(完整word版)案例分析 方太集團(word文檔良心出品)

管理學案例分析

——以方太集團為例

我們主要是以方太集團為例，介紹了方太集團的文化、競爭戰略、管理模式

和人力資源管理，并對其管理水平進行了簡單的評價，提出我們自己的觀點。

一、 公司簡介

方太創立于1996年，公司從成立之初即專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產品的研發

和制造，致力于為追求高品質生活的人們提供具有設計領先、人性化廚房科技、可靠品質的

嵌入式廚房電器產品。

方太始終堅持“專業化、高檔化、精品化”的戰略性定位，品牌實力不斷提升。在第三方進

行的“2008中國消費者理想品牌大調查”中，方太榮獲“2008中國消費者第一理想品牌稱

號，品牌知名度、忠誠度、預購率等多項指標均穩居行業第一，在高端市場的占有率達到

30%以上。

經過多年醞釀，厚積薄發的方太于2008年推出了高端集成廚房品牌——柏廚，并繼續于2009

年推出全新高端熱水器品牌——米博，為中國消費者提供專業的家庭熱水系統解決方案。至

此，方太專業化多品牌戰略格局初顯。

方太目前在全國已有員工6000多人，除雄厚的本土設計實力，方太還擁有來自德、日、意

等地的設計力量和最先進的高端廚房生產設備及國際工業制造先進技術。方太堅持每年將不

少于收入的5%投入研發，擁有2個國家級電氣實驗室，并擁有占地6000平米的世界上規

模最大、設施最先進的廚電實驗室。強大的技術實力支撐著方太前進的腳步，不斷研制出廚

房領域的先進技術和一流產品。2008年，方太被評為業內唯一一家“國家認定企業技術中

心”，專業地位再獲肯定。

進軍海外市場后，方太廚房電器、集成廚房等系列產品在全球高端市場同樣表現優秀，方太

已逐漸發展成為世界專業的高品質家庭廚房解決方案提供者，向著“成為受人尊敬的世界一

流企業”宏偉遠景邁進

二、方太的經營績效

三、方太的企業文化

（一） 企業文化的構成要素

1、使命宣言

2、偉大愿景

3、核心價值觀

4、理念系統

（二）方太的企業文化

1、方太的使命：讓家的感覺更好！

方太通過不斷地開發健康、舒適、環保、節能、安全、方便的廚房（住宅設施）產

品，不斷為人類提供更新、更好的廚房（住宅）文化與生活方式，讓千萬家庭享受更加

幸福的生活，對家的感覺更好。

2、愿景

幫助每一位員工成功，成為一家受人尊敬的卓越企業，“方太”成為中國中高檔廚房

第一品牌，世界一流的廚房電器與集成化廚房解決方案提供商。

3、核心價值觀：產品、企品、人品三品合一

不僅要為顧客提供最優秀的產品，還要成為一家受人尊敬的卓越企業，更要幫組每

一位方太人都德才兼備、獲得成功，三者合而為方太品牌，三者相輔相成，缺一不可。

唯有三者共同推進、相互促進才能實現方太的使命和愿景。

4、方太精神：敬業 協作 學習 創新

敬業是為人之道，敬業是生存之道；敬業是強烈的事業心、責任心和使命感；敬業

就是拒絕平庸、追求卓越；敬業就是當交給你一件事時，你會竭盡全力做到最好；當沒

有交給你事時，你會想方設法按卓越的方式去做正確的事、

協作顧名思義就是“協同工作”，是更高層次的合作，是更主動、更積極的合作?，F

在越來越多的工作要靠多個部門共同協作才能完成。必須樹立協作的觀念，努力打破部

門界限，以顧客、流程、項目為導向，處理好職能領導與“流程領導”的關系，就像人

體各種器官各司其職又配合默契，達到無為而治。

學習就是生存和發展的需要，是時代的要求，更是創新的源泉。在知識經濟時代，

學習和上班同樣重要，學生時代將進一步延長，員工需要學習就像身體需要血液一樣，

一天不學習就會落后。所以，每一個方太人都必須樹立終身學習的觀念。員工要成為學

習型個人，方太要成為學習型組織。

創新是企業的生命，是企業競爭力的源泉，也是學習的最終目的。

5、方太哲學

方太作風：迅速反應 立即行動。

行為判別三準則：是否有利于企業持續發展；是否有利于提升顧客忠誠度；是否有

利于平衡相關方利益。

思維方式：我是一切的根源。 除了問題，試圖立即從別人身上找到原因，以期降低

自己的責任（盡管有時自己并未意識到這一點），這是我們最常犯的毛病。這樣不但解

決不了問題，而且造成互相扯皮，嚴重惡化人際環境，最終使企業走向衰亡。唯有每個

人、每個部門都首先從自身尋找原因，才是解決問題之根本途徑。

方太的信念：我們是最棒的。

6、經營總方針：不斷創新 追求卓越

四、油煙機行業競爭狀況

油煙機行業的競爭正邁向品牌競爭階段，品牌影響力在油煙機營銷中的牽引力越來越

大。中怡康數據顯示，與2008年同期相比，油煙機前十位品牌的零售量占有率已由57.02％

提升到61.63％，零售額占有率也由68.80％提升到73.22％。由此可見，油煙機市場的品牌

集中度正在提升。

然而，各個油煙機品牌的市場表現優劣不一。老板、方太、華帝、西門子、美的等品牌

的零售量與零售額均有不同幅度提升，櫻花基本持平，帥康則略有下滑。總體來看，國內四

大專業品牌與西門子的占有率明顯領先，勢頭最強勁的是老板和方太。數據顯示，2009年

度油煙機零售量占有率前五強依次是老板、方太、華帝、美的、帥康。老板和華帝的零售額

各增長了0.5%，略高于方太、西門子的0.4%，帥康雖然零售額占有率進入了前五強，但零

售額較之2008年度下滑了0.4%。

解讀監測數據，可看到油煙機品牌競爭格局的另外幾個明顯特征：一是國內品牌的優勢

明顯大于國外品牌，除了西門子之外，其他國外品牌均未能進入油煙機前十位品牌之列；二

是專業品牌明顯比綜合品牌強勢，美的、西門子、海爾等著名綜合品牌的市場占有率，與老

板、方太、帥康、華帝等專業品牌相比仍存在一定差距，主打衛浴的萬和、萬家樂排名也相

對靠后，這反映出“專注”的油煙機品牌更能獲得消費者認同。

從產業集群的角度看，浙江兵團明顯占優，老板、方太、帥康三大品牌多年把持著油煙

機市場占有率的前三位。老方帥這三個品牌基本都是專注品牌，方太和帥康近年來曾嘗試產

品線延伸，老板則是專注三十年不變的資深油煙機品牌。廣東兵團有四個品牌位列前十位，

但品牌影響力相對弱于浙江兵團，除了華帝基本鎖定廚房電器領域，萬和與萬家樂主攻衛浴，

美的則是家電綜合大品牌，而主打近吸機的四川兵團尚無品牌體現

行業的總體表現為三大特征：品牌集中化、渠道集中化和銷售套餐化。圍繞這三大特

征，各品牌展開了各自的營銷策略?？傮w而言，從2003年開始，領先的品牌開始注意品牌

提升，現在所謂四大品牌（方、老、帥、華）幾乎都是從那個時候開始對品牌進行大力提升。

這標志著行業品牌化經營時代的開端。幾乎同時，國內家電連鎖渠道開始大力擴張，對行業

的營銷產生壓力，并促進行業的集中。而隨著房地產的快速發展，消費者的品牌意識越來越

強，在廚衛電器的選擇上，注重品牌與品質。套餐化趨勢越來越明顯。

五、競爭對手的競爭策略（以華帝、老板、帥康三個品牌為

主進行分析）

（一）華帝的競爭策略

華帝算是行業中的一個熱點。近五年以來，華帝三次實現VI的變動與升級，在行業引人注

目，特別是2004年上市以后，作為公眾公司，更加受到各方的關注。

1、品牌策略

華帝的品牌策略在行業中是有目共睹的。特別是2008奧運會的供應商，以及行業中最大

的成都體驗店的建立，等一系列動作，倍受行業關注?？陀^的講，華帝在品牌的不斷變革與

進步是其成功的主要因素之一。特別2003年以來，三次實現VI形象的提升。讓華帝的形

象由老化變成了青春煥發，其品牌理念詞也由“好火好生活”，“感受創意生活”到“幸福生

活，原來是真”。一向謹慎的華帝公司，在品牌上的連續變化，也顯示了黃啟均總裁卓越的

營銷戰略眼光。盡管變得是快了些，花了些錢，但總體而言，是取得了品牌資產的長期積累。

華帝的品牌策略確實能讓人體會到以投資品牌資產，而不僅僅是短期效果的營銷投資理念的

領先。

值得一提的是，華帝在品牌推廣與宣傳上的建樹中，終端形象的提升功不可沒，注重終

端形象與服務，可以說是華帝取得成功的重要法寶。

2、渠道策略

華帝在行業內還有一個最讓人關注的就是其穩定的經銷商體制。這可以說是華帝成功的

基石。華帝以文化為紐帶，構建了行業中最穩定，最忠誠的經銷商體制。用其總裁黃啟均先

生的原話來講：“我們的經銷商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想沖跨我們經銷

商體系是不容易的”

3、終端策略

華帝在行業中終端建設最為盡心盡力。而且其終端建設的主體往往是一級經銷商。這是

其它企業不能理解的重要問題之一。從2004年以來，華帝在實施是“縣級專賣店”建設的

計劃取得了比較好的成績，初步建立了全國縣級市場第一的地位。

在終端的形象設計，管理，以及培訓上，華帝都有較成熟的一套辦法與體系。但其核心

問題仍然是一級經銷商的支持與參與。因此，華帝的渠道政策與終端政策是一脈相承的。但

從華帝的終端表現來學習，是根本不可能取得成功的。這也是行業內其它企業想做，便不容

易做到的事情。如果說方太的核心競爭力是品牌的話，那么華帝就是其經銷商。

（二）老板競爭策略

在行業中，老板的競爭定位其實與方太相近。其區域特征更為明顯。其優勢區域集中

在華東區域。

1、“老板”的戰略

老板集團發展會從兩個方面著手——做強、做大。老板集團董事會有一條不成文的規定，

即老板集團不論進入哪一個行業必須保證在三年內進入行業的前三名，否則，“老板”將不

會考慮在該行業的發展。在廚衛業，老板應該是嚴格遵守其戰略原則。

老板在廚衛的產品和品牌上都堅持了高檔定位。與方太不同的是，老板更多的是從品牌

整體形象上支持其高端定位，并未落實到具體的產品線上。所以，老板在行業緊隨方太的運

作模式，總體上雖然不錯，但在營銷戰略上，特點算不上特別突出。

2、品牌策略

“老板”在品牌形象上主要是尋找情感上的突破， “老板”的核心廣告語“老板，更懂

生活”準確的反應了其品牌定位。當然，這一核心廣告語也是建立在“老板”領先的開發技

術、生產技術、以及緊跟時代的開發觀念的一種充滿富足生活情調的感性訴求上的，代表“老

板”滿足高層次消費需求、進一步豐富消費選擇的決心。

3、營銷制度創新——核銷制

核銷制可以說是一種介于承包制和年薪制之間的銷售管理制度，在這種管理形式下區域

管理的銷售收入直接從銷售利潤中提取，劃定營銷費用不但不會成為分公司的暗箱收入，反

而成為考核他們管理成績的一部分，并進一步影響他們的個人收入。通過核銷制，總公司可

以在牢牢把握價格、網絡建設、廣告宣傳、統一終端管理等情況下充分發揮銷售分公司的工

作積極性。核銷制可以說是老板營銷中最值得一提的特色。盡管這種方式在家電業并不是

首創，但在廚衛業卻有其強大的生命力。

“老板”面臨的問題應該說與方太相近，但就全國市場覆蓋而言，老板似乎還走在方太的

后面，如何構建全國各級市場的競爭力，真正實現行業的整合，任重而道遠。

（三）帥康競爭策略

最近，帥康在品牌上應該加強了。帥康營銷的主要特點也是在品牌上，2003年帥康集

團以 “舞神”楊麗萍女士擔當帥康集團形象代言人為契機，通過啟動精致計劃，打造精品

形象工程，倡導“精致生活源自細節”的理念，樹立精致、時尚、專業的品牌形象。

帥康也算是懂得了廚衛行業的特征，沒有走價格戰的策略，而是將營銷的重點放在了品牌的

打造上。 但就產品而言，帥康除了“深型吸油煙機”和“中國芯”的概念，其定位也和老

板相似，處于對同在寧波的方太的追隨位置。雖然其提出打造“整體廚衛專家”，但沒有顯

示出明確的品牌特征來。

六、方太競爭策略

方太的競爭策略明顯主要表現為三大特點：產品策略上的“三?！闭?，品牌策略上的“廚

房專家”和渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。

1、方太的產品策略

可以說，方太在廚衛行業是最懂得現代營銷“定位”和“價值營銷”概念的公司。方太把全

部產品押在中高端市場，著有推動高端市場營銷策略，在深圳、沈陽等地，通過多年的努力，

形成了區域的競爭優勢，從而也帶動了全國的“三專路線”的成功。所謂“三高”，是指專

業、專注、專心的從事廚衛電器。這種定位在以性價比為殺手锏，以及多元化泛濫的中國市

場上，可謂少有的遠見卓實。事實上，其策略是成功的。然而其耐得住市場的市場占有率的

誘惑和放棄中低端客戶的定力卻使得諸多對手既便是知道其成功，也望塵莫及。

2、品牌策略

方太希望以產品設計、創新能力和品牌資產來筑造其核心競爭能力，以高附加值的策略帶動

品牌與利潤的良性互動。在品牌上“廚房專家”的策略可以說深入了解了消費者的需求。

方太在廚衛業算是理解了波特的競爭戰略的思維，在品牌差異化和低成本的路線上，沒有做

騎墻派。方太總經理茅忠群所深知指出：“走專家路線，必須要犧牲一定的成本，犧牲發展

速度。而方太也不是一個急功近利的企業。”因此，方太明顯選擇了差異化競爭路線，而且

將其進行到底。與國內大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”兩個字在品牌中的內涵。

3、渠道策略

在方太的成功路線上，還有重要一條就是選擇了一條獨特的渠道模式。而這種模式恰恰與家

電業渠道的發展相協調。在創業初期，方太需要的是一種能夠盡快啟動市場進入渠道銷售而

企業投入風險又不會太大的分銷模式，這就是銷售員承包制的誕生。進入1999年，經過近

三年辛勤耕耘，方太已由96年的行業的末位上升至行業第二位，產銷近4個億。

此時，方太的帶有明顯“包單幫”特點的銷售員承包制已經不能適應公司的發展，于是開始

向銷售分公司的變革。

2002年，市場競爭進一步激烈，要求公司進一步進行渠道的變革。方太自己的競爭對手重

新定位，把分銷系統和業務模式重新進行審視和檢討，基于現有分公司制和銷售員承包制已

無法承載流通業態的深刻變化，把全國的集多種職能(品牌維護、銷售管理、服務執行、物

流配送和公關策劃等)于一身的二級法人分公司制調整為專注于銷售職能的實地虛擬辦事處

制，剝離和整合非銷售職能，并引入BRP系統和第三方物流，實現專業化運作和管理。

七、方太的管理模式 ——“規范管理+科學管理+人本管理+

方太文化”

（一） 方太的管理模式，總結為“規范管理+科學管理+人本管理+方太文化”

“方太”經營哲學還在于用濃厚的人文氣息把“家”的概念和現代企業管理融合起來，

以開展ISO9000認證與加強人本管理（以人為本）、成本管理為重要途徑，并把“方為規矩，

太乃境界”定為企業經營最高法則，既構建了“方”的硬性框架，又賦予了“太”的柔性精

神，剛柔相濟，相得益彰。

（二） 公司治理

傳統家族制具有兩大弱點：家族矛盾和排斥人才。這嚴重制約了企業的生存和發展，

1．家族矛盾

家族矛盾是眾多傳統家族企業幾乎無法回避的一個大問題。管理有矛盾是正常的，管理的矛

盾可以用管理的方法來解決。但是，家族矛盾上升為管理矛盾，清官難斷家務事，不僅難以

解決，而且還會嚴重制約企業的可持續發展。

2. 排斥人才

市場經濟呼喚人才，而傳統家族企業往往只用自己人不用外人，從思想上就排斥人才。即使

有的創業者已經明顯感到光依靠家族成員已不能適應競爭激烈的市場經濟了，也開始引進優

秀的職業經理人，但往往收到家人的阻擾，職業經理人很快被排擠出去。在七大姑八大姨控

制的企業里，人才引不進，引進了也留不住。

方太在處理這兩個矛盾時候，第一個手段是淡化家族制，“方太”是家族制民營企業，

在創業初期，企業有好多方面亟待改進和完善。所以，“方太”董事長茅理翔在“飛翔”集

團時期，就已經注意到因家族制企業可能帶來的各種不利因素。他不允許在自己企業里出現

不必要內耗，可要徹底消除家族制，茅理翔認為這在我國國內目前還是不現實的。于是，他

提出“淡化家族制”的理論。也許我們大多數人會認為此說頗有中庸之道，這種中庸之道包

含兩層意思：一是承認“方太”是家族制企業，二是說“方太”的家族制有其存在的必然性

和合理性。茅理翔還認為，目前在國際國內輿論上有否定家族制企業之說，但是，對這個問

題他強調應當持辯證態度，具體問題具體分析。據統計，國際上有80%以上的企業是家族

制企業，家族化并非中國專利。中國大部分民營企業還屬于中小企業，一般要經歷三個發展

階段，即由個人奮斗到動員家族成員奮斗，再發展到較高層次后聘用社會人員共同奮斗。因

此，茅理翔指出，對于企業家族制問題我們不必走極端，企業完全可以根據實際情況，因廠

制宜，合理設置——民營企業不搞家族化不行，完全家族化更不行，我們“方太”走的就是

“淡化家族制”道路

第二個引進職業經理人，實行職業化的現代家族企業管理模式。茅理翔所致力于建立的

現代家族企業管理模式，正是要在所有權保持不變的前提下，為家族企業嫁接現代化的管理。

在方太公司，中高層管理人員全部引進。當然，茅理翔的對方太的非家族化改造是不徹底的，

他最終選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理。

八、方太的人力資源管理

（一） 員工激勵

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發，就是通過某些刺激

使人發奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，

從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于

一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。通過激勵，可

以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。激勵是企業管理的重點，

它對于調動員工的潛力，努力實現組織目標具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激勵

措施為其他家族企業的發展提供了典范作用。

1．約束激勵

作為家族企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。我們知道，企業是基于理性和

功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多

地體現為主觀的、個性的色彩。要使企業正常發展，必須使企業規則占據主流，家族規則“淡

漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業

原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，

對于違紀違規的，堅決處理。

2．發展激勵

如何對待事業型的下屬？公司提供給他發展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機

會，這能使其創造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。

3．工作激勵

當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩、引人入勝；

工作是否具有創造性、挑戰性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”通過

人才內部流動，一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積

極性得以充分發揮。

4．授權激勵

在工作中，其實每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者

會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高員工

的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由

于績效的不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授

權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激

勵”的良性循環。“方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。

此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，

員工就會在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業獻計獻策、盡心盡力，從而有利

于組織績效的提高和整體目標的實現。

5．文化激勵

推動企業文化建設是提高家族企業整體素質和市場競爭力的手段之一。對一個高素質的

企業來說，塑造獨特的企業文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管

理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業文化氛圍，沒有一個正確的經營理念，在經營中不講

信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩腳跟。

方太”十分重視企業文化建設，他們在確定經營理念、制定方針策略、塑造企業精神、

完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績。“方太”的企業價值觀是“讓家的感

覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容。“方太”人從這個理念出發去進行所有經營

活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺。“方太”依靠豐富

多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從

某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經濟增長提供了強力支撐。

（二）、人才培訓

? “陽光計劃“：塑造和培養公司的“陽光”人才

方太為尋求企業的可持續發展，推出針對應屆大學畢業生的培養計劃——“陽光計劃”。

“陽光計劃”的定位是：培養公司的人才梯隊，滿足公司戰略發展對人才的需求，實現

公司的使命和愿景。重點是對新員工的職業心態和意志力進行開發，磨煉員工的意志力，

鑄造員工成功所需要的各種特質。

? “飛翔計劃”：公司內部培養管理者的搖籃

旨在通過系統的管理理論、實務和方太管理經驗的學習、傳授，培養一批具備現代管理

意識、具有戰略思維能力、掌握較好的管理技能的人才，以充實公司中高層管理團隊力

量。方太期望從自己的組織中產生各個層次的領導人、管理者，在多數情況下.引進“空

降兵是公司不得已而采取的被動措施。方太致力成為一個組織能力具有內在成長動力的

團隊，建立、完善這種機制和平臺.培養和提升員工個體組織的學習能力。跳槽與辭退：

讓員工帶著感激離開方太對于員工離職，進行了些精細的分析。那些價值觀與方太良好

契合、工作能力亦很優秀的人的離職，對公司將形成直接和間接的損失，這種員工的重

置成本是高昂的，極少數不遵守商業道德的員工.我們需要堅決地請他離開，公司需要

明確.哪些行為是公司倡導的，哪些行為是需要避免的。”

（三）薪酬管理

方太在薪酬福利管理事宜的處理上，推行絕對剛性的制度來建立和保障分配秩序，同

時在柔性的一面采取些輔助手段來應對危機事件.補充制度的缺陷。比如，方太員工薪酬調

整依據員工的績效結果，和其所在級別不同.其調整的時間、額度將不同。方太的薪酬是保

密的，但規則是透明的，并期望員工明確知道關于薪酬的規則。員工的每次薪酬調整，公司

都會給他本人一個規范的書面確認函.告訴員工薪酬調整的歷史過程分配原則、調整的具體

原因、調整規則和相關情況。而方太員工的晉升時同樣有著規范的體系可遵循。員工清楚他

的晉升通道，清楚他未來將可能處于何種職位上，也清楚他需要提交什么樣的業績、具備何

種技能可以到達某個層次的崗位。

公司設置了績效改進促進規程該規程用來指導相關人員采取行動幫助績效不良者彌

補他的缺失，給他改進和成長的時間和機會。對于個成熟的員工來說，時間一般為3～6個

月，或更長時間。員工的直接經理、人力資源部先對其不良業績進行明確的評價，分析其中

原因，并制定客觀的改善計劃.明確行動計劃的目標和直接經理等人應提供的培訓等確實需

要的資源，明確不能達成基本的改進目標將面臨離開公司的結果。以上內容需形成個正式的

文件，三方簽字確認并存檔.此后需嚴格執行改進計劃并進行跟進，對改進情況進行階段性

總結評估，形成規范記錄，三方簽字確認并存檔。當所用的幫扶措施均履行完畢仍未能達成

目標時，員工會主動提出.并帶著感激離開。

九、對方太管理水平的評價

1、方太主打的口號是“廚房專家”，但是就我們所了解的情況，方太主要是專注于吸油煙機

的生產和銷售，其他的，比如灶具，消毒柜，并沒有達到吸油煙機的程度。這與方太“廚房

專家”定位有點不符合，可能會淡化消費者對品牌的印象。所以我們認為，方太應該在其他

相關的廚房產品，投入一定的精力，是其他廚房產品也同吸油煙機一樣，具有競爭力，實現

其在消費者心中成為“廚房專家”的目標。

2、方太確定了“三品合一”的核心價值觀，也規定了規則和原則，但總體上缺乏主線，缺

乏層次，缺乏要點，比較凌亂。這一點，按照我們的理解，我們是這樣覺得的，方太把“產

品，人品，企品”定位公司的核心價值觀，但是在實際中，員工并沒有很好的理解到公司這

一核心價值觀，從而對公司的核心價值觀模糊不清，使得公司的核心價值觀并不能對員工的

心智造成影響。所以我們認為，方太應該更好的完善其核心價值觀，以更加明顯的方式表達

出公司對員工的期許，讓人能夠更好的體會到這個價值觀，從而影響員工。