轉危為機

轉“危”為“機”的內驅，內控推進的引擎

——企業風險文化

世界經濟的風云變幻，產業格局的瞬息萬變，使得企業的生存環

境不斷的惡化。而這種變化就更需要企業能夠掌握自己的主動權，來

應對可能發生或正在發生的各種威脅。也正是這種變化使得很多企業

最為關注和耗費資源最多的成為危機的處理。正如美國國防部原部長

麥克納馬拉所說的，“今后的戰略可能不復存在，取而代之的將是危

機管理。”可見，危機的處理在一定程度上決定著企業，乃至國家的

成敗。

有這樣一個故事：一場大的冰雹將農場主苦心經營的蘋果打得傷

痕累累，蘋果賣不出去，農場瀕臨破廠。但這些蘋果由于氣候的原因，

比以往的蘋果好吃的很多。此時，農場正面臨著空前的危機。企業在

運營中也會出現類似農場主這樣的情形，事件處理得當可以使企業轉

危為安。事情處理一旦出現錯誤，直接導致企業的破產。這時，農場

主和往年一樣，將蘋果包裝，并在里面加了一張精美的卡片：尊敬的

顧客朋友，由于天災，使得我們表面留下了一些傷痕，但請你不要介

意，因為我們經受了高原冰雹的考驗，變得香脆可口。這些傷痕是我

們的最好的見證。農場主通過這一人性化的訴述方式，讓顧客接受了

這些傷痕累累的蘋果，避免了農場的倒閉。在這里的危機處理中，僅

僅靠的是一張小小的卡片，但卻挽救了農場。在企業中需要的就是這

種轉“危”為“機”的思路。

但是，在企業的運營過程中，并不是所有危機、風險都如前面故

事中所述的那樣顯而易見。這就需要我們每一名員工能夠有意識的去

發現、識別潛在的威脅與風險，并將其進行恰當的處理。而這些發現

威脅與風險的意識及處理他們的思路并不是一蹴而就的。讓員工都有

這種意識，最直接的方式莫過于以企業文化的進行滲透。在過去一年

中，公司開展了一系列的關于“深化全員危機意識的大討論”，給予

員工從危機認識層面上提升，提高了全員在應對危機由被動到主動的

轉變。這是一個很好的開端。與此同時，公司從2010年10月通過安

永咨詢公司開展內部控制工作，以問卷和訪談的形式識別出可能存在

管控風險的地方，在全公司范圍內部進行風險與內控的培訓，進一步

將風險與內控宣貫、滲透到各個部門中。當然，有限的培訓在對于風

險管控的認識上會有一定的作用，但更需要各個部門持續的推進及相

互配合開展活動。這樣在對待風險時，我們才能夠拓寬思路，跳出自

己的職務，甚至從全局進行考慮。在彼得〃圣吉的《第五項修煉》中，

通過自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統思考

這五項修煉構建學習型組織，來實現對于企業組織能力的提升。在企

業中員工同樣應該以這種學習的態度來進行風險文化的深入。借此內

控開展之際，在對風險文化及相關基礎性知識進行宣貫，實現全公司

范圍內組織的提升與轉變，對于接下來持續開展的內控工作有著積極

的推動作用。

內部控制工作實質上就是對于我們企業運營中可能存在的風險

進行識別，并對這些風險進行管控。這是一個持續不斷的過程。**

近些年的發展大家有目共睹。如此迅速的發展，必然會隨之帶來一些

問題。這些問題都是源自生產規模快速擴大、產品種類增加、業務涉

及區域拓展。在**的運作管理過程中，企業發展與管理水平出現不匹

配的現象，使得內部管理和決策程序日益復雜，導致企業運作效率低，

風險因素增多。體現在內控方面就是控制水平與風險的影響的匹配：

風險影響大，控制水平高的部分，我們采用監督來避免可能發生的風

險；風險大，控制水平低的部分，我們予以強化；風險小，控制水平

低的部分，我們應進行優化，釋放資源，達到資源的最優配臵，對于

風險小，控制水平低的部分予以接受。這種匹配需要全員去發掘，才

能達到配臵最優。風險文化的滲透宣貫對于匹配度的提升至關重要。

相信大家還記得2010年豐田汽車的“腳踏門”“剎車門”“召回

門”，這些事件導致的豐田公司召回800多萬輛車，超出了豐田全年

的汽車銷售總量。危機的危害之大，可以從數字上略見一斑。這危機

的產生真是瞬時而至的嗎？在電影《蝴蝶效應》中，微小的改變導致

一系列的變化，甚至是危及一些人的生命。與在企業中相似，每個決

策的執行紕漏、每個問題的疏忽對于企業的影響都是巨大。危機、風

險、威脅放臵企業中歸根結底都是存在于企業中一些細微的事情。由

于意識上的疏忽導致問題的一再被放大對于企業造成巨大的損失。當

然，辯證的看待危機也是很有必要的。有很多企業就是在危機中崛起，

如“三聚氰胺”事件中的三元乳業，我們如何將“危”轉“機”，更

多的在于企業內部的文化的滲透。全員關注危機，思考危機，將這種

思考帶到工作中，集思廣益。即使當危機發生，我們也可以從容面對，

實現轉危為機，避免后續的連鎖反應。

古語言：居安思危，思則有備，有備則無患。內控工作的開展就

是要將存在于企業中的可能導致戰略、運營、財務、資產安全風險的

因素識別出來，并通過管控的方式將風險控制到可承受的范圍之內。

而企業風險文化的宣貫與滲透可以調動全員的參與性，將企業運作的

各個環節中可能存在的風險加以識別，這樣對于進一步的管控有著很

好的促進作用。具體到我們現在開展的內控工作，咨詢公司只能通過

問卷及訪談的形式對于我們的運營提出建議，而我們卻是工作在這

里，一些隱性的文化或者環境，他們自然沒有我們對于企業了解；咨

詢公司做得可能是一段時間內的管控，我們作為**人卻要持續不斷的

進行內部的控制，風險的控制。可以說，我們中的每一名員工都可以

作為**的咨詢顧問。與此同時，我們需要通過風險文化的推廣，將這

種先天優勢調動起來，將企業中的潛在風險識別出來。

同樣，內控工作的全面開展也需要我們全員性的參與并持續的推

進，才能使管理水平上升一個新的水平，為**創造更大的成本優勢。

2011年作為“**”規劃開源年，要實現產銷**的目標，不僅需要全

公司各個層面的齊心協力，更需要我們每一名員工參與到內控工作

中，不是簡單的執行者，而是充當各自崗位的管理者、領導者。這種

思考角色的轉變，需要我們通過企業風險文化的滲透。企業風險文化

能夠調動所有員工積極的參與到其中，形成企業的一種內聚力。

作為企業而言，危機、風險與威脅時刻存在，內部的、外部的，

都會影響到企業的生存與發展。作為企業人，不僅需要了解企業所面

臨的危機，同時也要必須知道自己在企業中的危機。從組織心理學上，

每個人最關心衣食住行等與自己息息相關的實際利益者。任何的發展

戰略都要組織實施，而實施的關鍵之一是創造一種良性循環的危機意

識氛圍，讓人員切身感受企業生存與發展的危機與個人根本利益密切

相關，不努力、不創造業績，就會被淘汰。“皮之不存，毛將焉附”，

這種風險文化可以使企業即使在困難的時候，也能夠起死回生。對于

我們個人而言，同樣也能形成一種激勵，促使我們不斷增強個人的素

質，提高可替代性。可以看出，在企業中風險文化對于個人、企業都

有著非常積極的作用。正值內控工作開展之際，我們應積極的開展企

業風險文化的活動，將文化這種軟實力轉化為生產力，形成內控工作

開展及持續推進的新引擎。

常言道“一流企業靠文化，二流企業靠管理，三流企業靠人才”，

我無意于貶低人才與管理的作用，在**這樣的大集團中，沒有文化的

凝聚力，即便都是精英，也只是一盤散沙。因此，對于文化的方面的

建設較之管理更為重要。只有構建好文化，才能源源不斷的為企業輸

送動力。企業風險文化是企業側重于風險、危機方面的一種文化。

只有將風險意識植入民心，才能產生解決問題的動力，成為轉危

為機的內驅，是內控工作持續推進的引擎。也只有擁有這樣文化基礎，

**才能在走得更遠。當然，在進行風險文化的滲透過程中，輔以物質、

精神激勵，采用柔性化管理，恩威并重，效果會更佳！