中層干部

怎樣做一名優秀的中層干部

一、什么是中層干部?

中層干部指機構、組織、階層等在中間的一層或幾層負

責的干部，是聯系組織機構高層與基層的橋梁和紐帶.

打個比方：一個班級有班主任班委會,中層干部就像是各

個小組的組長。

那么怎樣做一名中層干部呢?

1、一流的中層干部是“領頭羊”

二戰時期，美國著名將領巴頓將軍就是這樣的中層。他

曾經有一句非常著名的話：“在戰爭中有這樣一條真理：士

兵的狀態，取決于將領的狀態；將領所展示出來的形象,就是

士兵學習的標桿！領頭羊所起到的就是一個標桿作用，它永

遠站在隊伍的最前方，給群羊以榜樣與力量，使得整個團隊

昂首闊步地向前。一位優秀的中層管理者必然是事事以身作

則，而他的這種行為也會為他贏得尊重。因此，中層干部在

帶領自己的團隊時，一定要時刻牢記：勇當下級學習的標桿！

2、二流的中層干部是“夾心餅干"

二流的中層干部將自己當作“夾心餅干”,被動地完成任

務.如果工作嚴厲認真，很容易積怨于下，引起下屬的不滿，

甚至被暗中稱為領導的“打手"；如果對下屬很寬容，工作效

率和質量往往又會大打折扣，因此積怒于上,甚至被扣上“缺

乏管理和領導能力"的帽子，搞不好還會丟了飯碗.有些中層

為了既不積怨于下，又不積怒于上，只是拼命將責任和一些

本應由下屬去完成的工作往自己身上攬。這樣一來,工作是保

質保量地完成了，但卻因此造就了一支松懈、不思進取的團

隊，最后的結局仍然是費力不討好。真是顧得了這頭顧不了

那頭，左右為難，兩邊受氣！

3、三流的中層干部是“火藥桶”

三流的中層干部喜歡處處埋怨,只會發牢騷，最終一事無

成.主要表現：一是認為“忙就是好”，越忙越好.但忙得是不

是有效率，忙得是不是發揮了中層該有的作用；二是等待任

務,有“等、靠、要”思想.作為團隊的管理者，自己沒有計

劃和目標,一味等待上級的任務命令，一旦完成任務便萬事大

吉。被動的任務驅動思想根深蒂固,使得他們懶得思考,更懶

得行動。很多中層不去創造條件，而是等條件具備了再說；

三是習慣局限思考。有些中層只考慮部門利益、小集體利益，

不從全局利益考慮問題，導致了部門分割,相互不配合，甚至

部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現象。

二、中層干部必須具備的基本素質是什么？

看一個單位能否快速發展經濟,中層干部就是一面鏡子。

所以，我個人粗淺的認為,中層干部必須具備的基本素質應該

有以下幾點：

1、政治素質、思想素質、業務素質要高于一般人。中

層干部是單位經濟建設的中流砥柱，是各個部門的排頭兵，

帶頭人，這就要求中層干部個人的政治素質、思想素質和業

務素質都要高于一般人，才能承擔部門帶頭人的重任。

政治素質是指從主觀上抵制不良思想，不貪污腐化；

思想素質是指個人的道德品質。一個人的能力再強，沒

有好的人品，那么只會帶來禍害，一定不能造福于人.

業務素質是指必須熟悉本部門的業務，做個內行人。以

我們環衛處為例,我們每個部門的負責人肩上都壓著一副重

擔，他們不僅是實際的工作者，還是計劃完成目標任務的領

導者。

中層干部自身的素質，決定著本部門工作的好壞。各個

部門的工作都做好了,整個單位的工作也就做好了.

2、中層干部必須樹立全局觀念。如果各自為政，把小

團體的利益放在首位，事事先考慮自己部門的得失,在大局面

前不以大局為重，即使工作做的再好，也不能說基本素質高。

3、一心為公,無私奉獻。中層干部工作在最基層，起早

貪黑，忙忙碌碌,事事必為，事事必親為。辛辛苦苦一年，到

頭來往往沒有驚天動地的業績，沒有可歌可泣的成果,這就要

求中層干部具備默默無聞，一心為公，無私奉獻的精神。

4、領導藝術、管理才能。中層干部管理著一個部門，

部門雖小，但人心各異，要把大家團結在自己周圍，充分調

動屬下的工作積極性，把本部門的工作做好，完成領導交辦

的各項任務,這就要求中層干部具備領導藝術和大膽管理的

才能！

5、敢于進諫,勇于說真話、講實話。中層干部都是做具

體工作的，在工作過程中,接觸群眾多,聽到和看到的實際情

況也多，對一些確實存在的問題，要敢于向領導提出自己的

意見和建議，便于領導對重大問題的正確決策.這就要求中層

干部具備敢于進諫,勇于說真話，說實話的工作作風。

另外，中層干部的工作要有主動性，也就是說創新精神

也很重要。作為一名中層干部要創造性的完成領導交辦的工

作，這樣才能把工作做的更好，讓職工滿意，領導滿意。

四、做一名優秀的中層干部，應具備哪些素質？

⑴具有良好的職業操守和人格修養；

⑵具有豐富的專業知識；

⑶具有團結協作的精神;

⑷工作要承上啟下，不能只上傳下達，要有開創精神；

⑸要有良好的政治素養，有全局意識和大局意識;

⑹要有正確的權力觀，權力的賦予是為企業經營發展和

職工富裕的工具，不是個人謀好處的工具；

⑺要有良好的心理素質；

⑻要有善于觀察，透過現象看本質的能力，并善于總結

和提高；

⑼要有臨場應變能力；

⑽要忠誠于企業。

五、優秀中層必備的十大能力

1、領悟能力.領悟力是企業中層重要的素質。領悟力來自

于對事物本身的深邃理解。中層作為承上啟下的環節，如果

不能真正理解高層的戰略思維，那么很多工作可能南轅北轍

或者形似神不似。對中層經理來講,做任何一件事以前，一定

要先弄清楚是否與公司的戰略目標一致，清楚地了解上司的

準確思路，然后以此為目標來把握做事的方向。千萬不要一

知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結

果是事倍功半,甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事,勝過草率

做十件事，并且會事半功倍。

2、分析判斷能力：分析判斷能力是指管理者能否看出

表面上互不相干事件的內在聯系,并從系統的角度進行分析。

分析判斷能力有助于管理者把握全局,并能深入的系統地分

析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處

理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于

管理者在進行部門規劃和工作計劃時，提高工作效率和準確

度。判斷能力對于一個經理人來說非常重要,企業經營錯綜復

雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找

到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先

機,未雨綢繆.要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。

3、計劃能力：執行任何任務都要制定計劃，把各項任

務按照輕、重、緩、急列出計劃表,一一分配部屬來承擔，自

己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上,不斷理清明

天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。在計劃的實施及

檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影

響了應該做的重要工作。要清楚做好20％的重要工作，等于

創造80％的業績。

4、指揮能力：指揮能力包括工作的分配、協調、臨場

發揮以及對危機事件的指揮處理能力，還包括指揮的方法與

語氣,激發斗志和引導前進的能力等.無論計劃如何周到，如

果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使

部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必

要的。好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任

感與使命感.要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。

指揮能力最好輔助有良好的語言表達能力.

5、協調能力:任何工作，如能照上述所說的要求，制定

完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制,工作理應

順利完成,但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作

上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調,

也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調.

6、寫作能力:很多人都會認為這一條無足輕重，其實不

然。單獨把寫作能力拿出來說，就是為了強調這個能力在中

層干部中的重要性.作為一個中層，免不了要撰寫很多計劃、

總結、調研分析之類的文檔，如果這一關不過硬,那就是茶壺

里煮餃子—-有貨倒不出.畢竟,很多情況不是光說可以解決

問題的，還要寫。

7、業務能力:這一點沒多少好說的，是個基本功。

8、控制能力：控制能力包括業務控制能力和自我控制

能力。業務控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實.

雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有

其十分現實的一面,有些事情不及時加以控制，就會給企業造

成直接與間接的損失。但是,控制若是操之過急或是控制力度

不足，同樣會產生反作用.自我控制能力包括情緒控制能力，

自我估計能力和環境適應能力.對管理者而言，情緒化的語言

和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪

失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對

待工作中的各種問題,就顯得非常重要。

9、自我估計能力：這個能力最主要的地方在于中層經

理需要有自知之明.這個崗位自己是否適合,這個工作是否自

己能做,這個任務是否需要自己親自去完成,這些都非常重

要。

10、授權能力：人無完人,即使是完人,其時間也是有限

的,作為高級經理人不能像業務員那樣事事親歷親為,而要明

確自己的職責就是培養下屬共同成長,給自己機會，更要為下

屬的成長創造機會.孤家寡人是成就不了事業的。

以上十個能力的綜合匯集,就是中層管理者領導力的體

現，并最終體現為企業的執行力。

是領頭羊，更是指揮家

●勇當下級學習的標桿

中層管理者是一個團隊的領頭羊,自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚

至喜好都會對團隊成員產生莫大的影響。那么作為中層管理者，就一定要勇當下

級學習的標桿!二戰時期，美國著名將領巴頓將軍就是這樣的中層.他曾經有一句

非常著名的話：“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領卻是一切……”

巴頓將軍為什么說這樣一句話?讓我們先來看下面的故事:有一次巴頓將軍帶領

他的部隊在行進的時候，汽車陷入了深泥里。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕

快下車，把車推上去。”所有的人都下了車，按照命令開始推車。在大家的努力

下，車終于被推了出去。當一個士兵在準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發現

身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍。原來巴頓將軍剛剛和他們一起

把車推了出去。這件事一直都牢牢地記在這個士兵心上。直到巴頓去世，在將軍

的葬禮上，這個士兵對巴頓的遺孀才說起了這個故事,這個士兵最后說:“是的,

夫人，我們敬佩他!”當我們看完這個故事，再來回顧巴頓將軍那句名言：“在

戰爭中有這樣一條真理:士兵什么也不是,將領卻是一切……”我們不難發現隱藏

在這句話背后的深意，那就是：士兵的狀態，取決于將領的狀態;將領所展示出

來的形象，就是士兵學習的標桿！這個道理不光在軍界適用，在任何一個組織都

適用。凡是能夠帶領團隊取得成功的中層,必然是以身作則的中層。我們來看一

下蘇聯紅軍將領崔可夫是怎樣影響他的部下的。1919年4月，崔可夫帶領步兵

第40團抗擊白匪軍高爾察克部隊。就在敵人將要潰不成軍的時候，他們突然又

調來了一個營的預備軍。第40團突然遭到這樣的襲擊,很快出現了混亂,士兵紛

紛潰退，形勢立刻逆轉。如果不趕快調整好戰斗隊形，穩住陣腳，后果不堪設想.

就在這緊急關頭，崔可夫來不及細想，翻身上馬，舉起槍高喊:“站住!不能再后

退了！大家跟我沖,到敵人的側翼和后方去！”驚慌的士兵在崔可夫的帶領下，

調轉槍口向敵人猛沖過去。敵人沒想到敗退的紅軍會突然殺回來，因此腹背受敵

驚慌而逃。紅軍一舉取得勝利。很難想象，若是當時崔可夫沒有第一個舉槍沖上

前去，歷史會不會被改寫？在關鍵時刻，作為軍隊領頭羊的崔可夫,他所表現出

來的勇氣，激發了部下難以想象的士氣，從而贏得了這場戰爭的勝利！軍隊如此,

機構亦是如此。在關鍵時刻，中層的狀態往往決定全局的成敗。即使是在平時，

能夠以身作則地帶領自己的團隊，也是中層管理者的首要職責之一。毛澤東說：

“只有落后的領導，沒有落后的群眾。”這句話是每一位中層管理者都應牢記于

心的。領頭羊所起到的就是一個標桿作用。它永遠站在隊伍的最前方,給群羊以

榜樣與力量，使得整個團隊昂首闊步地向前。一位優秀的中層管理者必然是事事

以身作則的，而他的這種行為也會為他贏得尊重。因此，中層管理者在帶領自己

的團隊時,一定要時刻牢記:勇當下級學習的標桿！

好領導不是獨行俠

“獨行俠”在武俠小說中比比皆是：他們沉默地獨來獨往,將所有的問題都自己

一肩挑,既不承擔別人,也不讓別人為自己承擔。他們大多是頂天立地的孤膽英

雄，擁有絕世無雙的武功,但卻注定成不了一呼百應、統率江湖的武林盟主.這是

因為，一個獨來獨往的人，不可能和他人有良好的溝通，不可能和團隊默契地合

作，更不可能承擔團隊的成長和發展.因此，我們可以下此斷言:好領導絕不是獨

行俠!被譽為日本“經營之神”的松下幸之助，就深深地知道,好領導絕不能獨來

獨往,他所做的一切,都必須為整個團隊的成長負責，否則就頂多只是一個精于專

業的技術員，永遠無法成為一位真正的管理者。他不但是這樣要求自己的，也同

樣這樣要求自己企業中的中層管理者。有一個時期，松下幸之助預測到家用電器

中大量使用小馬達的時代即將到來,于是就委任非常優秀的研發人員中尾擔任新

產品研發部部長，負責研制小馬達。中尾接受任務后，立即通宵達旦地研究起小

馬達來。有一次，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾辛苦地工作，非

但沒有表揚他，而且狠狠地批評了他一頓。這是為什么呢？就連中尾自己也想不

明白,非常委屈。可是松下幸之助這么做，卻有著他的道理。松下幸之助對中尾

說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規

模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干24小時，也無論如何完不

成那么多工作。所以作為研究部長，你的主要職責就是培養10個,甚至100個像

你這樣擅長研究的人,我相信你能做到.”從這番話里，我們可以清楚地看出領導

者對中層管理者的要求,那就是中層管理者不能永遠只埋頭做自己的事情，更關

鍵的在于他要學會做團隊的指揮家，讓團隊中的每一個人，都知道該做什么，該

如何做。后來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了

日本最大的電動機生產廠家—-百川電機。百川的老總來找松下幸之助，他說：

“我是專門做馬達的，你是做電器的，我做了一輩子馬達，我有很多優秀的電機

專家,可是你居然用三年時間就把我擠破產了。你推出的產品既比我的技術水平

高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”松下幸之助說：

“沒有，我的所有專家全是內部員工!我只是把很多員工變成了專家。你有幾十

個優秀的專家,但卻沒有幾百個優秀的員工,我正好相反！"松下幸之助的這番話

中，蘊含了兩層含義：第一,優秀的專家不等于優秀的中層管理者.優秀的專家只

盯著自己的業務,淬煉自己的技術，而優秀的中層管理者要時刻著眼于團隊，將

團隊中的每一個人都培養成棟梁之才.第二，優秀的中層管理者，不僅要起到領

頭羊的表率作用，更要起到指揮家的作用.優秀的中層必是手握指揮棒的領導，

善于集合團隊的力量，而不是一個人單打獨斗。這其實就是松下幸之助檢驗一位

中層管理者是否優秀的重要標準之一。松下幸之助有這樣一個觀念：我們不做第

一,但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點?就是因為他要求公司的

中層,能夠培養出兩個、三個甚至幾百個優秀的人才,集合團隊的力量,這樣才能

在競爭中脫穎而出。讓我們再回過頭去品味上面所講的這個故事:若中尾埋頭研

究自己的業務，以他的才華而論，成功研究出小馬達是很容易做到的事。但他若

只埋頭于自己的業務,松下公司就永遠不能在電機方面打敗競爭對手,而只有疲

于奔命。那么，作為中層的你，是愿意自己埋頭苦干，還是愿意指揮團隊作戰呢?

相信你定會毫不猶豫地選擇后者。其實，我們的很多中層管理者,之所以覺得太

累太辛苦，就是因為在無形中，將自己放到了獨行俠的位置上，不愿意和團隊溝

通。這是中層管理者在工作中最大的忌諱.那么如何才能握好手中的指揮棒呢？

在此，我們給出以下四點建議:制定有效的目標作為統領全局的指揮家，必須要

有明確有效的目標,方能帶領團隊朝著共同的方向前進.積極地與上級領導溝通，

得到他的支持和幫助和上級充分溝通，使其了解我們的目標及達到目標的方案.

得到上級的支持和幫助是高效完成任務的關鍵。了解團隊每一位成員的優勢與劣

勢對于團隊成員的特長及弱點要有充分的了解,才能準確合理地分兵派將.把目

標細分，分派合適的人負責具體的任務根據確定的目標制訂具體的實施步驟，讓

合適的人負責合適的任務。當我們把握了這四個要點后，就不難成為一個團隊最

好的指揮家，讓團隊合唱出最動聽的歌聲！

有戰術水平,還要有戰略思維

中層管理者要成為指揮家應具備怎樣的素質?如同戰場的將軍一樣,中層管理者

不僅要有戰術水平，更要有戰略思維。這二者有何區別呢?戰術針對具體性、短

期性、局部性的問題。戰略針對基本性、長期性、整體性的問題。舉例來說，聯

想集團現任董事長楊元慶在做中層管理者的時候,就是一位既有戰術水平又有戰

略思維的好中層.聯想剛剛成立微機事業部時，當時的市場情況非常不好，國產

微機大都潰不成軍，但聯想卻決定背水一戰，這也是攸關聯想生死存亡的一戰.

楊元慶臨危受命，成為聯想微機事業部的負責人。在巨大的壓力下，楊元慶沒有

絲毫慌亂,反而表現出了一個指揮家應有的從容鎮定。楊元慶一上任，立即運用

了如下戰術：遠離戰場緊張氛圍,穩定軍心他將微機事業部的辦公室搬出中關村，

另選了一棟寫字樓。這里離中關村雖然不遠，但是硝煙味卻淡了很多,有利于團

隊人心的穩定。在這種平靜的工作環境中，原來彌漫在微機事業部那種緊張得令

人窒息的氣氛緩和了下來，每個人心里都開始漸漸恢復平靜，認為“或許這場仗

不是那樣難打"，工作似乎也順手很多。巧打廣告，低投入,高成效開張的那一天

大家都想熱鬧一番，可又沒有錢做廣告.楊元慶坐在房間里，從大玻璃窗看到街

上車水馬龍，忽然心生一計.他讓下屬把“微機事業部"貼在窗上，又寫了“聯

想386、聯想486、聯想586”，個個大字都能透過玻璃朝著大街。到了晚上又

派一個人守在那里,弄個聚光燈照著，讓街上的人全都一目了然地看到.“這跟做

廣告一樣”，說這句話的時候，楊元慶表現得很得意。在運用戰術的同時，楊元

慶在心里對整個家用電腦市場進行了分析，迅速部署了兩大戰略:將“聯想電腦”

定位為“經濟型電腦”楊元慶看到，電腦市場在向家庭滲透，越來越多的人希望

能夠把電腦搬回家.但當時中國百姓的收入不高，而一些高檔電腦卻價格昂貴。

于是楊元慶立志做物美價廉的電腦，以適應中國百姓的購買能力。降低電腦成本，

以達到廉價的目的為了這個目的，楊元慶不惜改變元件的供應鏈.他對供應人員

說：“如果你給我的貨不能又快又好又便宜，我就找別人。”后來他果然把價格

昂貴的供應元件退回去不少。楊元慶和技術人員連續奮戰了40天，想方設法地

降低成本。他叫技術主將劉軍再接再厲地減成本，劉軍說所有的油水都擠得差不

多了.楊元慶回答：“不！還有！還有機箱！還有包裝箱！還有包裝箱里那些泡

沫塑料！”就這樣，新機箱很快就出來了，造價只有進口機箱的1/8。就這樣，

在新電腦上市的30天后,公司的財務報表上兩年來第一次顯出樂觀的數字:微機

事業部已銷售聯想微機5500套.柳傳志也在這一天接到報告:1994財年第一季度

微機銷售指標，提前15天完成了。就這樣,在這場不見硝煙的戰爭中，聯想成為

最后的贏家。楊元慶則憑著出色的戰術水平和戰略思維一舉成為聯想的功臣，為

其后來掌印聯想奠定了堅實的基礎。楊元慶能夠掌印聯想,不是偶然，從這個案

例中就可看出必然性.在做中層的時候，楊元慶一手把握了戰術,一手把握了戰

略，既有了方法，也有了方向。戰術決定了團隊行事的技巧，而戰略決定了團隊

的發展方向。中層管理者能否擁有高超的戰術水平和戰略思維，決定了一個團隊

是走向成功還是走向平庸。