“鐵三角”為何能夠創業成功

“鐵三角”為何能夠創業成功

“鐵三角”為何能夠創業成功

領導力“三環”能力模型

我在研究中提出的領導力“三環”能力模型是領導力成功的必要條件。

1.創業者的視野、愿景、格局

創業者首先必須有視野和格局，也就是對未來夢想的追求。我們稱之為領

導者的遠見和愿景。Airbnb的三個合伙人在這點上表現得尤為突出。特別是兩個

設計師，他們夢想改變人類生活的方式，和當年喬布斯的理想一樣。用夢想驅動創

業是美國硅谷創業者的突出特質。而很多中國的創業者首先考慮的是生存和短期盈

利，很難在早期提出一個改變人類生活的夢想。

2.創業者的知識層次和專業主義精神

互聯網經濟特質是交流與共享。Airbnb的核心業務需要團隊掌握大數

據、云計算、設計、建筑、藝術等跨學科知識。要有效在跨國界、跨文化領域內從

事復雜的租房業務，公司團隊必須是復合型人才，不僅懂技術和金融，而且要懂文

化，懂藝術，懂美學。公司兩個設計師具有多年設計經驗，充滿創新、創意、藝術

美感，產生出公司的核心設計文化。公司工程師又有多年豐富的互聯網公司經驗，

十分熟悉大數據和云計算業務中的技術要求。

3.創業者的品格、品行、品德、品質

創業者要合作成功，必須有共同的價值觀和優秀的品格特質。要做到精誠

合作，三個人都有夢想，有追求，有膽識，有毅力，執著，努力，勤奮。Airbnb

在招聘過程中，需要測試六個核心價值，其中一個是“做一個主人”，熱情好客，

幫助別人，利他經營。三個人對美好生活都有種發自內心的憧憬，彰顯出相互之間

的信任，博愛精神和強烈的使命感。

領導力“五力”實踐模型

領導者身上的三種能力——視野、專業、品格，是創業者成功的必要條

件。沒有這三種核心能力，創業者無法應對創業過程中遇到的復雜挑戰。但是，有

Airbnb的三個合伙人中，他們很重要的一個品質就是腳踏實地，身體力

行。除了CEO之外，另外兩個人都在不同的階段加入這個創業隊伍中，有豐富的工

作經歷和務實精神。

無論在東方還是西方，身體力行都是衡量領導力的重要標準之一。也是領

導者影響追隨者最重要的因素。要做到身體力行，領導者必須有自己的核心價值觀

和對未來的憧憬。案例證明，公司成長不可能一蹴而就，Airbnb的三個合伙人都

在努力實踐夢想，一直走在創業的前面。就像Airbnb的CEO說他是“船長”，保

持不讓船下沉。船長就是leader in the ship!

2.共啟愿景

Airbnb的三個合伙人都有共同的視野和夢想。三個創始人，兩個設計

師，一個工程師，對Airbnb的發展方向和目標不謀而合。他們的愿景成為公司的

愿景。不論環境出現了什么變化，創業中遇到什么挫折，三個創始人牢牢把握住公

司的發展方向，和員工一起創造歷史，實現夢想。而中國創業最大的問題是創始人

在不同階段在愿景上出現爭執，最后導致合作失敗。

3.挑戰現狀

Airbnb創業初期所遇到的各種挑戰，經濟上拮據，租房人的安全問題，

如此種種。一般人往往會失去信心，很快放棄。但是三個合伙人，特別是作為CEO

的領物的身上，我看到了他的執著和對挑戰的不屈不撓。比如：在遇到環境挑

戰時，CEO能夠勇敢挺身而出，為房主支付其法律費用，并且幫助他一起與政府

“抗爭”。

4.使眾人行

領導者的“使眾人行”有兩個含義：第一點，領物是做他想做，下屬

更愿意去做的一個事業，并不是強迫下屬做事。這要求領導者有包容、寬容、團

隊、凝聚的品格和素質。實現企業的夢想，沒有團隊的凝聚性不可能實現目標。第

二點，公司業務要求公司在很短時間內在全世界拓展業務，組織上必須急速擴大規

模，三個人的努力是不可能達到目標的。Airbnb的CEO在很短時間年納入一大批

追隨者，吸引了大量社會資本，這是卓越領導力的'具體體現。

5.激勵人心

在互聯網時代，越來越多的年輕人加入，企業規模不斷擴大，作為公司

CEO和創業合伙人，如何在物質上、精神上激勵人心，讓加入公司的年輕人都有很

強的動力，而不是被動做事，這是Airbnb今后可能面臨最大的挑戰。不僅要有良

好的品格品質，更有有豐富的管理經驗，在公司建立有效的激勵機制去實現持續發

展動力。谷歌、蘋果公司的經驗值得借鑒。

“鐵三角”的創業啟示

對于創業者來說，為什么“鐵三角”能夠取得成功?Airbnb也給出了值得

思考的經驗。

第一是互助。鐵三角使得人和人之間在重大戰略問題上實現互助，而不至

于使創業者之間出現戰略同質化傾向。實踐證明，兩個人共同創業產生同質化的概

率更高。也許，三個人在戰略方向產生的分歧會更大，但是，他們會互相影響，互

相牽制，在某種意義上更加穩定。Airbnb三個創始人，兩個設計師、一個工程

師，在戰略定位和戰術發展上可以相互彌補思維空間。

第二是互補。三個創始人在性格上，知識層面上，商業操作上，都形成了

互補關系。正如CEO說“我管大局，管方向，就管我認為是戰略的事情，其他事情

由他們來做”。這種合作方式值得學習。領導力一大忌諱就是CEO事必躬親。在

Airbnb，CEO把握方向，戰略大局一旦制定，具體執行就落實到了CPO和CTO的身

上，這在跨國經營過程中，十分關鍵。在瑞士和以色列，我經常看到創業企業的鐵

三角戰略聯盟，分工細膩，互不干涉，達到1+1>2的結果。

對中國創業者而言，Airbnb的經驗有如下幾點可以借鑒：

第一是知識層面。中國創業者在創業過程中，人才往往單一，同質化傾向

較重，不是一幫玩金融的，就是一幫工程師在一起，不是北大一幫人，就是清華一

幫人，創新缺乏復合型人才的交融，更缺乏不同特質的人在一起共事的生態環境。

因此，很難產生“從0到1”的創業火花。

第二是相互信任。中國的教育、中國的文化，使我們的創業人才在溝通能

力，相互信任方面做得較差。創業者都很自負，覺得自己在自己的領域是最棒的，

不善于合作，更不愿意輕信合作伙伴的動機。因此在重大決策時很難達成共識。互

不信任往往導致重大決策的失誤。

第三是價值觀。Airbnb創業團隊，三個人擰在一起的一個根本原因，就

是他們有共同的價值觀，有共同的夢想。中國的人文環境缺乏社會共識和共享價值

觀。三個人很難融合，尤其是一把手，不知道怎么去跟第三個人合作，而第二個人

往往是他多年信任的朋友。由此產生：老大說的話老二迎合，無法挑戰老大，在創

業過程中，產生不出真正的原創火花。由于缺乏價值觀的認同，缺乏相互間的信

任，不同價值觀的人一起合伙創業失敗概率會很高，即使有再好的商業模式和技術

能力，最后也由于創業者之間的矛盾和不信任而付之東流。