以豐補歉

更新時間:2023-04-19 10:35:08 閱讀：評論：0

盜心賊原唱-辦理健康證流程

2023年4月19日發(作者：紅嘴烏鴉)潮宏基的黃金管理法則
黃鐵鷹/梁鈞平/解浩然/王錦剛
【專題名稱】人力資源開發與管理
【專題號】F102
【復印期號】2008年07期
員工偷盜是黃金珠寶首飾加工業的頑癥，潮宏基工廠為什么能獨善其身,
這是一個發生在廣東珠寶首飾行業的真實案例，我們在長達半年的跟蹤觀察和
研究后發現，它所揭示的問題已遠遠超過了企業管理。它逼著你重新審視人性，挑
戰基本管理常識。也許你會不同意本文的觀點，但你不能不認真思考我們這個民族
在邁向現代化進程中出現的這些新的管理現象。
偷盜成風的首飾加工業
深圳水貝工業區的某黃金珠寶首飾事業英文加工廠，早上8點鐘，陸續有員工來到廠
區。他們走進更衣間，脫下外衣，穿上沒有口袋、沒有任何金屬飾件的工作服，穿
過一道金屬感應門，進入生產區域。在接下來的8個小時內，沒有特殊情況，他們迎接新生
不得中途離開生產區域，吃飯也必須在工廠食堂內。如果一個員工上廁所過于頻
繁，或者經常出現在過道上，就會有保安跟蹤而來，用手持金屬探測器對其進行檢
查。下午5點半下班時，員工們再陸續穿過金屬探測門。如果探測門報警，員工們
就得在眾目睽睽下，接受保安用手持金屬探測器對其進行的檢查，其嚴格程度絲毫
不亞于機場的安檢。而一旦發現加工的黃金和珠寶有丟失情況，所有老舍的名言相關人員都得
在保安的監視下被搜身，先由管理人員搜工人，然后管理人員互搜。
上述場景并非特例，廣東深圳和番禺的絕大部分黃金珠寶首飾加工廠都采取這
種管理方法以防原料在加工過程中丟失。這些工廠一般都有著嚴格的物料控制制
度，每一步物料轉移都有賬。哪個環節的物料發生遺失，就由該環節的員工賠償。

有些工廠還會用電腦系統控制物料的發放與回收，以實現對物料的即時控制。然
而，即使是這樣，物料丟失仍然屢見不鮮。員工甚至可以通過頭發、指甲縫和鞋底
把金粉、金片和珠寶夾帶出去。
黃金珠寶首飾加工廠的偷竊包括以下四種行為:1、管理人員監守自盜;2、工人
偷自己加工的原材料和產品;3、工人偷竊同事加工的原材料或產品;4、撿到工廠的
東西，據為己有。對于偷竊現象，最初各個工廠先是通過法律途徑處理。人抓到
后，移交給公安。可是公安資源有限，查案和抓人，往往還要工廠出錢。特別是偷
竊的員工太多，公安也處理不過來，或者抓到后很快又放出來，這些人又到其他工
廠工作，繼續犯同樣的事。面對法律失效，每個工廠開始自己尋找解決辦法。有些
工廠雇用一些退伍來當保安;有些工廠查到偷盜的員工后，往往會痛打一番并
在廠里游行示眾，可是即使這樣的嚴酷方法也不能阻止偷竊行為。
于是，工廠對于防盜的管理方法不斷創新。比如，對于物料主管，香港公司一
定會用香港人，大陸公司則一定用老板的親戚;一些關鍵崗位的員工，必須有本地
居民或老員工擔保;每個擔保人最多只能給三個人擔保;其次，以部門為單位連坐，
如果發生了丟失，整個部門都不能下班，直到明確物品的去向;此外，許多工廠聯
合起來，建立一個有偷竊前科員工的黑名單，所有上了黑名單的人，這些工廠都不
予錄取。
正所謂上有政策，下有對策。擔保措施出臺后，在工廠附近馬上出現了專門買
賣空白擔保書的職業，假身份證的制作生意也日漸紅火。在那些實行部門連坐的工
廠里，只要發生偷盜行為，往往是整個部門員工都有這種行為——因為原來不偷的
員工，認為不偷也會受罰，還不如自己也偷;還有些人，自己的物料被別人偷了，
就去偷別人的。這樣一來，黑名單的隊伍日漸龐大，以致在有的工廠，對某個地方
來的員工采取一概不要的歧視性政策。

便利的銷贓市場也為偷盜成風的黃金首飾加工業煽風點火。在深圳和番禺兩地
的黃金首飾加工聚集地，往往有整條街的“打金店”。這些名義上加工金銀首飾的
店，實際上都在暗中收購工人偷出來的金粉和金片。這些打金店的老板，往往就是
早期的打工者，也許是厭倦了工作的枯燥，也許是因為有偷竊前科無法在工廠中再
就業。每到下班時間，打金店老板雇用的“小弟”就站在工廠門口，詢問出來的工
人有沒有金賣。更有甚者，很多打金店還開辦所謂的“黃金首飾加工培訓班”，培
訓班中不僅傳授首飾加工技術歷史文化遺產，還傳授如何在加工過程中盜竊黃金和“換石”(把
小鉆石帶人工廠，不斷地偷換成重量接近、難以辨別的大一點的鉆石，如此反復多
次，最后就可以將一顆大鉆石帶出工廠)的技術。那些剛剛離開土地的農民工，經
過這樣的速成培訓，就可以以熟練工的身份找到工作，同時也獲得了“盜竊技
術”，并能順利地銷贓。
員工為什么偷竊
黃金珠寶首飾加工業有兩個顯著的特點:一是資金密集;二是勞動技術密集。開
辦一個加工企業需要大量資金，以購買相應的設備和原材料。另外，企業還需要大
量熟練技術員工。黃金珠寶首飾是工藝品，沒有辦法大規模機械化生產，很多工序
只能靠手工完成，因此，在黃金珠寶首飾的加工費中，人工是第一大成本要素，一
般占到40,以上。
世界上從事黃金珠寶加工業最多的就是以色列人、印度人和中國的潮汕人。中
國的黃金珠寶首飾加工業，先由潮汕人在香港興起，并在改革開放后進人廣東，主
要集中在深圳和番禺兩地。這兩個地方匯集了上千家黃金珠寶首飾加工廠，加工量
占整個中國的80,以上，也是世界黃金珠寶首飾的主要加工區。
很多讀者也許會問，在管理如此嚴格的黃金首飾加工廠，為什么有那么多員工
寧愿冒著被游街和毒打的風險，頂風盜竊,其實，像所有社會現象一樣，員工偷竊
的背后也有多種原因交織在一起。

少獎多罰在首飾生產過程中，基本上每一個環節都會發生材料損耗，這種損耗
有可能是工藝造成，如金屬在高溫下的揮發，也有人為原因，如加工者不熟練、不
精心或偷竊。款式復雜和質量要求高的產品，材料損耗也較高。由于首飾款式多、
批量小和手工加工等原因，工廠在加工前無法準確核定每種產品的原材料損耗額。
但是為了降低成本，每個工廠仍會根據經驗值為每一種產品確定一個損耗定額，然
后根據員工實際損耗與定額的差距決定獎懲。由于員工技術水平參差不齊，有的損
耗多，有的損耗少，當有員工偷竊金粉時，工廠就更分不清哪些損耗是正常損耗，
哪些是故意造成的了。于是，為了降低原材料損耗，深圳和番禺的首飾加工廠大多
采取少獎多罰的政策——對員工節省下來的原材料，只按50,的市場價格獎勵;而
對超過定額的損耗，則按市場價格的150,懲罰。
這種不平衡的獎罰制度同上世紀九十年代珠江三角洲涌入大量外省農民工有直
接關系，當大街上有成群結隊找不到工作的人時，有工作的人就只能忍受這種不合
理的制度。但是，這種不平衡的獎懲制度在幫助老板們提高效率的同時，也帶來了
不可避免的副作用——加大了員工隱藏和偷竊原材料的動機。
很多員工認為正是這種不平衡的獎罰制度，導致員工在原材料節省的情況下，
把節省下來的原材料(主要指金粉)藏起來，以備以豐補歉，或者偷帶出去賣市場
價。可是老板們卻不同意這種說法，他們說，員工之間互相偷的現象也很普遍，顯
然這是員工偷盜成風的文化使然。如果按照市場價格獎勵節省的材料，暗偷就會變
成明偷，成本會大幅提高，工廠很快就會被淘汰出局。而獎少罰多的政策則能把技
術水平低的員工很快淘汰出去，使工廠保持競爭優勢。
另外一方面，如果大部分員工都可以獲得一個穩定的材料節省收益，工廠就會
認為材料損耗額度定高了，于是就會調低額度，員工收入就會降低。由于首飾原材
料貴重，難以準確核定損耗定額，很多廠家甚至會在加工過程中多次調整損耗率。
這樣一來，為了保證收入不降低，員工在節約多的時候，就會把一部分金粉藏起來

或帶出工廠，不讓工廠知道材料的真實損耗率。這同計件工資的員工為防止工廠降
低計件工資單價，有時集體怠工的道理一樣。
收入低下上世紀九十年代，黃金珠寶加工業員工的工資水平很低，學徒工在三
個月的試用期內，底薪只有兩百元，即使轉正之后，技術水平提高到一定程度，平
均工資也只有一千多元。如果一個員工能節省10克金，工廠對他的獎勵與他將10
克金賣給黑市相比，差價高達700多元，這已經超過半個月的工資了，因此“貧生
盜”的規律就會起作用。
工廠回收工人節約的金粉，不僅價格比黑市低一半，而且由于金粉回收量不
大，回收過程又細致瑣碎，工廠一般都會一段時間結算一次，比如說兩個月。由于
金價的波動或者員工的高流動率等原因，這筆合法收入對員工來說很不穩定;加
之，生產有淡旺季之分，員工在淡季甚至可能入不敷出，還有被辭退的風險。當員
工手頭緊迫時，就會產生把金粉偷帶出廠的動機。
不偷白不偷有些員工在家鄉養成的順手牽羊和占小便宜的習慣，導致廠方采取
寧可錯殺一千、不可漏掉一個的嚴格監控制度。毫無疑問，這種有損人格的管理制
度使大多數員工產生抵觸情緒，于是在有機可乘的情況下，特別是偷盜行為得不到
法律有效制裁的情況下，不偷白不偷就變成了更多員工的行為準則。另一方面，農
民工缺乏反抗不公平的工作和社會環境的正常渠道，在不合理的巨大城鄉經濟差別
的壓力下，偷竊往往是對自己弱勢境遇的一種補償。
流動性高有些離開鄉土道德約束的農民工，面對城市物質世界的誘惑自律性較
差，認為“抓住了，大不了換一家工廠，誰也不認識誰”。這同新移民人群犯罪率
較高的道理一樣。而且，由于黃金珠寶首飾兼具時尚和保值的特點，購買主要集中
在重要節日，加工業也具有顯著的季節波動性。員工在旺季每天要工作十幾個小
時，淡季則開工不足。為了節約成本，很多工廠在淡季讓員工回家或者裁員，旺季

到來時再大量招工，因此，這個行業員工的流動性極高。員工的高流動性也導致偷
盜成風。
除了以上原因外，還有一些顯而易見的因素也助長了黃金行業的偷盜風氣。
貴金屬的誘惑貴重的黃金和珠寶對任何人都是誘惑，監守自盜和偷竊是這個行
業固有的特征，在全世界都是如此。
便利的銷贓市場行內人說:“有多少工廠，就有多少‘打金店’～贓物的價錢
和市場都是公開的，走出工廠不到100米就能把金粉賣掉～”
為了防止偷竊，也為了在競爭激烈的行業中生存下來，廣東的黃金首飾工廠普
遍采用不平衡的獎懲制度、嚴格的監視制度以及侵犯人權甚至是違反法律的懲罰方
法。這樣一來，員工和工廠就站在了完全的對立面，進行著無止無休的較量??
以上種種中原因，誰主誰次,誰是原因，誰是結果,是老板為富不仁，用不公平
和不人道的方式剝削農民工，從而導致員工用偷盜來反抗，還是部分工人有小偷小
摸的習慣，幾條魚搞腥一鍋湯，導致工廠管理者只能采取這種貌似不公平的獎懲制
度和不人道的監控方式,
顯然這個問題的討論已超出企業管理的范疇。
但是對企業管理者來說，重要的是這些因素的相互作用造就了當前廣東這個行
業的現狀:一方面，番禺和深圳已成為中國乃至世界上最有競爭力的黃金珠寶首飾
加工區之一;另一方面，在這種獨特的用工環境下，這些加工廠也形成了其他地區
和國家從未見過的獨特管理方法。
那些既有社會責任感，又渴望商業成功的企業家們必須問自己:在承認和接受
這種環境的前提下，在不違法和盡可能道德的限制下，我們還能不能做得更好,從
潮宏基的案例中，我們也許能找到答案。
不偷不盜“潮宏基”

在遠離深圳和番禺黃金首飾加工區的汕頭，孤零零地有一家黃金珠寶首飾加工
廠，商號叫“潮宏基”。這里沒有金屬感應門，員工上班時也不用更換衣物，打完
考勤卡，直接就可以進入生產區。公司的金庫打開后，每個員工從物料文員處領到
自己的“小金箱”(一個帶鎖的鐵皮箱，里面裝的是生產原料:黃金、鉑金、鉆石和
珠寶)，來到自己的工位上，開始一天的工作。中午吃飯，他們把“小金箱”鎖
上，放進自己部門的大金箱里，去食堂或者工廠外面的小店吃飯。下午上班，再把
“小金箱”領回，繼續工作。下班時把自己的“小金箱”交回，經物料文員清點
后，不用搜身就可以離開工廠了。
當廣東其他首飾加工廠的老板們在為員工偷竊問題絞盡腦汁時，潮宏基似乎未
被這個問題所困擾。他們是用什么樣的方法解決這個問題的,我們對潮宏基工廠進
行了仔細的研究，找到如下原因:
在員工可以忍受的情況下，沒有幾個老板愿意主動增加員工收入，而潮宏基卻
做到了。
制度建設潮宏基的管日記我的老師理者們相信，控制了過程，才能更好地控制結果。因此，
他們在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力，花費更多心思，更依賴于制
度。
例如，由于原材料貴重，所有工廠都會采用一人一賬的物料管理方式。員工每
天從物料文員那里領取、核對和交回物料，因此，物料文員是整個物料控制的重要
環節，他們不僅負責物料發放、清點和入賬，還掌管保險柜鑰匙和密碼。所以，很
多工廠的物料文員都是由老板的親屬和親信擔任。可是首飾加工是勞動密集型行
業，這種一人一賬式管理需要很多物料文員。老板的親信和親屬畢竟是少數人，因
此很多工廠物料文員人數不足，物料收驗清點時間較長。為了減少收驗清點的麻
煩，大多數工廠就干脆中午不收貨，員工不許離開工廠，只能在工位上吃飯。這種

做法不僅剝奪了員工中午休息和自由活動的權利，也使員工產生抵觸情緒。不僅如
此，用親信管理物料，由于人治成分大，管理制度堅守到底和方法也較為粗糙。
相反，潮宏基的物料文員是從普通員工中選拔出來，可以做到人手充沛。剛建
廠時，潮宏基選擇汕頭本地員工做，隨著工廠進一步發展，一些在本廠工作多年的
外地員工也開始任職這種關鍵崗位。普通員工出任物料文員，除了對員工的信任感
和歸屬感產生正面影響外，更要求管理者在物料流程管理上更依賴于制度和科學方
法。
合理讓利潮宏基有相對合理的金粉回收制度。其實潮宏基的物料損耗獎懲制度
也奉行少獎多罰的原則，區別在于潮宏基更公平，獎懲都是按市價上下10,浮動，
也就是說，對員工節省下來的金粉按市價90,的價錢給予獎勵;對于超過的損耗則
按照市價110,的比率進行懲罰。因此，潮宏基的員工偷金粉的經濟動機不強。工
藝精湛的員工在潮宏基因節省金料而獲得的獎勵有可
能比工資還要高。
消滅了材料“暗耗”(私藏和偷竊)，使潮宏基能更準確地制定材料損耗定額，
這是潮宏基比同行材料損耗平均水平低的重要原因。潮宏基只做自己品牌的產品，
比起那些為別人做加工的工廠(大部分深圳和番禺的工廠都是OEM)來，潮宏基的產
品款式更多，批量更小，在材料損耗上不可能像其他工廠一單一耗(一種產品定一
個損耗定額)，而是一類一耗(一類產品會包括幾種產品)。一類一耗的材料損耗定
額雖然不如一單一耗準確，但好處是不用經常調整損耗定額，因此也減少了員工因
為工廠頻繁調整損耗定額而花心思偷藏金粉的動機。
不僅如此，為了保證員工利益，潮宏基甚至會主動提高損耗標準。建廠初期，
員工各自清洗加工的首飾，留在清洗溶液里的金粉歸員工自己回收。由于這些溶液
易燃、還有腐蝕性，為了安全起見，潮宏基改為集中清洗，清洗回收的金粉也由工
廠統一收回。這樣做的結果導致員工回收金粉量減少，從另一個角度說，也就是員

工增加了損耗。為了不讓員工因為安全生產而導致收入下降。潮宏基主動將損耗額
度上調了兩個千分點。這種做法在同行眼中是不可思議的，在員工可以忍受的情況
下，沒有幾個老板愿意主動增加員工收入，而潮宏基卻做到了。
員工參與管理在大多數深圳和番禺工廠里，工人的計件工資往往由廠長或工價
員一人確定，而潮宏基的計件工資由工資工作小組制定。工資工作組由廠長助理、
人事主管、業務部門主管和員工代表組成。工資標準確定后，要試行半年。在試行
期，員工可以提出申訴。工廠通常不會以降低生產成本為理由而降低計件工資標
準。這是潮宏基員工收入比同行高的一個原因，因此，潮宏基員工的歸屬感強，流
動率遠遠低于同行。
潮宏基概況
潮宏基珠寶有限公司的創始人是1972年出生的汕頭人廖創賓先生，他十九歲
就開始跟隨父親到東北做黃金首飾的批發和零售。1997年，廖創賓開始創建自己
的品牌——潮宏基珠寶，在全國主要城市開設首飾專柜。最初，潮宏基的產品通過
深圳和番禺的工廠進行貼牌生產。由于消費者的鑒賞水平不斷提高，對款式、品
質、售后服務的要求越來越高，1999年潮宏基開始在汕頭開辦自己的加工廠。
潮宏基工廠的管理者
林軍平1971年出生于汕頭，潮宏基副總裁，是創始人廖創賓的好友和妹夫，
中山大學EMBA。1992年財務中專畢業后，自己做生意，兼幫廖創賓創業。1999年
入股潮宏基，先后擔任行政人事部經理、生產事業部總監等職，負責公司產品研
發、采購、生產以及物流管理。
何文波:1970年出生于廣東揭陽，
林軍平的中專同學，潮宏基珠寶鑲嵌分廠廠長。1992年曾做過企業會計、房地
產和貿易工作，2000年應林軍平邀請加入潮宏基，幫助籌建鑲嵌分廠并擔任會
計，2003年擔任廠長。

黃淹平:1968年出生，江蘇丹陽人。潮宏基素金分廠廠長。在江蘇技校畢業
后，九十年代初在香港人創辦的深圳萬雅首飾加工廠從事模具設計等技術性工作，
后轉為管理層，成為設計部門負責人。2003年，被林軍平請到潮宏基組建素金首
飾分廠并擔任廠長。
潮宏基工廠的管理者相信，人性本善，員工愿意互助。當某小組發生物料丟失
時，潮宏基規定由小組員工自己決定怎么處理，丟失者可以要求別人幫助他找回，
也可以向主管提出搜某些人的身，或者選擇自己獨立承擔損失。同組員工有幫助別
人找回丟失東西的義務。除此之外，潮宏基還會獎勵撿到東西的人。奇怪的是，絕
大多數員工撿到東西交回后，并不要獎勵，因為他們認為誰都有可能大意，自己得
獎的同時，別人就會挨罰，他們覺得對不起丟東西的人。于是，在潮宏基，那些丟
失的東西被別人找回的員工，往往會請人飲茶或送煙以表示感謝。潮宏基經常有清
潔人員拾金不昧的事情。在這種文化下，偷東西的人自然待不下去。
不僅如此，潮宏基非常鼓勵員工創新，潮宏基認為一線員工直接面對問題，熟
能生巧，往往能產生思維上的突破，帶來效率上的提升。比如產品定價部門需要測
量產品的規格，傳統做法都是用一把尺去量，后來，有員工建議把尺子刻度刻在桌
子上，效率立刻大幅提升。對于員工創新，潮宏基除了給予物質獎勵，還會有精神
獎勵。比如，如果某員工提出了一項創新技術，公司就會用這個員工的名字來命名
這項技術。
職業安全潮宏基的管理者相信要讓客戶滿意，必須先讓員工滿意。想讓員工
滿意，員工就必須有活干、有錢拿。潮宏基有自己的品牌和渠道，自己設計的產品
自產自銷，因此在淡季時可以比同行更好地安排生產，從而緩解淡季員工缺活干的
壓力。這也是潮宏基員工比同行收入高的主要原因。(盡管汕頭人均收入低于深圳
和番禺，但潮宏基員工的平均收入卻比他們在深圳和番禺的同行高30,左右)如果

在淡季實在找不到活，潮宏基會對員工進行帶薪培訓或者讓員工帶底薪輪休，這也
是絕大多數同行不愿意做的。
在潮宏基，廠長要解聘員工，必須先同部門主管商量。這和大部分工廠廠長一
人直接掌握員工的“生殺大權”有很大區別。有些廠的員工為了保住飯碗，每月都
要行賄廠長。但在潮宏基，除非員工嚴重違反制度，工廠一般不會貿然開除員工。
如果是工作態度問題，一般由主管提示其改進，二次不改進的才辭退;屬于能力問
題的，一般也會給機會調整到其他崗位。
信用文化汕頭本地沒有懂首飾加工技術的人，潮宏基只有從深圳和番禺高薪聘
請師傅從頭培養自己的員工，這樣做雖然起步慢，但帶來的好處是潮宏基大部分員
工都是本地潮汕人，潮汕人非常在乎自己的名聲(信用)，這同潮汕人歷史上流傳下
來的商業文化有關;加之在本鄉本土打工，自律性較強，小偷小摸的相對少。大部
分員工都是自己培訓出來的，也就減少了偷盜文化的污染。
銷贓不方便潮宏基是汕頭唯一的黃金珠寶首飾企業，雖然沒有了成行成市的便
利，比如技術員工不充分，配套行業不方便，但也少了那些員工犯罪的“打金
店”。在我們的調查中，一個曾在深圳工作的員工說:“在這里偷了金粉出去，也
沒有地方賣。”
無獨有偶，潮宏基員工不偷東西的原因也是六條。這些原因，誰重誰輕，誰是
原因，誰是結果,是在乎名聲的潮汕人偷東西的少，還是潮宏基人性化的管理使員
工“性本善”得以充分發揮,這又是一個先有雞還是先有蛋的問題。
但是，在乎結果的企業管理者不能不關注的是:潮宏基這一套組合拳畢竟是有
效的，它竟然使這個也坐落在廣東，每年加工上億元黃金珠寶首飾的工廠，真的廢
棄了那種“喊打喊殺”、家家都用的金屬探測門和搜身制度～從管理學的角度看，
這套組合拳，可謂拳拳相扣、天衣無縫，簡直是管理科學在現實中完美的體現。于

是，我們不禁要問:潮宏基的管理者是什么人,這套管理方法是怎么發展出來的,請
讀者跟隨我們一起，去聽聽潮宏基的幾位管理者是如何回答這些問題的。
管理不人性化，既招不到人，也留不住好員工。所謂人性化，就是做事情要換
位思考，站在員工的角度去想，把制度設計與員工的內在需求結合起來。
對話潮宏基
聽說潮宏基以前也搜身，后來怎么放棄的,
林軍平:在開辦初期，我們的第一任廠長是從番禺請來的，他按行業慣例，也
對員工采用同行的搜身制度。經過一段時間后，我們發現員工本來沒有偷竊意識，
但是這種監視反而把員工注意力引向一個他們本來不關注的地方，等于提醒他們偷
竊，同時讓他們有不被信任的感覺。設想一下，誰愿意被別人認為是偷東西的人,
于是，有些人開始鉆空子，工廠就更加不信任員工，搜身也就不可避免了。
何文波:我也被搜過身～在潮宏基工廠創建初期，我當會計，當時也被搜過
身，感覺人格不受尊重。當時工廠小，員工少，搜身也方便。發展到2003年，員
工增加到三百多人，搜身難度就大了。在其他廠做過的員工，覺得被搜很正常，但
是潮汕本地新招的員工，對搜身抵觸情緒很大。有些女孩子說:“給你在這里摸來
摸去，以后嫁給誰,給十萬塊也不干～”
每天搜身行不通，我們的管理方法就得變，改為在下面三種情形時才搜身:1、
在珠寶丟失的情形下搜身;2、在每個月回收金粉時搜身;3、不定期的突擊搜身。金
粉一般是一月回收一次。以前有員工等到月底，估計出自己的損耗率是多少，留足
這一塊，剩下的就想帶出去。后來我們用市價90,的價錢回收，員工偷金粉的動機
就小了，于是，我們就逐漸取消了搜身。
黃淹平:我在深圳黃金珠寶行業做了十幾年，我知道搜身盡管是慣例，但實際
上搜一千個人，也搜不到一兩個夾帶金粉的人。如果員工真想偷你，通過搜身根本
查不出來。搜身只有一個好處，能夠避免大批量偷盜事件。比如，一個人丟了金，

他就偷別人的，結果出現互相偷的情況。其實搜身在心理上的作用要大于實際作
用。可是，在現在的深圳和番禺，搜身的心理阻嚇作用也越來越小了，因為即使對
偷竊者毒打和示眾，他們都不怕，誰還怕搜身,
這個行業的新員工多，熟練程度低，加之工資是計件的，他們不僅賺不到足夠
的工資，還可能因為損耗過多要賠錢，所以員工流動率很高。上世紀九十年代勞動
力來源多，招10個人會有100人來應聘，工廠不怕找不到人。但是汕頭勞動力一
直緊缺，招10個人，基本上挑不到幾個人，不僅如此，汕頭員工對搜身很抵觸。
由于用工環境和人的價值觀不同，管理方式就要跟著變。搜身招不上工人，那就只
能從不搜身上想辦法。其實，任何工廠都不能完全避免員工偷竊行為。我們要做的
是，把制度規范以后，引導大多數員工向好的方向走。比如，我們的材料和制品收
發流程，就比別的工廠花了更多精力和人力。
不搜身，你們不怕員工偷嗎,
林軍平:2002年我開始接管生產部，我認為從番禺來的廠長的管理方式做不
大，也不敢讓他做大。因為攤子越來越大，他一個人無法有效管理這么多。權力全
部集中到廠長一個人身上肯定會出問題。大型工廠的管理必須要授權。但是，授權
之前一定要建立好流程和制度，讓大家按照這些標準去做，否則沒有標準，還是人
治。
后來，我們選何文波做新廠長。何廠長不是這個行業里的人，但是他有良好的
財務訓練，我們想用現代管理觀念去改變這個行業的一些做法，恰恰看重他的行外
人身份。正因為他對“行規”不懂，所以才能比較開放地看問題。其實，一個工廠
能做成什么樣，并不在于廠長有多內行，而在于他能建立什么樣的管理機制，帶出
什么樣的下屬。
我們自己培養的員工逐步增多，他們對工廠有比較強的認同感。我們也分析
了，如果不搜身，是否會給工廠帶來很大的風險。后來我們在實踐中發現，我們工

廠的偷竊只是極個別現象。搜身其實是管理“下下策”，不能解決根本問題。如果
你每天想怎么防備他，他每天就會想怎么偷你，像監獄的犯人一樣，他們會把創新
能力在盜竊方面發揮得淋漓盡致。于是，我們知道了，對人的管理，不論管理如何
嚴格，制度怎么科學，如果不能激發人的內在東西，一定管不好。
聽說你們也開展“思想教育”,
林軍平:除了制度上的保證，我們也努力培養一種不偷竊的正氣文化:如果大家
都不偷，你也就不好意思偷，最終使偷竊的人在企業里待不下去。
其實這個行業的偷竊很多是發生在員工之間。一個人工作時，連兩邊的同事都
不敢相信，整天防著旁邊的人偷你東西，怎么可能全身心工作,被別人偷了一小片
金片，這一天就白，甚至還要虧錢。所以可以想象，其實大多數員工都非常討
厭偷竊者。一個人如果希望在公司長久做下去，他一定會關注同事的看法。重要的
不是公司信不信任你，而是周圍的人信不信任你。我們試圖營造的就是這種氛圍，
讓人受到文化的制約，而不是僅僅靠廠長和制度來管。
當然這樣做的前提是要讓員工接受一個基本的價值觀，什么是對的，什么是錯
的。不能像其他工廠那樣，員工之間互相交流偷竊手段，不以為恥，反以為榮。在
潮宏基看到違規的行為，員工會直接找廠長舉報。廠長不僅會獎勵他，還會替他保
密。潮宏基員工這種相互信任的風氣和習慣，同我們的員工大都是自己培養的有
關。外面來的熟練工，我們會多加關注，警防他們把行業內的一些不好的東西帶進
來。潮宏基員工收入比同行高出近30,，可是你們工廠賺錢還比同行多。這是為什
么,是不是因為你們自己也做零售，因此給自己工廠的加工費比較高,
潮宏基員工收入比同行高出近30,，可是你們工廠賺錢還比同行多。這是為什
么,是不是因為你們自己也做零售，因此給自己工廠的加工費比較高,
林軍平:不是。加工和零售都是潮宏基自己的生意，沒有理由把左口袋的錢轉
到右口袋。為了保證我們工廠的競爭力，我們規定潮宏基所銷售的產品必須有一定

比例由外廠加工，這樣我們就會清楚自己的質量標準和成本是否合理。經過幾年來
的對比，我們現在很確信自己工廠的加工質量高于同行平均水平。因為盡管外廠加
工量只占銷售量一小部分，但外廠的產品和潮宏基本廠的產品次品率之比卻為
5:1。
不僅如此，我們工廠的效率也比同行高出近一倍。在深圳和番禺，像我們這樣
規模的鑲嵌廠和素金廠每年利潤一般在兩三百萬和三四百萬之間。而潮宏基鑲嵌廠
的利潤有四百萬左右，素金廠的利潤有六百多萬。
這當中原因主要有三點:一是我們產銷一條龍，工廠可以做法學著作到淡季不淡，生產
任務平穩;二是員工勞動效率高，因為我們廠的員工把更多心思和精力花在干活上;
三是我們減少了偷竊的浪費，在一些標準化工序的材料損耗上，潮宏基一般要低于
外面的工廠。
何文波:我認為要真正提高工廠效率，一定要人性化管理。管理不人性化，既
招不到人，也留不住好員工。所謂人性化，就是做事情要換位思考，站在員工的角
度去想，把制度設計與員工的內在需求結合起來。其實推行人性化管理的難點在
于，管理者能不能過自己這一關。比如我們提倡人性化管理，就要把人的安全放在
利潤之前，寧愿少賺點錢，也要保障員工安全，為此我們把洗金程序集中起來。可
是，這樣做的另一個結果是員工少回收了金粉，收入受到影響。員工收入少了，就
會不開心;員工不開心，我這個當廠長的就睡不著。為什么,員工有怨氣，效率就要
下降。所以，我們決定給員工的定額加上兩個千分點。我的收入與工廠利潤直接掛
鉤，這樣做相當于是從我的口袋里拿錢補給員工。
黃淹平:潮宏基工廠的生產效率高，同我們員工流動率低有很大關系。員工賺
錢越多、越穩定，在一個廠做的時間就越長;手工業這種活，做的時間越長，技術
就越好。我們的員工滿意度調查顯示，滿意度最高的是那些曾經在深圳和番禺做
過，后來到

潮宏基的員工;其次是在潮宏基工作了幾年的老員工;最低的是新加入的員工，
因為他們技術還不熟，收入比較少，而且也沒有和同行的對比。潮宏基骨干員工平
均廠齡在5年以上，這個比率遠遠高于同行。員工整體技術水平高，人均生產效率
自然高。
潮宏基的這種管理方式，可以在其他企業復制嗎,
林軍平:潮汕自古有一種信任文化。我最初做生意缺錢的時候，父輩的一些朋
友借錢給我渡過難關，連借據都沒有要一張。他們借給你，完全就是因為相信你的
人格。你可以騙人，但只能騙一次，因為下一次所有人都不再信任你了。所以，在
潮汕文化下做事，首先必須想到怎么讓人信任你。潮汕人的信用文化很傳統，也很
頑固。比如，盡管我是學財務出身的，可是現在如果有朋友向我私人借錢，我還是
不好意思開口讓人家寫張借條。我覺得我們的管理方法可能在其他企業無法復制，
因為那些企業所處的氛圍和我們不同，單個企業很難改變大環境。
黃淹平:我們的管理制度同我們廠本地員工較多有關。人在家鄉都會比較注意
自己的名聲，更顧及自己的面子，鋌而走險的人少。在我們工廠打工的都屬于汕頭
人中比較老實的，那些敢于冒險的汕頭人，或者走出家鄉，或者自己做老板。而深
圳和番禺兩地的工人90,以上都是來自全國各地，一般來說敢走出家鄉的打工者膽
也都比較大。
※※※
這是一個非常有趣的案例，在偷盜成風的廣東黃金珠寶首飾加工業，地處汕頭
的潮宏基卻能獨善其身，比較理想地解決了員工偷盜的問題。潮宏基的成功，是因
為潮宏基工廠相對特殊的地理位置(其他工廠大都在深圳、番禺)，抑或它們產銷一
體、擁有自主品牌，還是因為它們自成體系的管理方法，這的確值得我們深思??
潮宏基案例的啟示
黃鐵鷹的點評

這個發人深省的案例提出的問題遠遠多過它的答案。它鮮活地揭示了作為“世
界工廠”的中國勞動密集型加工行業的工人現狀，以及他們的道德和法律意識。這
種工業盜竊并不只是首飾加工行業的個別現象，很多行業都有類似情況，比如在一
些地區的電子廠周圍到處可以看到收購電子元件的電話號碼。公安機關也曾破獲整
條生產線員工一起協同盜竊零件出來組裝成品出售的案件。這種現實是中國企業管
理者必須面對的，也是快速進入工業化的中國必須付出的社會成本。
潮宏基的案例告訴我們，企業家和管理層其實也是環境形成的原因之一。潮宏
基員工沒有偷盜習慣固然同該廠孤零零處在汕頭有關，但同潮宏基的一系列科學管
理方法也有關，兩者相輔相成，缺一不可。較晚進入加工行業的潮宏基，完全可以
像同行一樣采取搜身的管理制度。如果潮宏基一直按著番禺來的廠長的管理方法，
或者如果潮宏基當初把工廠也建在深圳和番禺，潮宏基能否發展出這套高明的組合
拳,
然而，潮宏基偏偏把工廠設在沒有黃金珠寶首飾加工業的汕頭，他們最初選址
的理由簡單得不能再簡單:“因為總部在汕頭，加工的東西貴重，工廠放在一起好
管理。”當時誰也沒有想到這個不方便的廠址倒成為遠離盜竊文化的屏障。我認為
正是這道屏障，潮宏基才能發展出這套相對人性化的管理制度和方法。這種偶然性
一定會使那些想在這個案例中學到制勝法寶的人感到很喪氣，因為這個偶然是無法
學習的。
不僅如此，潮宏基先是銷售起家，有了品牌和渠道后，再進入加工環節，因此
潮宏基的工廠才能做到淡季不淡，員工的收入才能比同行既高又穩定。毫無疑問，
這是潮宏基員工穩定和自律性強的重要基礎。然而，這又是大多數首飾加工廠所不
能學的。
看到這里，人們會問:一個偶然因素起決定作用的成功案例別人怎么學,

其實，這是商業案例研究的最大誤區～現實世界中所有的真實案例都不具備普
遍意義，因為所有的商業成功都有偶然性。很多成功企業被人們津津樂道的戰略和
方法往往來自于環境所迫。就像潮宏基的不搜身制度一樣，并不是起源于管理者的
主動思考，而是潮汕本地員工不愿意被搜身，逼著管理者想出別的管理方法。這同
沃爾瑪最為人們羨慕的物流系統一樣，也不是源自于創始人的高瞻遠矚，而是因為
沃爾瑪起家的那個小城根本沒有物流公司。潮宏基如果當初在深圳和番禺建廠，很
可能就不是今天這個樣子。這就是為什么在資訊如此發達的地球村，案例研究人員
幾乎是用顯微鏡和手術刀來觀察和分析成功的商業實踐，可是商業社會誠惶誠恐
“學習雷鋒好榜樣”的實踐卻如此讓人失望:半個世紀過去了，誰學會了沃爾瑪,誰
又能阻止豐田車的攻勢,
其實每個企業和每個人一樣，都是獨特的。一個人的命運既取決于先天因素，
也取決于后天因素。企業同樣如此。因此，切合實際的案例分析不能回避每一個企
業的特殊DNA，否則就會造成誤導。我們絕不能想當然地以為我們能一模一樣地復
制成功企業的做法。實際上，在學習別人的時候，我們首先應該知道哪些是不能學
的，然后才能更專注地學那些我們能學的東西。
我們能從潮宏基的案例中學哪些東西呢,
信任成本低于監督成本潮宏基的案例告訴我們，監管并不是防止員工偷盜的上
策。人，哪怕是低收入的人，在預期收入穩定的情況下，也會珍惜別人的信任。信
任能帶來自律，自律比他律成本低，使人自律才是減少偷竊的源頭。
流程本身就是監督潮宏基細致的物料管理流程，減少了誘人犯罪的漏洞，也就
減少了犯罪動機。心理學已經證明，人不可能抵御金錢的誘惑，因此監督必須體現
在流程中。
程序公平才能導致結果公平“管人的不管錢”這個簡單的財務管理原則，在潮
宏基被應用到廠長不拿金庫保險柜鑰匙和無權知道保險柜密碼。這種程序公平不僅

能夠減少監守自盜的可能，更使掌管鑰匙和密碼的普通員工具有更多的職業自豪感
和責任感。可惜，這種簡單的程序公平在許多企業卻很少見到。
企業文化不是說出來的，是做出來的潮宏基員工的自豪感來自于用個人名字命
名的技術和流程創新;公平感來自于能參與計件工資的制定;責任感來自于監管黃金
珠寶的要職;尊嚴感來自于不用像奴才一樣給廠長拍馬屁??
創建品牌任重道遠創建自已的品牌是中國企業走出低價競爭的唯一出路，品牌
不僅能給企業帶來尊嚴，也能給員工帶來尊嚴。這不僅是單個企業，也是中國整個
民族工業屹立于世界之林的根本之路。
梁鈞平的點評
人對組織的威脅是要反抗的由于黃金珠寶首飾加工行業的特點，管理者將重點
放在建立一套嚴密的監督體系和一個無懈可擊的管制程序，這當然是必要的。但是
效果存在巨大差別的原因在于不同的管制程序是否包含過多的“威脅”成分。有關
人類行為的知識告訴我們，如果人們覺察到組織對自已有威脅，就會產生某些“不
服從”的行為。其表現方式包括防衛行為、保護行為、阻撓行為、侵犯行為，甚至
偷盜行為。員工是否覺察到威脅的存在，取決于企業是否強調懲罰，以及企業內的
各種相互關系是否存在信任。研究表明，一個親和力較強的企業通常績效比較高。
這是因為這個企業能有效降低企業對員工的威脅感，并保持管理者與員工之間較高
的信任關系。
每個人都難免偶爾有一些不良行為，比如偶爾違反交通規則，偶爾占了別人的
小便宜，甚至一些人偶爾的偷盜等等。在這種情形下，人們一般都會產生相應的內
疚感，進而出現自我控制的矯正行為。但是當人們感到組織的規章制度對自己產生
威脅和不信任時，人們的內疚感就會相應降低，甚至趨近于零。不僅如此，人們還
可能為自己的不良行為找到根據和理由，完成相應的心
理調整。

如果管理者認為“大陸員工太能偷了”，而不清楚許多不良行為正是來自于人
們受到組織的威脅，自然就會建立一個鐵腕的組織與制度來對付這種偷盜行為。如
果管理者從來沒有想到組織與制度也會促使員工偷盜，就會在這種博弈中進一步提
高對員工的威脅，比如私設公堂，這毫無疑問會更加促進員工的不良行為，進而形
成惡性循環。
我認為，一個不利于現代社會發展的，甚至被稱之為“具有民族特點的壞習
慣”的素質，在適當的環境下會自動消失。例如，1915年一個澳大利亞專家在其
對日本人工作態度的描述中寫道:“他們的工作態度使我覺得日本是一個不在乎時
間并滿足于現狀的民族。一些管理者告訴我，要想改變這個國家的傳統習慣是不可
能的。”可是不到半個世紀，日本的經濟和軍事竟差點打垮西方世界。那么“大陸
員工太能偷了”的現象，在合理的社會和組織環境中是不是也會自動消失,
偷盜行為與管理方式的因果關系黃金首飾加工廠的老板們談到之所以采取違反
人權的搜身制度時，顯得很無奈，他們將其歸因于“這都是被員工逼的，大陸的員
工實在是太能偷”。其實，這極有可能是將因果關系倒置了。員工的偷盜行為，以
及員工和工廠站在了完全的對立面，進行著無休無止的斗智斗勇的較量，這也許恰
恰是錯誤的管理策略所導致的。如果企業的管理策略一味強調員工的低層次需要—
—外在獎懲，而忽略甚至阻礙員工的較高層次需要——內在報酬，就將人際關系轉
變為低層次的競爭，而不是高層次的合作;就將越來越激發人與人之間生物性的原
始敵意和爭奪(包括偷盜行為)的低級情緒，而利他、理想、愛心及追求崇高等高級
情緒則會被嚴重地抑制。人類高級情緒的滿足是人的社會需要。如果一個人的社會
需要得不到滿足——當不被承認和尊重時，他不僅會違抗制度，還會出現報復性的
攻擊行為與偷盜行為。潮宏基的工廠處于汕頭，這只是減少偷盜行為的一個重要因
素，而不是必要因素。潮宏基的一系列科學管理方法和相對人性化的管理風格才是
減少偷盜行為的必要因素。

仙鶴在雞群中起舞如果潮宏基當初把工廠建在深圳和番禺，這套管理的組合拳
還能奏效嗎,毫無疑問，這是一個具有理想主義和必須承擔極大風險的策略。這種
策略也許要花費相當大的成本，但也有可能得到相當大的收獲。例如，堅持不行賄
的萬科公司在發展之初，如果也任由自己在房地產行業的經營環境中隨波逐流，萬
科恐怕不可能有今天這樣引人注目的成就。
我始終認為，一個符合人性的管理策略才可能產生一個更有效的企業。如果一
個企業在所處的環境中鶴立雞群，當周圍所有企業都是以“監督”代替“管理”，
以“不信任”打擊人的“自尊”，以“被迫順從”抑制“主動承諾”，我相信這個
符合人性管理的企業績效一定會比周圍企業更好。當然，潮宏基的這套組合拳在不
同的環境中運用一定有風險，但優秀的管理者不會因此而放棄追求卓越。優秀的企
業一定是那些少數領先的企業。
潮宏基的管理控制系統固然效果明顯，但這不是關鍵所在。我們應該把關注點
放到其背后的管理理念和邏輯上，這種理念和邏輯體現了潮宏基管理者的價值觀。
如果我們僅著眼—于控制方法與流程，而忽視其背后的理念和價值觀，我敢保證潮
宏基的任何具體方法與程序用到你的企業都不會管用，甚至可能出現東施效顰的鬧
劇。這正是目前許多企業在學習別人的成功方法時，大都只能達到形似而神不似的
根本原因。

溪花與禪意-幸福每一天

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