因，采取措施，予

以糾正，保證戰略實施計劃的有效執行等一系列活動過程的總稱.一般包括三個

基本環節：①確定戰略控制標準；②衡量實際業績；③采取糾偏措施。

⑷企業戰略調整

企業戰略調整是指在戰略執行過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時

采取的對戰略方案的修改.-—局部性調整、職能戰略調整和總體戰略調整.

三、企業戰略的分類

企業戰略類型多樣，形式各異，各個企業都有自己的一套適合企業自身條件與所

處環境及發展要求的獨特的戰略體系。本課程主要介紹了企業的總體戰略.

企業總體戰略可以劃分為以下三種：

１穩定型戰略（防御型戰略或維持型戰略）

穩定型戰略是指企業不改變其生產性質、主要產品和為社會提供的服務,在一定

時期內企業也并不準備擴大生產規模的一種戰略。其核心主要以提高企業現有生

產條件下的經濟效益為目的.

２增長型戰略（擴張型戰略或發展型戰略）

增長型戰略是企業在現有基礎水平上向更高一級的方向發展。它是指企業擴大生

產規模，并在保持原有主要產品的同時，增加新的產品的生產，挖掘企業的潛力，

提高銷售量，擴大市場占有率，降低成本，提高贏利能力，超過競爭對手,使經

濟技術指標超過或達到同行業的先進水平，在提高產品質量、降低物耗、增加經

濟效益上有大幅度提高的一種戰略。其核心是發展壯大.

３緊縮型戰略（或退卻型戰略）

緊縮型戰略是指企業縮小生產規模，或取消某些產品的生產，減少企業的投入，

封存或出賣部分設備的一種戰略。其核心是通過緊縮戰略來擺脫企業生存所面臨

的困境，使財務狀況好轉，否則企業可能面臨倒閉破產的境地。這種戰略一般適

用于經濟不景氣、需求緊縮、資源有限、產品滯銷、內部矛盾重重、財務狀況惡

化以及在原經營領域中處于嚴重不利競爭地位的情況。

第八章產品開發管理

產品開發是企業生存和發展的需要，通過產品開發，可以不斷提高企業的技術水

平和競爭能力。產品開發不僅是企業久盛不衰、興旺發達的重要途徑，也是企業

義不容辭的社會職責（因為產品開發可以提高企業的經濟效益和社會效益）。

一、產品開發概述

１產品。產品是指向市場提供的能滿足人們某種需要的物質產品和服務.

二、產品生（壽）命周期理論

一種產品在市場上的銷售情況和獲利能力是隨著時間的推移而發生變化的，這種

變化與一般生物的生長、旺盛、衰亡過程相似，有一定的規律性，我們必須研究

和掌握產品成長的規律性，并利用它來制定正確的產品策略，以達到企業經營目

標。

㈠產品生命周期的概念

產品生命周期是指從產品試制成功投入市場開始到被淘汰停止生產為止所持續

的時間，分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

㈡產品生命周期各階段的劃分及特點

產品生命周期可以分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。要判斷產品

處在哪個階段，可以根據該產品銷售增長率的變化情況來確定.劃分標準一般是：

銷售增長率在投入期很不穩定,通常在１０%以下；成長期銷售增長率穩定上升，

在１０％以上;成熟期增長率逐步減緩，在０﹒１％～１０％之間；衰退期銷量

下降,增長率為負數。

產品生命周期各個階段的特點是:

１投入期的特點：①市場需求量小，產品小批量生產;②產品尚未定型,工藝也不

成熟，產品的性能和質量不夠穩定;③廢品率高，制造成本高,利潤低，甚至出現

虧損；④由于處于產品投入市場的初始階段，競爭不激烈;⑤由于用戶不了解產

品，銷售渠道也不完善，投入的廣告宣傳費用大.

２成長期的特點：①市場需求量大，產品批量生產；②產品設計定型，工藝也較

成熟;③成本下降，銷量和利潤上升；④競爭者看到有利可圖，紛紛進入市場，

競爭開始加劇.

３成熟期的特點：①市場需求量仍然增長，很大，但已趨于飽和狀態，產品大批

量生產；②產品設計和工藝非常穩定，產品的性能和質量也更有保障；③成本最

低，銷量和利潤最高；④更多的競爭者進入市場，競爭更加激烈。

４衰退期的特點:①產品老化，市場需求量迅速減少;②競爭非常激烈，價格下降,

銷量和利潤迅速下降；③市場上出現新的替代產品，并逐步代替原有產品.

㈢產品生命周期理論的意義

１為企業制定靈活的經營策略提供了理論依據.產品生命周期理論告訴我們，產

品在市場上的活動過程可以分為四個階段，各階段的特點有很大的不同，企業要

針對各階段的特色來制定相應的經營策略，才能提高企業的經濟效益.

２為開發新產品及新產品投入市場的時機提供了理論依據。由于科學技術的進步,

產品生命周期普遍呈縮短的趨勢。二戰之前，工業產品的生命周期是３０年左右，

之后,歐美各國產品的生命周期縮短到１０年，目前，某些機電產品縮短的更多，

只有３～５年。因此,企業必須有不斷創新的精神，不斷地開發新產品，否則就

會失去生命力與生存條件.

３揭示了延長產品生命周期的可能性和重要性。一般說來,延長產品生命周期的

方法有：開發新市場（將彩色電視機的市場從城市轉向農村）；擴展產品的用途

（尼龍）;改進產品(提高性能和質量，如移動Ｕ盤）;降價出售；加強售后服務

工作等.

４為組織多種產品的生產經營、優化產品組合提供了依據。現代企業不應該只生

產經營單一的產品項目，必須搞多種產品的經營,同時還必須重視優化產品組合。

第九章質量管理

一、質量管理概述

質量與質量管理

廣義的質量只指產品、過程或服務滿足規定要求的特征的總和。根據這一定義，

質量可分為產品質量和工作質量。產品質量是指產品適合于規定用途，滿足社會

和人們一定需要的特征.工作質量是指企業的管理工作、技術工作和組織工作對

達到質量標準和提高產品質量的保證程度。

狹義的質量是指產品質量。產品質量包括內在質量特征;外部質量特征。質量特

征可概括為產品性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性五個方面。

二、全面質量管理

全面質量管理是指企業全體職工及有關部門同心協力，綜合運用管理技術、專業

技術和科學方法，經濟地開發、研制、生產和銷售用戶滿意的產品的管理活動。

㈠全面質量管理的特點：

１管理的對象是全面的。不僅要管好產品質量，而且要管好產品賴以形成的工作

質量.它要求保證質量、功能，及時交貨，服務周到，一切使用戶滿意。

２質量管理的范圍是全面的。即實行過程的質量管理，要求把形成產品質量的設

計試制過程、制造過程、輔助生產過程、使用過程都管起來，以便全面提高產品

質量。

３參加質量管理的人員是全面的.它要求企業各業務部門、各環節的全體職工都

參加質量管理。

４管理質量的方法是全面的.在質量分析和質量控制時必須以數據為科學依據,

以統計質量控制方法為基礎，全面綜合運用各種質量管理方法；實行組織管理、

專業技術和數理統計三結合，充分發揮它們在質量管理中的作用。

㈡全面質量管理的要求

１一切為用戶服務。在全面質量管理中，必須樹立以用戶為中心、為用戶服務的

思想.為用戶服務就是要使產品的質量和服務質量盡量滿足用戶的要求,產品質

量的好壞，最終應以用戶的滿意程度為標準。需要指出的是，這里所說的“用戶

"有其特定的涵義，它不只是指產品的直接用戶，而且包括企業內部前后工序、

前后工段或車間,以及任何一件工作的執行者與工作結果的受用者之間的關系.

下道工序是上道工序的用戶，下一個車間是上一個車間的用戶.

２以預防為主。在全面質量管理中,要做到以預防為主，即通過分析影響產品質

量的各種因素,找出主要因素，加以重點控制,防止質量問題的發生，做到化被動

為主動，化消極防御為積極進攻,防患于未然，以確保生產出滿足用戶需要的產

品。

３一切以數據為依據。全面質量管理強調一切以數據為依據，對質量問題要有定

量分析，做到心中有數，掌握質量變化規律，通過調查分析，得到可靠的結論，

以便采取解決質量問題的有效措施。

４按ＰＤＣＡ管理循環辦事。全面質量管理要求采用一套科學的程序來處理問

題，即按ＰＤＣＡ管理循環來開展工作，并通過不斷循環來達到不斷提高質量管

理水平和產品質量的目的。

PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明

環”。ＰＤＣＡ循環即計劃（Ｐｌａｎ)、執行（Ｄｏ）、檢查（Ｃｈｅｃｋ）

和處理（Ａｃｔｉｏｎ）,它是一個標準的管理工作程序，也是進行質量管理的

四個步驟。Ｐ（計劃）:即根據用戶的要求，制定相應的技術經濟指標、質量目

標，以及實現這些目標的具體措施和方法。Ｄ(執行）：按照所制定的計劃和措

施付諸實施.Ｃ（檢查）：對照計劃,檢查執行的情況和效果,及時發現問題。Ａ(處

理）：根據檢查結果采取措施,鞏固成績，吸取教訓，防止重蹈覆轍,并將未解決

的問題轉到下一次ＰＤＣＡ循環中去。

㈢質量保證體系

質量保證體系是指運用系統的原理和方法，以保證和提高產品質量為目標，把企

業各部門、各環節的生產經營活動嚴密地組織起來，規定它們在質量管理方面的

職責、任務和權限,并建立統一協調這些活動的機構，使企業內部形成一個完整

的質量管理有機體。質量保證體系是全面質量管理的脊髓和核心，建立和健全質

量保證體系是從組織上保證企業長期、穩定地生產用戶滿意的產品的關鍵。

質量保證體系的基本內容包括設計過程、制造過程、輔助生產過程和使用過程的

質量保證體系（略).設計過程的質量管理是全面質量管理的關鍵;制造過程的質

量管理是全面質量管理的重點；輔助生產工具過程的質量管理會影響制造過程的

質量；使用過程的質量管理既是質量管理的“歸宿點”，又是質量管理的起點。

三、質量認證和系列標準

為什么要質量認證？

當前,貫徹實施GB/T19000-ISO9000族標準,開展質量認證，成了經濟界、企業界

的一個熱門話題。

按照一定規范有序開展質量認證活動，可減少重復檢驗和評審，降低成本，成為

促進貿易的有效手段。但如不加規范,又會成為阻礙貿易的技術壁壘。

認證是貫徹"以質取勝”的經濟發展戰略方針的重大措施.

認證是創名牌，弘揚企業文化、質量文化的基礎.

企業獲得認證證書和認證標志，是企業文化、質量文化的重要表現.

?現代企業基礎管理課程包括五個方面的內容（詳見下述）.它基本涵蓋了

企業內部運作管理中的各個方面。其培訓的對象主要是企業的高中層、基

層管理人員。管理就是溝通和協調。各級管理人員不但應知道自己干什么，

還應當知道其他管理人員在干什么，掌握系統的管理知識。無疑對管理人

員之間的溝通和工作上的協調是十分有益的。因此，我們認為只要是從事

企業管理工作的人員都應該參加這五門課程的學習,都應該了解這五個方

面的知識。本課程注重管理方法及技能培訓，突出事例分析.

現代企業管理基礎知識

1、企業管理概述及管理學發展簡史

2、管理職能:計劃、組織、指揮、控制

3、企業的基本管理方法：目標管理、價值工程、網絡技術、ABC管理法、

全面質量管理、線性規化

4、現代企業管理原理：以人為本、信息管理、動態原理、創新原理、經

濟效益原理、反饋原理

5、企業規章制度的概念、基本內容

6、制度的制定及執行：1)制定的指導思想、原則及條件2）執行措施3)

完善及系統化

二、產品質量管理

1、產品質量的概念、術語和名詞解釋

a、質量概念b、質量特性c、質量職能d、質量管理及其發展

2、質量認證體系的內容、意義、程序及措施方案（iso9000介紹）

3、質量保證體系的建立及有效運轉

a、質量基礎工作的建立b、TQC活動c、質量成本d、PDCA循環

4、質量管理的幾個基本方法

a、主次因素排列法b、因果分折法c、直方圖法d、控制圖法

5、6西格瑪管理介紹

三、生產計劃、生產運作及現場管理

1、生產運作的基本構成及其基本原則

一、全面成本管理與控制的意義

全面成本管理與控制，從時間上說，既包括對生產過程中成本的管理

與控制，也包括產品設計及試制階段、銷售及售后服務階段的成本管理與

控制，它貫穿于企業生產經營的全過程;從內容上說，既包括產品生產成

本的管理與控制，也包括產品設計及試制成本、資金籌集成本、材料采購

成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命周期成本、

人力資源成本、戰略成本管理與控制。

加強成本管理和控制，對于企業的發展具有重要的意義:

首先，成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。因為，“利潤＝

收入－成本"，所以降低成本是增加成本的一種重要手段。在收入不變的

情況下,降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下,降低成本可使利潤

更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不

完全以盈利為目的的國有公用事業部門，如果成本很高，不斷虧損，其生

存受到威脅,也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作

用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其

存在的價值.

其次,成本管理與控制是企業抵御內外壓力，求得生存的主要保障。

企業在經營過程中，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素,

內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵御內外壓力的武

器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品品種。其中，降低成本是

最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭能力；可以提高安全邊際率，

使企業在經濟萎縮時繼續生存下去；提高售價會引發經銷商和供應商相應

的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本

降低了，才有力量提高質量、創新設計，或者提高職工待遇和增加股利。

再次，成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同業的先進

水平上，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售,

銷售擴大后經營基礎穩固了，才有力量提高產品質量，創新產品設計,尋

求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情

況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險,一旦市場萎縮或決策失

誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理與控制的原則

實行全面成本管理與控制，需要遵循以下原則：

1．“成本-—效益”原則

進行成本控制所帶來的經濟效益，要大于為了進行成本控制所付出的

代價，才能為企業增加價值，這就是成本控制的“成本—-效益”原則。

2．具體問題具體分析的原則

在進行成本控制時,還需要遵循具體問題具體分析的原則。成本管理

與控制系統必須個別設計,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際

情況，不能完全照搬別人成功的經驗。

3．領導重視與全員參與的原則

在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一

般員工也會受到影響，有力使不上。或者領導雖然強調成本控制，但是一

般員工不配合,同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要

做到領導重視，全員參與,充分發揮成本控制的積極作用.

三、全面成本管理與控制的內容

1．資金籌集成本的管理與控制

資金籌集成本是指企業籌集資金所付出的代價，一般用相對數表示。

不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的.

①債券或借款的籌資成本

債券或借款所發生的利息費用，不具備資本化條件的,可以作為利息

支出在稅前扣除,具有抵稅作用.抵稅后的借款成本計算公式為：

債券或借款成本率=［利息支出×（1–所得稅稅率）]/[面值總額

×（1–籌資費率）］

②優先股的資金成本

優先股和普通股的現金股利是在稅后支付的，不具有抵稅作用。

優先股成本率=優先股每年支付的股利總額/[優先股股金總額×（1

–籌資費率）］

③普通股的資金成本

普通股資金成本=下一期發放的普通股股利/[普通股股金總額×(1–籌

資費率）］+普通股預計股利增長率

④企業留利的資金成本

企業留利的資金成本是一種機會成本，可以按照投資項目有效期相同

年限的存款利率來確定。股份制企業留利的資金成本可以用普通股的資金

成本公式加以計算，只是不必考慮籌資費用.

⑤加權平均資本成本

加權平均資本成本=∑（某種來源的資金成本×該種來源的資金占全

部來源的資金的比重）

需要說明的是，在西方企業中，一般情況下借款或債券融資，資金成

本較低;而股票融資資金成本較高。但是在我國,由于市場機制不健全，目

前經濟效益較差、很少發放或不發放現金紅利的企業,股票融資的成本并

不高；相反，銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負擔.

企業在進行資金籌集成本的控制時,并不能僅僅從資金成本最低的某

一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業的

加權平均資金成本最低。

2．產品設計成本的管理與控制

對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成

本總額中，大約有70%-80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具

體的生產環節，要想大幅度地降低成本是不現實的，除非偷工減料，或者

重新改進設計。

產品開發與設計成本的控制可以采用價值工程法。價值工程（Value

Engineering,VE）是通過對產品功能的評價,正確處理產品功能和成本的

關系，以達到最大限度降低成本的目的。用公式表示為:

價值(V）=功能（F)÷成本（C）

可見，價值與功能成正比，與成本成反比。

在產品設計、研究、試制過程中，產品功能與目標成本發生矛盾時，

就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低產品設計成本,達到技術為

經濟服務的目標。

新產品設計成本控制的方法是,在設計完成后，根據設計方案對產品

的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求.如有差距,應將

原設計方案退回設計部門重新修改。若經過多次修改仍無法達到目標時，

也可將原制定的目標成本子以修正.

老產品設計成本的控制,一般無需對設計方案的全部成本進行全面測

算，只要求針對那些做出改進的部分，計算它們的成本節約額。如果這些

成本項目的節約額之和能滿足計劃規定的降低成本的要求，那就算對老產

品設計成本的事前控制基本上完成了.