6W1H

十個必備的常用高效管理工具

十個必備的常用高效管理工具

工具一：招聘面試的STAR原則

所謂STAR原則，即Situation（背景）、Tas入則孝 k（任務）、Action

（行動）和Result（結果）四個英文單詞的首字母組合。

STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的

面試都必須遵循這個

程序。在與應聘人員交談時：

首先了解應聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公

司的經營管理狀況、所在行業的特點、該行業的市場情況，即所謂的

背景調查（Situation）；然后著重了解該員工具體的工作任務（Task）

都是哪些；每一項工作任務都是怎么做的，都采取了哪些行動

（Action）所采取行動的結果如何（Result）。

通過這樣四個步驟，基本可以控制整個面試的過程，通過策略性

的交談對應聘人員的工作經歷與持有的知識和技能做出判斷，招聘到

更為合適的人才。

STAR原則是招聘面試中一個很好的工具，里面蘊涵著大量的細節

性技巧，應該在招聘

工作中不斷摸索，提高運用能力。

工具二：職責清晰的6W1H原則

職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開

始的，其基本的要求就是職責清晰，權責明確。

但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。

作為一個高效的經理，必須對這個問題做出更為深入的思考，有效地

加以解決，使員工都明確自己的職責所在，在其位謀其政，學會自我

負責，自新車報價大全 我管理，使經理從繁忙的事務性工作解脫出來。

要想使員工的職位說明書更加準確，職責更加清晰，經理就必須

熟悉6W1H這個致關重

要的原則。所謂6W1H，即是：

—工作的責任者是誰？

m—工作的服務和匯報對象是誰？

—為什么要做該項工作？

—工作是什么（主要指工作的內容）？

—工作的地點在哪里？

—工作的時間期限？

—完成工作所使用的方法和程序？

只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作更加清楚，才

更愿意負責，更敢于負責，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進而，也

才能抽出更多的時間對規劃與發展的問題做出更多的思考，占據工作

的主動，使未來的工作更有前瞻性。

工具三：目標管理的SMART原則

目標管理是使工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管

理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制

定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的

公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，

但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即是：

1.目標必須是具體的（Specific）；

2.目標必須是可以衡量的（Measurable）；

3.目標必須是可以達到的（Attainable）；

4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；

5.目標必須具有明確的截止期限（Time-bad）；

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述

原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，必須和員工一起在不

斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

有的又如此解釋此原則：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，

不能籠統；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行

為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況

下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證

明和觀察；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期

限；

工具四：有效管理的PDCA原則

這是產品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質量管

理的過程，它同樣可以有效控制工作質量和管理質量。

所謂PDCA即是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、

調整（Adjustment）的首字母組合。

無關于日落的詩句 論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過

計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階

段。

這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。采用PDCA可以

使管理向良性循環的方向發展，通過實施并熟練運用，一定能在工作

中不斷提高效率，更加有效地駕御工作，獲得更大的成功。

工具五：經理職業化的MKASH原則

現代化的管理要求經理必須職業化，人們不會僅僅因為一紙委任

書而信任你，而是更愿意因你的職業化水平而維護你的權威，接受你

的領導。惟有使自己的表現不斷職業化你才能不斷提高管理效率，創

建優秀的管理團隊，創造管理高績效的團隊文化。

現代化的經理必須是職業化、高效能的經理。

所謂MKASH原則，即是：

1.動機（Motivation）：動機就像一部汽車車輪的軸心，處于

核心的地位，動機的大小和強弱決定了車輪的運轉速度和運行狀況。

積極心態影響下的動機會加速車輪的運轉，從而加速經理的成功；

反之，消極心態影響下的動機則不但對經理的成長不利，反而可能起

到很大的破壞作用。

所以必須正確認識積極動機對成功的激勵性作用，不斷調整自己

的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積

極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景

2.知識(Knowledge)：知識經濟時代的經理首先必須具備從事

那份工作的專業知識，而且應該比下屬員工更為專業，職業化必須以

專業化為基礎和背景。

做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，

要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支

持工作的開展和拓展。

惟有不斷獲取專業化的知識，經理才能做到職業化，才能在激烈

的競爭中得到不斷得到認可，獲得更多的發展機會更大發展空間。

3.技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作必要手段。

只有知識，沒有技能，也是寸步難行。試想，一個經理如果不具

備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作，沒有人際交往技能，

怎么與同事合作，怎么和下屬建立和諧的人際關系？

技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，高度重視，不斷將知

識轉化為技能，轉化為能力最熱歌曲 。

4.行動（Action）：具備了良好的動機，專業化的知識，熟練的

技能水平是不是就可以了呢？顯然還不夠。

高效能的經理還必須具備快速行動的能力，具備強勁的執行力。

有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不

出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。

湯姆彼得斯說，“快速制定計劃并采取行動應該成為一種修養”。

要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不覺，瞻前顧后，拖拖

拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地采取行動，用行動

來證明一切，不斷提高自己的執行力。

5.習慣（Habit）：習慣決定命運，這句話一點都不夸張。良好燜魚

的習慣給人好的印象和感覺，能在很大程度上幫助你成功。

職業化的人才必須具備良好的習慣，無論是生活還是工作，都要

時刻注意自己的習慣，改掉曾經的不好的習慣，養成職業化的行為習

慣，使你的一舉一動都體現出你職業的風采。工具六：制作企劃書必

須具備的8個要素，5W2H1E

What(什么)--企劃的目的、內容。

Who(誰)--企劃相關人員。

Where(何處)--企劃實施場所。

When(何時)--企劃的時間。

Why(為什么)--企劃緣由、前景。

How(如何)--企劃的方法和運轉實施。

Howmuch(多少)--企劃預算。

Effect(效果)--預測企劃結果、效果。

尤其值得一提的是，要注意Howmuch和Effect對整個企劃案

的重要意義。如果忽視企劃的成本投入，不注意企劃書實施效果的預

測，那么，這種企劃就不是一種成功的企劃。只有5W1H的企劃書不

能稱之為企劃書，只能算是計劃書。

在這個步驟里，我們還可以提出解決問題的盡可能多的方案。通

常可以采用的方法有：

1.魚骨圖法﹔是借助圖形，從六個方面來尋找問題出現的原因。

這六個方面是5M1E：Management、Man、Method、Mat農民beyond erial、

Machine、Environment。

1)定義問題特性

2)畫出問題圖形

3)畫出大原因之下的小原因

4)找出主要原因，以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非

常明確，解決方案就可以很容易地形成。

2.5W2H法

5W分別是：

1)Why：為什么要做這件工作？

2)What：內容是什么？

3)Where：在哪兒做？

4)When：什么時候來做？

5)Who：由誰來做？

2H分別是：

1)How：怎么做？

2)Howmuch：要花多少時間或其他資源？

工具七：競爭情報分析常用的方法，SWOT分析

Strengths：優勢Weakness：劣勢Opportunities：機會

Threats：威脅

意義：幫助清晰地把握全局，分析在資源方面的優勢與劣勢，把

握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對成功有非常重要

的意義。

進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

一、分析環境因素運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各

種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。

外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司

的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經

濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、

競爭的等不同范疇；

內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中

自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織

的經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。

在調查分析這些因素時，不久要考慮到公司的歷史與現狀，而且

更要考慮公司的未來發展。

二、構造SWOT矩陣將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影

響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司

發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列

出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素

排列在后面。

三、制定行動計劃在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，

便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因

素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足

當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各

種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選

擇對策。這些對策包括：最小與最小對策（WT對策），即考慮弱點

因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。最小與最大對

策（WO對策），即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱

點趨于最小，使機會趨于最大。最小與最大對策（ST對策），即著重

考慮優勢因素和威脅因素，目的是努力使優勢因素趨于最大，是威脅

因素趨于最小。最大與最大對策（SO對策），即著重考慮優勢因素和

機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

可見，WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不

得不采取的對策；WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處

在一般情況下采取的對策；SO對策是一種最理想的對策，是處在最為

順暢的情況下十分樂于采取的對策。

SWOT分析的結果視不同的研究對象和研究目的有蘇州園林課文 不同的稱謂。

在戰略研究中稱作戰略計劃；在發展研究中稱作發展對策；在市場研

究中稱作市場對策；在管理咨詢中稱作管理對策等。

由于具體情況所包含的各種因素及其分析結果所形成的對策都與

時間范疇有著直接的關系，所以在進行SWOT分析時，可以先劃分

一定的時間段分別進行SWOT分析，最后對各個階段的分析結果進

行綜合匯總，并進行整個時間段的SWOT矩陣分析。這樣，有助于

分析的結果更加精確。

工具八：工作分解結構（WBS）

如何進行WBS分解：目標→任務→工作→活動

分解原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接

分派到個人去完成，每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。

分解方法：1、至上而下與至下而上的充分溝通；2、一對一個別

交流；3、小組討論分解標準：分解后的活動結構清晰邏輯上形成一個

大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點所有活動

全部定義清楚

學會分解任務，并能夠將任務分解得足夠細，才能心里有數，才

能有條不紊地工作，才能統籌安排時間

工具九：時間“四象限”法

按處理順序劃分：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，

再到緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的。

“四象限”法的關鍵在于第二和第三類的順序問題，必須非常小

心區分。另外，也要注意劃分好第一和第三類事，都是緊急的，分別

就在于前者能帶來價值，實現某種重要目標，而后者不能。

工具十：二八原則

二八原則即巴列特定律，它認為“總結果的80%是由總消耗時間

中的20%所形成的。”

按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要

的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工三明治做法 作

中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。