長城汽車總部

更新時間:2023-04-19 01:35:24 閱讀：評論：0

反敗為勝的意思-應屆讀音

2023年4月19日發(作者：小數減法)企業管理，人事管理，崗位大蒜種植職責。
論長城汽車的戰略管理

一、長城汽車概況
長城汽車股份有限公司是中國最大的SUV和皮卡制造企業，已于2003年、2011
年分別在香港H股和國內A股上市，截止2013年12月31日總資產達到526.05億元。
旗下擁有哈弗、長城兩個產品品類品牌，產品涵蓋SUV、轎車、皮卡三大品類，擁
有6個整車生產基地、80萬輛產能，具備發動機、變速器等核心零部件的自主配套
能力，下屬控股子公司30余家，員工60000余人。
目前長城汽車控股或參股子公司30余家，通過10年時間，年銷量實現從4.5萬
輛增長到了2012年的62萬輛的高速增長。2012年其營業收入達到431.59億元，同
比增長43.44%，凈利潤56.78億元，同比增長65.73%。
在國際市場，長城汽車1998年首次出口以來，出口量和出口金額已連續多年名
列前茅；目前產品已出口到歐洲、澳洲、非洲、中南美、中東、亞太等地區，其中
俄羅斯、澳大利亞、智利、南非等已經成為長城汽車的主要出口國家。
二、長城汽車戰略布局
（一）整體戰略布局
長城汽車的品牌戰略為：堅持聚焦發展，以"專注、專業、專家"為品牌理念，以
專業化運營管理，打造專家品牌。目前擁有哈弗與長城兩個產品品類品牌；哈弗品
牌主要是開發、生產車身長4.3米以上的SUV車型；長城品牌，目前旗下主要包括
轎車、小型SUV、皮卡及MPV車型。確立了以正當中 "客戶滿意"和"市場領先"為主要目標的
營銷戰略。
創建于1984年的長城汽車，從一家僅僅是做汽車改裝的小企業，逐漸做大做強，
僅僅經過二十年的時間，長城汽車就扔掉了代工廠的帽子，開始銷售自己的產品，
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企業管理，人事管理，崗位職責。
確立了自己在行業中的優勢。1996年，長城汽車的迪爾系列皮卡開始上線生產，并
迅速推向市場，僅僅經過三年時間，至1999年，長城汽車在國內皮卡車市場拿下了
銷量與產量的雙料冠軍，之后產銷連年番翻，創下了國產汽車品牌銷售的奇跡。在
此后的發展中，連續十一年的市場占有率第一名，銷量第一名，長城皮卡幾乎成了
國產皮卡的代名詞，這也使國外同類產品幾乎難以進入中國市場。
但長城汽車并未僅僅將目光放在皮卡市場上，2002年，長城汽車開始進軍SUV
市場，并取得了巨大的成功，自2003年起，長城SUV在國內市場上的銷量連續多年
名列民族自主品牌的榜首。長城汽車成立于1984年，成立之初，以從事改裝汽
車業務為主，經過二十多年的發展，目前公司已經成長為國內最大的皮卡SUV專業
廠，擁有控股子公司二十多家，旗下員工達一萬八千多人，六個整車生產基地產能
已突破五十萬輛，同時還擁有核心零部件的自主配套能力。昔日僅僅依靠改裝汽車
來生存的企業，在短短二十余年的時間里，實現了跨越式發展，在2007年，長城汽
車以期優異的市場成績榮登“中國最具價值汽車類上市公司”的榜首。目前長城汽
車也形成了自己的優勢，長城汽車旗下的皮卡在在國內市場上已
占據明顯的上風，正積極向海外市場進軍，目前已獲得了不菲的收益。同時，
長城汽車另一優勢產品SUV產品也獲得了的成功，在國內市場上連續四次摘取銷售
冠軍的頭銜。但隨著國內汽車市場的逐漸成熟，長城SUV遭受到北歐神話了前所未有的沖擊，
在國外知名汽車品牌的陰影下，長城汽車受到的壓力日漸增大，同時，國內汽車品
牌大舉向SUV進軍，對長城的沖擊也越來越大，并形成了對長城汽車的價格優勢，
長城汽車對付別湄公河大案電影他人的手段成了他人對付自己的法寶，這讓長城SUV產品處在了一
個尷尬的地步，處境也愈發艱難。
（二）企業文化
長城汽車的企業精神是“每天進步一點點”，核心價值觀是“誠信、責任、發展、
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企業管理，人事管理，崗位職責。
共享”。
作為一個民營企業，該初中摘抄企業的文化往往受到企業核心領袖的個人影響，長城汽
車也不例外，董事長魏建軍以自身個性和價值觀為基礎，培植了長城汽車的企業文
化。他是長城汽車文化基因里最為關鍵的DNA。外界評價這種文化有點像當年任正
飛之于華為，也有時下海底撈的烙印。
軍事化的管理和企業文化的培訓，是長城汽車能夠實現高速增長的基礎。
長城汽車在招聘中偏愛河北當地人，制造工人大多數為周邊的農民。在巨大的
汽車工廠，科技含量與制造工人素質顯然不對稱。長城汽車總結了一套讓員工快速
進入角色的方法。表面“和善”的魏正以軍事化的鐵腕政策管理著長城汽車。
入職軍訓是加入長城汽車的必修課。歷時一個月的“魔鬼訓練”每天從早持續
到晚，暈倒了送上旁邊的救護車，蘇醒過來再接著訓練，訓練之余是企業文化講解。
一旦成為長城員工，你將面臨的是一次脫胎換骨的煉獄。這一切的過程，就是
要重新塑造員工的崗位價值觀，強化職業歸屬感。每名新員工往往被要求背誦一本
共24頁的“企業文化手冊”。其中有幾條這樣寫道：“放過問題就是掩耳盜鈴，做‘老
好人’就是軟性腐敗。”“長城汽車要有狼兔精神：玩命提品質，瘋狂抓執行。具有
狼一樣敏銳的市場反應能力，有事事爭先的主動進攻意識。具有兔子一樣強烈的生
存意識和危機意識，有機智靈活的快速反應能力。”這些條條框框的內容通過不定期
的反復考試強化員工記憶，不足80分的成績面臨罰款和補考。
（三）戰略轉型
長城汽車從產品結構上來說經歷了幾次重大的轉型過程：
第一階段：專心造好皮卡
1991年--1994年，在魏建軍的領導下，開始生產輕型客貨汽車，連續4年產銷量
翻番，企業迅猛發展。利用這個細分市場的產品進入汽車領域是非常明智的一個決
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企業管理，人事管理，崗位職責學習盤發。
定，為后面進入皮卡領域奠定了基礎。1996年3月,第一輛長城迪爾（Deer）皮卡下
線。這標志著長城汽車經過前面數十年的積累，真正進入皮卡時代。皮卡是那個時
代別人沒有看到或者看不上眼，但長城汽車看對眼的一片藍海。
1996到2001年，長城汽車的皮卡銷量曾連續3年位居中國第一。這5年間，長
城其實就做了兩件事：掙錢、改制。利用皮卡獲得的豐厚利潤，改革公司的管理體
制和生產體制。1997年首開經銷商代理模式，建立了200家經銷網絡，這是“渠道
為王”的體現；1998年，長城工業公司改制為長城汽車有限責任公司，這是由集體
制企業向現代化公司轉變的開始；2000年5月成立長城內燃機制造有限公司，完善
汽車制造體系，掌握汽車核心技術；2001年6月，長城汽車有限責任公司改制成為
長城汽車股份有限公司，在這個階段，可以說長城汽車有錢了，并且知道怎么花錢。
第二階段：進軍SUV
2002年,長城賽弗SUV上市。首開中國經濟型SUV先河,當年進入全國SUV市場
前三名。通過抓住這個細分市場，成就了長城汽車的快速發展之路。2003年12月
15日，長城汽車在香港H股成功上市，成為首家在香港H股上市的民營汽車企業。
長城汽車完成了從一個集體制企業到現代化股份制民營企業的華麗轉身，長城汽車
開始不缺錢了。
2004年，長城皮卡連續7年在中國皮卡市場銷量第一，長城SUV連續2年在SUV
市場銷量第一，并且引入了精益生產管理、創建企業文化理念。長城的生產理念學
習了日系汽車精益生產管理理念，這一理念為長城汽車如今的高利潤率奠定了基礎。
2005年3月，哈弗CUV投產；2006年8月,長城擁有自主知識產權的INTEC柴油發
動機量產；9月,長城哈弗CUV銷往意大利,創造了中國自主品牌批量出口歐盟的記
錄；
第三階段：2008年轉型造轎車
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在國內皮卡領域獲得空前成功的“皮卡大王”顯然沒有滿足于皮卡領域帶來的
成功快感，對于一直在謀劃的轎車夢于2008年實現了，不過第一款轎車的發布時間
確是國內的轎車企業的造車低潮時期，并且那時的轎車細分市場不夠成熟，令一款
非常較好的產品沒有叫座。出現這一局面的原因主要是因為長城盲目的復制在皮卡
及suv領域的成功經驗“ 專注于汽車細分市場”，但這個經驗在轎車領域有點不靈驗。
剛剛進入轎車市場時，長城汽車的董事長魏建軍想繼續通過對已有市場成功經
驗的復制，沒有聽從其他高層的建議，而武斷規劃了精靈和酷熊這兩款產品，最終
產品失敗。精靈是因為技術過剩定價太高不符合市場需求、酷熊是因為個性化過頭。
不符合中國消費者的審美觀點，而最終被市場拋棄，由量產變為訂單式生產，最終
停產。
在長城汽車總部大樓前的一塊石頭上面寫道：“2007年，因為顧客價值識別不充
分，導致精靈車型定位不準確。”這塊名為“前車之鑒”的石頭被員工俗稱“恥辱碑”，
它立于2010年，在長城汽車發展20周年的歷史節點，鐫刻了不同類型的失敗。
長城汽車在轎車領域的嘗試以一個個失敗案例開始，但是長城汽車是個很善于
反思和總結的企業，在意識到是由于市場定位不準導致車型失敗后，公司將失敗的
案例刻成石碑，立在廠區里，時刻提醒自己要尊重市場，要了解消費者。
之后就有了后續開發的A0級經濟型三廂家轎--騰翼C30，在吸取了前幾個車型
失敗的教訓后，C30取得了極大的成功，銷量迅速挺進“萬輛俱樂部”，甚至沖擊斯米切爾了
2.5萬輛的記錄，成為了長城轎車銷量的頂梁柱。C30成功之后，又開發了一款定位
高于C30的緊湊型家轎——騰翼C50，雖然技術相當先進，但是由于品牌認知度以
及較高的產品定位，C50的銷量一般。
第四階段：2013年哈弗品牌獨立發布
在長城汽車“開竅”以后，長城汽車決定在轎車領域止步于緊湊型車，在做精
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緊湊型市場后才考慮發展中型轎車，但在SUV領域，定位自主中高端的城市SUV--H6
上市，大獲成功，為長城汽車帶來了可觀的銷量和利潤。2013年5月，長城汽車發
布了“哈弗”品牌，獨立后，哈弗將啟用紅底銀色金屬字樣的“HAVAL”新logo，標
志著長城汽車的多品牌戰略正式啟航。不過與奇瑞、吉利的混品類多品牌戰略不同，
長城汽車的多品牌戰略采取“分品類品牌”的做法。哈弗品牌獨立之后，現有的小型
M系列將會劃入長城品牌旗下，而H系則專注于做長度在4.3米以上的SUV。與之
對應的是，哈弗品牌會從現有的經銷網絡中脫離，實現終端店面獨立、運營獨立、
管理獨立。這樣一來，分品類品牌將更加明晰，品牌運作會更便利。
三、長城汽車戰略管理建議
在國內市場上取得巨大成功的同時，長城汽車開始著眼于it技術支持國際市場。從目前的
銷售業績來看，長城汽車已成為出口額和出口量最多的中國汽車品牌。并開始系統
的開發國際市場，在品牌建設、銷售和服務網絡拓展、技術輸出、建立配件中心庫、
海外建廠等項目全方位展開。
長城汽車取得了如此輝煌的成績，同時也遭遇了一些問題，尤其是近幾年來，
長城哈弗CUV這一長城汽車的拳頭產品正面臨前所未有的挑戰，外有跨國汽車巨頭
的壓迫，內有合資品牌的競爭，同時一些國產品牌對長城CUV的沖擊也逐漸增大，
這讓長城CUV處在一個相當尷尬的境地。
在今后的發展戰略當中，長城首先應該繼續在皮卡、SUV行業發揮優勢，做精
做強做大。對長城汽油發動機、柴油發動機、前后橋等上游配套資源的技術改造、
質量提升、更新換代進行有效整合，進一步增強企業的核心競爭力。
進一步加強銷售能力，通過皮卡、H6、M4等成功產品的銷量獲得強大的現金
流，支持企業進行產品、技術的升級。
其次，海外戰略要向全方位縱深發展，要在出口的“質”上取得了突飛猛進的
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發展，由過去的“單純的整車貿易”轉為“系統地做海外市場”，品牌建設、銷售和
服務網絡拓展、技術輸出、建立配件中心庫、海外建廠等項目全方位開展。
海外售后服務也應是長城發展的重點戰略之一，在國際市場，目前長城公司以
穩健經營而著稱，扎扎實實、注重實效，注重良性的市場開發是海外市場對長城的
評價。在接下來的發展中要通過不斷加大海外售后服務力度，在國際上樹立良好的
口碑，向國際一流品牌學習，通過售后網點的布局，建立覆蓋全地區的售后服務網
絡。
第三，準確把握市場節奏
要在合適的時機推出合適的產品，這個問題長城汽車既有經驗也有教訓，經驗
就是哈弗CUV以及H6產品，而失敗經驗就是長城精靈的推出，出現的問題不在于
長城的技術而在于自身的市場定位，長城的成功靠的就是因為其過硬的品質以及低
廉的定價，促使其在低端市場的成功，但是一個低端品牌很難改變其“低廉”的定
位的，必須通過一個劃時代的產品來實現，哈弗H8就是一個很好的抓手，通過H8
的發布跳票證明了長城汽車對于這款產品是相當謹慎的，因為試驗工程車推出以后，
媒體給出的評價不高，長城汽車便對其進行改進，可見長城汽車非常希望通過H8
來打一個品牌的翻身仗。
個人認為，如果想要H8產品成功的話，必須做到“質優價廉”，因為面對國內
競爭激烈的高端SUV市場，沒有強大的品牌號召力，必須通過性價比來吸引顧客，
所以善于聽取顧客意見的長城英語詞根詞綴汽車將對H8產品進行徹底的改造，在合適的時機，推
出合適的產品。
信你自己罷！只有你自己是真實的，也只有你能夠創造你自己

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