(完整版)簡述費德勒權(quán)變理論與情境領(lǐng)導(dǎo)

簡述費德勒權(quán)變理論與情境領(lǐng)導(dǎo)

一,權(quán)變理論變項

(一)領(lǐng)導(dǎo)型式

1.高LPC-關(guān)系導(dǎo)向型

2.低LPC-工作導(dǎo)向型

3.中度LPC-社會獨立型

(二)情境因素

1.領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之關(guān)系

2.任務(wù)結(jié)構(gòu)

3.領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力

二,理論架構(gòu)

(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者即能

兼顧與部屬關(guān)系和工作的要求,而比關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更具效能.

(二)在中度有利情境(中度控制情境)下強(qiáng)調(diào)增進(jìn)彼此關(guān)系的關(guān)系導(dǎo)向

領(lǐng)導(dǎo),要比工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)更占優(yōu)勢,而其領(lǐng)導(dǎo)效能也較高.

(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者效能較佳.

赫塞一布蘭査德情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論

領(lǐng)導(dǎo)是一個古老的話題，但早期的研究集中在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)上，熱衷于探

討具備什么素質(zhì)才可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。20世紀(jì)，隨著治理學(xué)的誕生和發(fā)展，

開始了對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。但是，對領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與對象的研究依然薄弱。

在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型做出了新的貢獻(xiàn)。

保羅·赫塞（Paul Hery）一生致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究。1969年，他

同肯·布蘭查德（Ken H. Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為

學(xué)》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human

Resources）一書，提出了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。這本書在工商界與學(xué)術(shù)界反

響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。借助這一東風(fēng)，1975

年保羅·赫塞創(chuàng)建了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，并正式注冊了情境領(lǐng)導(dǎo)

（Situational Leadership R）這一商標(biāo)。所以，人們也把情境領(lǐng)導(dǎo)模型

稱為“赫塞－布蘭查德模型”。赫塞曾經(jīng)兩次來華，2005年6月，還在

北京舉辦的全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇上傳經(jīng)布道。據(jù)說，在他的研究中心

里，培訓(xùn)過一百多個國家的一千多個企業(yè)的上千萬名職業(yè)經(jīng)理。布蘭

查德是他創(chuàng)辦的布蘭查德咨詢培訓(xùn)公司的董事長兼“首席精神官”，他

的公司不斷推出一本本的快餐式治理讀物。暢銷書《誰動了我的奶酪》

的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為治理咨詢業(yè)的成功

人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區(qū)，而是實業(yè)領(lǐng)域的

感官神經(jīng)。

假如說，赫塞尚比較側(cè)重于理論性探討，那么，他的合作者布蘭

查德則是一位世界聞名的治理暢銷書作家，他善于用傳神的故事介紹

治理學(xué)知識，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普

及讀物莫過于《一分鐘經(jīng)理》（The One Minute Manager）。這本小冊

子影響了無數(shù)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)然，赫塞也不是干巴巴的學(xué)究，

否則，他的領(lǐng)導(dǎo)力研究中心就得關(guān)門。赫塞的《情境領(lǐng)導(dǎo)者》一書，

也是極優(yōu)秀的通俗讀物。可以說，作為聞名治理咨詢師，他們二人的

貢獻(xiàn)，主要在治理實踐方面。從理論上看，情境領(lǐng)導(dǎo)模型來自于權(quán)變

理論，并無太多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新，但在治理實踐中影響巨大。經(jīng)過數(shù)十

年的時間考驗，情境領(lǐng)導(dǎo)不但被作為主要治理培訓(xùn)手段加以運用，而

且在組織行為學(xué)中占據(jù)了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作

有關(guān)。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型的基本內(nèi)容

情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備程度相適

應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果，也就是說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，

而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。情境領(lǐng)導(dǎo)模式與治理方格模式類

似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導(dǎo)方式雙因素理論，而且情境領(lǐng)導(dǎo)模

式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖

中的領(lǐng)導(dǎo)者行為與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)垂直對應(yīng)）。

這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務(wù)和要求；第

二步是了解并判定員工的預(yù)備程度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

識別對員工的任務(wù)和要求。這是進(jìn)行被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度研究的前

提，因為預(yù)備度與工作有關(guān)，由于被要求完成的工作任務(wù)不同，員工

的預(yù)備度往往也會處于不同的水平。為了更準(zhǔn)確地評估被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)

備度，一個有效的方法就是對工作進(jìn)行細(xì)分。比如一位實驗室的研究

人員，對實驗控制方面可能非常有經(jīng)驗，但在撰寫實驗報告方面卻力

不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的預(yù)備度是不一樣的，領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)予以不同的工作支持。

診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度。預(yù)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項特定工作

所表現(xiàn)出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗

與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動機(jī)。根據(jù)員工能力與意

愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的預(yù)備度水平。

預(yù)備度一（R1）：無能力，無意愿并無信心。

預(yù)備度二（R2）：無能力，但有意愿或有信心。

預(yù)備度三（R3）：有能力，但無意愿或無信心。

預(yù)備度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。

關(guān)于這四種預(yù)備度，可以根據(jù)實際情況來判定。比如，一個對工

作并無愛好的新員工，他的工作動機(jī)只是為了換取生存條件。作為新

手，缺乏必要的練習(xí)和技能，從心理上也沒有去做好工作的愛好與動

機(jī)，他就處在預(yù)備度一的水平上。而一個對工作有愛好的新員工，在

技能和練習(xí)上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在預(yù)

備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨煉，工作知識

和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處

在預(yù)備度三的水平上。而一個經(jīng)驗豐富、技術(shù)精湛，而且渴望著大顯

身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在預(yù)備度四的水

平上。對于這四種不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為顯然是不能一樣的。情境領(lǐng)

導(dǎo)理論的重點，在于與員工狀況相吻合，所以，進(jìn)行員工預(yù)備度的判

定，是這一模式的要害。

必須注重，判定員工的預(yù)備度，依據(jù)是“表現(xiàn)”而不是“潛質(zhì)”。表

現(xiàn)來自于行為，不是言論和思想。赫塞非凡強(qiáng)調(diào)對“表現(xiàn)”一詞的理解，

即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的行為來判定其預(yù)備度，是“表現(xiàn)”出來的能力和意

愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖

就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強(qiáng)調(diào)看人要“聽其言觀其行”，

道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄

成大錯。

在后來的治理培訓(xùn)實踐中，赫塞還提出，這一模型強(qiáng)調(diào)了員工的

意愿與能力因素，但還有不足，應(yīng)當(dāng)把員工的個性模式也添加進(jìn)來，

使判定更為準(zhǔn)確。不同的人有不同的個性模式，有人注重形象，有人

注重抽象；有人偏重于直觀，有人偏重于數(shù)據(jù)。員工個性模式這一維

度，會影響到領(lǐng)導(dǎo)人溝通方式的選擇。

選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在預(yù)備度研究之后，接下來的任務(wù)就是確

定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。現(xiàn)實生活中存在各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者通過不同

側(cè)重和不同量級的工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格。工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，在哪做，

如何做，以及在什么時間內(nèi)完成，這是一種上對下的單向行為。而關(guān)

系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)溝通與傾聽，讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與

討論，很少直接命令。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個關(guān)于領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；

Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格簡化為四種模式：第一種是高工作低關(guān)系（S1）；第二種是高工

作高關(guān)系（S2）；第三種是低工作高關(guān)系（S3）；第四種是低工作低關(guān)

系（S4）。

人們心里通常會預(yù)設(shè)一個最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是事實上不可能找

到一種萬能式的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這一點上，情境領(lǐng)導(dǎo)理論與治理

方格理論有著重大差別。赫塞他們認(rèn)為，不同的情景對應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都

最有效。他們把四種不同的預(yù)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來，以

幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為模式。

平的員工對工作完全沒有預(yù)備，所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做

什么，哪里做，什么時候做及怎么做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持

行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)

者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭畈患驯憩F(xiàn)。而被領(lǐng)導(dǎo)者由于對工

作不熟悉，技能不足，既不把握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參

與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負(fù)擔(dān)。比較合適

的做法是進(jìn)行少量的溝通，這種溝通以促進(jìn)被領(lǐng)導(dǎo)者對工作指令的理

解為目的。這一階段最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高工作低關(guān)系行為。因為領(lǐng)

導(dǎo)者需要做出具體的指示，所以又稱為“告知式”，接近于通常所說的

命令式。

風(fēng)格二（S2）：推銷式。對于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏

必要的知識與技能，但具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動機(jī)，由于能力的不

足，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行較多的工作指導(dǎo)。而且該階段的被領(lǐng)導(dǎo)者自我狀態(tài)

很好，有積極參與決策的愿望或?qū)ぷ鞑紳M信心，具有這種信念的員

工，一般都比較反感直接的命令，領(lǐng)導(dǎo)者必須要給他們以支持或鼓勵，

否則會讓他們產(chǎn)生挫折感，認(rèn)為得不到信任。這一階段要采用高工作

高關(guān)系行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者要通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策的原因，

試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推

銷式”。由于領(lǐng)導(dǎo)者要有全面的指令或指導(dǎo)，又稱為“教練式”。

風(fēng)格三（S3）：參與式。處于R3 水平的員工具備足夠的能力，

但缺乏信心和動機(jī)。他們不需要大量的有關(guān)工作的指導(dǎo)和指示，但需

要領(lǐng)導(dǎo)者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低

工作高關(guān)系行為，領(lǐng)導(dǎo)者對具體任務(wù)可以放手，但要強(qiáng)化溝通和激勵，

通過鼓勵員工參與決策激發(fā)其工作意愿，建立信心。這種方式強(qiáng)調(diào)部

下的參與，所以稱之為“參與式”。

風(fēng)格四（S4）：授權(quán)式。達(dá)到R4水平的員工有足夠的能力、意愿

和信心。對于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)基本上可以放手，無為而治。在工作

實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠(yuǎn)勝過領(lǐng)導(dǎo)者，他們不需

要什么指導(dǎo)或指令，并且他們有信心并主動地完成工作，也不需要過

多的鼓勵與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對他們要做的，主要是對其工作結(jié)果進(jìn)行合

適的評價。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作低關(guān)系行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者對這類員

工要給予充分的信任，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)都會下移，所以稱為“授權(quán)式”。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型的靈活應(yīng)用

任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，

生活之樹長青。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的

因素簡化為三個：一是員工的預(yù)備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是

領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準(zhǔn)確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模

型，需要注重幾個有待靈活把握并深入理解的問題。

領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老

板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間

的相互作用，構(gòu)成了錯綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動情景。每一種因素都是至關(guān)

重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)

者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，眾多因素中

肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)

系。赫塞給領(lǐng)導(dǎo)下的定義是：“領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團(tuán)體行為而做出

的任何努力。”按照這一定義，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，假如領(lǐng)導(dǎo)者不能產(chǎn)

生影響，被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者，那么其他因素就變得沒有意義

了。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來實現(xiàn)的。

在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領(lǐng)導(dǎo)活動的分析框架，使領(lǐng)

導(dǎo)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有

一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導(dǎo)者好比是高明的攝影師，而簡化的領(lǐng)導(dǎo)

情景模型卻似乎是易于操作的傻瓜照相機(jī)，二者的不和諧是顯而易見

的。所以，領(lǐng)導(dǎo)情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。

人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者

確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把

領(lǐng)導(dǎo)情景簡化為單一的員工預(yù)備度，員工本身也處于不斷變化之中。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長，而且隨著

員工預(yù)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對此，赫塞和布蘭查德

在后續(xù)研究中進(jìn)行了一定的修正。他們提出，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)通過對工作行

為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動員工預(yù)備度的提升。對處于R1、R2預(yù)

備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第

一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀

察員工的情況，假如他們的表現(xiàn)達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，第二步就要增

加關(guān)系行為的數(shù)量 （見示意圖左圖）。這兩個步驟不能顛倒，必須確

定領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為減少后，員工對此反應(yīng)良好，才能進(jìn)一步增加關(guān)

系行為。在這里，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為可以看做是一種對員工成長的獎

勵，獎勵當(dāng)然要在有令人滿足的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4預(yù)

備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求

會發(fā)生變化，當(dāng)然就需要不同的激勵方法。對低預(yù)備度水平的員工來

說，增加關(guān)系行為是一種獎勵；而對于高預(yù)備度水平的員工來說，讓

他們獨立承擔(dān)責(zé)任的信任才是獎勵。假如領(lǐng)導(dǎo)人對高預(yù)備度員工強(qiáng)化

關(guān)系行為，反而有可能被認(rèn)為是對其不放心。所以，促進(jìn)高預(yù)備度水

平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，第二

步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為（見示意圖右圖）。在

這里，高預(yù)備度員工同低預(yù)備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減

少可視為一種獎勵。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還

要考慮到員工水平的下降。假如員工的預(yù)備度下滑，那么，領(lǐng)導(dǎo)行為

就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細(xì)小的風(fēng)格改變，能使領(lǐng)導(dǎo)者

更輕易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。假如缺

乏這種及時干預(yù)的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴(yán)重程度，迫使領(lǐng)導(dǎo)

人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格從授權(quán)式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變

到事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領(lǐng)

導(dǎo)效果。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型的地位和局限

情境領(lǐng)導(dǎo)理論是對行為科學(xué)的具體運用。赫塞自己認(rèn)為，對他產(chǎn)

生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷

戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學(xué)

家卡爾·羅吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞

和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學(xué)家，但在實踐運用上，他

們有自己獨到的貢獻(xiàn)。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其

他所有治理學(xué)家。布蘭查德曾經(jīng)對此很形象地指出，在他們眼里，領(lǐng)

導(dǎo)人和治理者，應(yīng)當(dāng)是職業(yè)競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的

裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。

赫塞曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，情境領(lǐng)導(dǎo)并不是一種理論，而是一種模型。所以，

治理學(xué)家羅賓斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境領(lǐng)導(dǎo)模型具有一

種直覺上的感染力，它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導(dǎo)人可以在一定程

度上彌補(bǔ)下屬能力和動機(jī)方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的。然而，

這個模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上

具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得

可靠。90年代后期，美國關(guān)島大學(xué)的弗爾南德斯（C. F. Fernandez）

和圣母大學(xué)的韋奇奧（R. P. Vecchio），伊利諾伊大學(xué)的格里夫（C. L.

Graeff），分別以《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的再熟悉》（Situational Leadership

Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境領(lǐng)導(dǎo)

理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory：

A Critical Review）為標(biāo)題，對情境領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行了質(zhì)疑和批評。

但在實踐領(lǐng)域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及

治理知識方面，他們二人不愧為大師。在演講、咨詢等工作中，赫塞

曾自豪地宣稱，他在這個領(lǐng)域已經(jīng)工作了五十多年，飛行過1400萬英

里，到過全球137個國家和地區(qū)。布蘭查德的治理普及讀物，迄今在

世界上的影響力在治理類圖書中居于首屈一指的地位。而且他們的語

言、比喻和文風(fēng)，影響了眾多的經(jīng)理人員。例如，布蘭查德的著作《共

好：激活公司的每個人—從老板到員工》，就以松鼠的精神（The Spirit

of the Squirrel）、海貍的路徑（The Way of the Beaver）和大雁的天賦

（The Gift of the Goo），形象地描繪了領(lǐng)導(dǎo)人如何激勵部下。所謂

松鼠的精神，是指要像松鼠儲藏食物那樣，尋求工作價值和目標(biāo)定位；

所謂海貍的路徑，是指要像海貍那樣，明確工作方法，實現(xiàn)自我控制，

培養(yǎng)能力，迎接挑戰(zhàn)；所謂大雁的天賦，就是在行進(jìn)中追求合作，互

相鼓勵，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛

因斯坦的聞名物理方程式E= MC2借用過來，以表達(dá)他提出的團(tuán)隊積

極性來源。他認(rèn)為，工作的積極性來自于任務(wù)（使命）、物質(zhì)激勵（利）、

精神鼓勵（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務(wù)（mission）×現(xiàn)

金（cash）×喝彩（congratulations）。正因為有E= MC2這樣的通俗化

表述，他們獲得了現(xiàn)實世界的承認(rèn)和追隨。