五招借力競爭對手

五招借力競爭對手

競爭推動企業發展，對手助你一臂之力；深入分析對手舉措，

巧妙借力克敵制勝。

David Stauffer 著

競爭讓你始終處于饑餓狀態，它迫使你不斷地尋找新的、更

有效的辦法來解決生意上的問題。按說這種觀點并無多少新

穎之處，然而近來的研究表明，有一些借力競爭對手的方法

雖然常常被人忽視，但非常管用。

; 聽來似乎有違常理，但對手確實能幫助你擴大產品

和服務市場、推動銷量上升；更有甚者，對手的出現還能影

響客戶，幫助你實現更大的銷量，讓你的經營效率更高，而

且讓你反復受益。

競爭帶來活力

理查德·貝維爾（Richard Beville）對此深有感觸。作為

數字通信服務的供應商---Lamont數字系統公司的首席營運

官，貝維爾是在貝爾公司開始了他的職業生涯，就在美國電

話電報公司（AT&T）的壟斷地位崩潰前夕，他來到了Lamont

公司。在沒有競爭和充滿競爭兩種截然不同的環境下都有過

切身體驗的他，明確地表示更喜歡挑戰。

;"一個實力強大、長于創新的對手能使你在營運過

程中更有效率，并在尋求差異化的競爭中更富有創造性，"

他說："如果沒有對手戳你的腳后跟，你就不會有專注于利

潤率更高的業務領域的動力，甚至不會去分辨你在哪些領域

的盈利能力更高，也不會去細分客戶。""誰是你最好的客

戶？'最好'的意味著什么？"沒有競爭的話，這些問題永遠

不會有答案---因為沒人問。

蘭德爾·托拜爾斯（Randall Tobias）和貝維爾有

同樣的感受，在擔任禮來公司（Eli Lilly）的董事長和首

席執行官前，托拜爾斯是AT&T瀕臨解體前的副董事長。"在

產業管制的時代，貝爾系統的雇員---包括我---都相信自己

已經盡力做到最好了，而且是從客戶利益最大化出發去做

的。"他說，"但是，當我們來到了一個競爭性的環境里才發

現，我們的技術并沒有準確地回應客戶的需求，沒有達到客

戶的預期，我們的生產也沒有像我們想象的那么有效率。"

在他的職業生涯回憶錄中，托拜爾斯將這些缺點歸

結于缺乏競爭，造成公司上下都彌漫一股養尊處優的習氣。

"如果員工都認為飯碗無憂，那么這個鐵飯碗遲早要保不住。

"他寫道。對公司和它的雇員來說，最好是生活在一個競爭

性的環境里，每天都能夠來那么一點緊張感。

競爭做大蛋糕

如果你是自立門戶，面對一個行業巨頭的進入，你很可能不

僅僅有"一點緊張感"：由于缺乏像他們那樣的規模經濟優

勢，你會擔心無法與之抗爭。然而，可能讓你驚訝的是，有

些意料之外的情況能給你不少啟發。

在特制咖啡的生意上，星巴克被一些自營咖啡店看

成是"惡魔王國"。但行業調查顯示，大部分咖啡店在和這個

西雅圖巨人的短兵相接中，不但生存下來了，而且生意比以

前還好。

"星巴克讓其他經營者加倍小心，更重視創新，充分

利用它們自己靈活性的優勢。"咖啡業咨詢顧問布魯斯·米

那托（Bruce Milletto）說，"星巴克為顧客第一次喝latte

咖啡提供了一個舒適的地方。"但是，特制咖啡然是一個新

興行業，有足夠的空間讓小規模經營者從星巴克手里爭奪顧

客。新的消費者如果喜歡小店特制咖啡的口味，許多人就會

愿意品嘗它們的風味，甚至會更偏愛這些鄰近星巴克的咖啡

自營店的新品。

"在競爭產生協同效應和過度競爭之間有一種微妙

的關系，很難平衡。"喬安·普里默（Joan Primo）是一位

房地產和零售業務咨詢公司的負責人。他說，"你得問問自

己，市場這塊蛋糕是否大到足夠每個人都可以分到一塊。"

換句話說，在市場份額的競爭中把市場做大才有意

義；但為一個不增長的市場爭個頭破血流就是零和游戲了。

這就是為什么說星巴克幫了對手一個大忙的原因，

沃頓商學院營銷學教授大衛·魯賓斯坦（David Reibstein）

如是說。星巴克建立了對星巴克品牌的需求，培育了市場對

某一類產品的初始需求，就像給市場注射了一針興奮劑。

當大公司培育了初始需求，也就為他人進入這個市

場營造了一個"利基市場"空間（niche，本義是小生境，引

申意義包括拾遺補缺或見縫插針的意思，利基市場指競爭對

手獲利甚微或力量薄弱的小塊市場---編者注），而利基市場

的存在又促進了大公司的業務發展---前提是它不追求為所

有人提供所有產品。競爭殘酷的零售購物中心提供了一個很

好的例子。

;"我們意識到，我們不能壟斷所有的服飾市場，但

是我們能占據一些細分市場---高品質的珠寶和高端的童裝

市場。"美國最大的零售購物中心的開發和管理商---Rou

公司的董事長安東尼·德爾林（Anthony Deering）坦言。

當Rou購物中心變成了顧客購買高檔珠寶首飾和童裝市場

的首選后，它周圍的其他購物中心則竭盡全力發展成顧客購

買其他商品的首選地。

兩個鄰近的購物中心免不了貼身搏殺，但是總體來

說它們的生意都增長了，并搶走了其他地區購物中心的客戶

---因為這些購物中心不像它們那樣專注于細分市場、培育

獨特的吸引力。

競爭吸引顧客

當強勁的零售對手肩并肩地坐落在一起時，"消費者購物時

更容易進行貨比三家，"普里默說。擠在一起并非總是件壞

事。事實上，如果這些商鋪中有一家消失了，其他商家的日

子也未必好過。這是因為，消費者往往需要多種選擇，他們

很少在只有一種選擇時購物。

所以，商家們提供的服務如果能有所比較，對每一

個公司來說都有好處。選擇的范圍越多，越能激發消費者的

購物欲望。對那些有獨特的商品或服務組合的商家來說，它

們具有很強的競爭力，并最終在市場上勝出。

主動借力競爭

簡而言之，對手在很多地方都能助你一臂之力。要是你主動

采取了以下一些策略，你的獲益會更多：

找準最佳競爭策略 你的職責是不停地為股東創造

最大價值，這意味著，你的工作就是找到最合理的競爭策略，

那就是："你死我活"，"我活，也讓你活"，或二者的折中方

案。

達特茅斯塔克商學院戰略管理教授理查德·達文尼

（Richard D'Aveni）指出，如果要選擇"你死我活"的策略，

你的競爭地位必須類似于微軟或沃爾瑪這樣的行業巨頭，而

不是像那些初創公司或裹足不前的公司。

達文尼建議對競爭性的壓力進行全面系統的分析，

以幫助公司采取最好的競爭姿態。"聰明的競爭者總能夠在

對手的勢力范圍內圈到一塊地，但又不引起大的爭端，"他

說道，"他們像拳擊手一樣，用戳、刺等方法進入對方領域，

刺探對方的反應。"

跟隨跑戰術 當你要推新產品或服務，或發現了新

的市場時，你對初始風險和潛在收益的評估將會告訴你，要

謹慎從事。這時，讓對手先行一步更有利。當然，這里也存

在把先發優勢拱手相讓的風險。

普里默說，讓對手先行一步進入一個新的市場就好

比你扮演大衛，對手扮演歌利亞（歌利亞是神話中的巨人，

而大衛是侏儒，后來歌利亞為大衛所殺---編者注）。她還指

出，在零售店選址方面，如果占主導地位的對手---比如說

快餐業的麥當勞---有能力徹底研究地理位置的利弊，然后

幾乎十拿九穩地開店。對其他的快餐店和零售店來說，如果

也想爭取類似客戶的話，只需跟著麥當勞扎堆就行了。不過，

普里默補充說，"你得在營銷組合中加點東西，讓你與眾不

同一點。"

哈佛商學院國際工商管理教授大衛·約菲（David

Yoffie）也持類似觀點。"小企業應該多利用行業老大的力

量---然后做一些老大們不能做到的事情。"他說道。例如，

思科系統公司幫助互聯網路由器生產商創造了市場，讓企業

客戶"將不同類型的電腦連接起來"，約菲在他的《柔道戰略》

（Judo Strategy）一書中寫到。

但是，當Juniper網絡公司"在高端市場攝食"時---

這是大營運商和互聯網服務供應商UUNET和美國電話電報公

司的主打市場，它們的產品將幾十億人甚至更多的人聯接起

來，然而思科公司卻陷入了"試圖在所有的時候為所有人提

供所有產品"的泥淖難以自拔。在明確界定了競爭的原則以

及領域后，Juniper就能夠踩在思科這個先行者的肩膀上。

變被動為主動 咖啡業咨詢顧問米那托說，當一家

咖啡店的老板看見星巴克在街上左一家右一家地開店時，她

"采取了非常主動的應對措施"。"星巴克買下了大版的報紙

廣告宣傳它們的organic咖啡，而她卻到速印點做了一面旗

子，上面寫著'提供5種organic咖啡'。"采用這種"面對被

動，主動出擊"（Push when pulled）的戰術，約菲寫道，"

你就可以借對手的力來打它的力。"20世紀80年代，沃爾瑪

也成功地運用了這套戰術來打擊當時比它龐大的超市對手

Kmart。約菲寫道，"他們將Kmart的每周商品信息張貼在自

己商店外，并向顧客承諾，沃爾瑪的任何商品絕不會比廣告

上的商品貴。"

獅子向老鼠求助 伊索寓言說，獅子放了老鼠一條

小命，后來老鼠咬斷獵人的粗繩，救了獅子一命。如果你恰

好是行業老大，你也能從小對手處獲益。"獲益的方法很多，

"約菲說，"研究表明，如果你有很多小的對手，他們將能刺

激你的競爭意識，讓你做得更好。"

多年前，當必勝客的主管苦思冥想公司在芝加哥地

區表現如此差勁的原因時，他們發現，必勝客的產品與當地

的deep-dish比薩比沒有競爭力；后來，deep-dish比薩反

而成為了必勝客業績飛速上漲的助推器。

貝維爾回憶他在貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）

的日子時，談到小對手---那些敢于去冒險的對手---為他們

提供了開拓新市場亟需的動力。"大公司不太可能貿然進入

風險較大的市場，但如果有一個對手做了，危險看起來會少

點，競爭的緊迫感就會加強。"

在任何一個行業都很少有比通用汽車更大的公司

了，然而這家公司在推銷OnStar導航和通訊系統時也從對

手那里獲益良多。

"為什么通用汽車要給競爭對手頒發OnStar的許可

證？"沃頓商學院的魯賓斯坦發問，"因為通用想利用一個正

在增長的商品種類，因為這個商品給了通用把OnStar樹立

為行業標準的機會，還因為這樣做可以使通用把OnStar滲

透到某些細分市場里---而這些細分市場可能單靠汽車品牌

的推廣根本無法滲透進去。"

樹立假想敵 從對手的勝利和失敗中學習是很重要

的，但是，從某種意義上來說，這又有局限性。領導力論壇

的創始人及合作伙伴之一的萊亞姆·菲哈（Liam Fahey）就

持類似觀點。一言以蔽之，你總在看過去或眼前，但從來沒

有看到未來。

菲哈提出，可以用"樹立假想敵"的方法來解決這個

問題。這個方法分五步驟：對手可能會是怎樣的？它的戰略

如何？它如何執行戰略？它為什么會成功或失敗？它的戰

略對我們來說意味著什么？他說："最后，我要我的客戶回

答---'為什么我們公司不可以像對手那樣？'"

菲哈列舉了一家公司的經驗。該公司為自己樹了個

假想敵，其商業模式建立在至上而下的"理想的電子商務解

決方案"基礎上。公司認識到，"公司目前的戰略會輕而易舉

地被目前尚未在市場出現的競爭對手超越。"這促使公司尋

求自己的一體化電子商務解決方案，"從而使客戶能感受和

體驗到的價值迥異于以往任何一個公司的產品。"

對手會"讓你步步小心謹慎"，Rou公司的德爾林總

結道，"它們不斷提醒你要做得比它們更好。"與其枯坐一晚

上絞盡腦汁如何去算計它們，何不改變思路，像對手一樣去

思考問題？判斷對手對付你的下一招---然后針對這招主動

出擊。

原文經許可摘自Harward Management Update， David

Stauffer著。哈佛大學2003年登記版權，楊彤譯。

David Stauffer著有D2D (Dinosaur to Dynamo)：How 20

Established Companies Are Winning in the New Economy。

跨國公司如何采用最好的起手式

近期跨國公司間的全球競爭就像是在三維空間里下國際象

棋：某公司在一個市場上布下一招，目標卻瞄準另一個市場，

而對手卻蒙在鼓里。這種聲東擊西的競爭策略叫做"戰略性

相互依存下的競爭"或者簡稱CSI（Competition under

strategic interdependence）。常規的分析方法已經無法解

釋這種復雜的競爭關系。

正如戰略規劃者從博弈論中學到的，棋手走的每一

步都是相互依存、相互影響的。通常因和果都是非線性的關

系，亦即："果"大大超出了"因"的預期。除此之外，"果"的

發生地往往遠離"因"的發生地，就像紐約的蝴蝶拍打著它的

翅膀，卻在日本引起了海嘯一樣。大多數企業戰略規劃者都

不善于預見相互依賴的選擇所可能產生的結果，更別說借相

互依賴性為己所用了。

運用CSI的第一步，是繪制一張能夠反映你所有產

品和競爭地域的表格。例如，歐洲消費品生產商聯合利華擁

有Knorr湯和Dove香皂等品牌，涉足食品、個人護膚品和

紡織品洗滌劑等領域，經營地域跨越歐洲、美洲、亞太及非

洲等地。在大多數的產品和區域競爭中，她的主要對手是美

國的寶潔公司，而寶潔擁有Folgers咖啡、Pampers紙尿褲

和Tide洗衣粉等品牌。聯合利華的CSI表顯示，公司競爭

遍及九大產品和地理區域。

一旦你有了這個表格，第二步就是在每個競爭領域

里仔細觀察：相對于主要對手，你的位置在哪里。最好的辦

法是分析三個重要因素：如果競爭壓力加大，對手可能的反

應；該競爭領域對你的吸引力；你和對手各自的相對影響力。

"反應度"衡量對手在你采取一個舉措后的反擊欲

望，這包括幾個子因素，比如在特定的業務領域里對手的市

場份額（份額越大，該領域對對手的重要性越大），該領域

的盈利能力（該領域越是有利可圖，對手還擊的愿望越強）。

;"吸引力"是"反應度"的體現，它衡量了該領域對你

有多重要，它與"反應度"一樣，也包括幾個子因素：你在這

個領域有多大市場份額？盈利情況怎樣？從情感上說，它對

你的吸引力怎樣？

"相對影響力"判斷的是，誰在這個領域占據了發動

戰略舉措或采取防御措施的有利地形。"影響力"可以由公司

和競爭對手各自的銷售量來衡量，然后根據其他因素進行調

整，如各方的分銷優勢或技術優勢。

上述方法的最終目的是幫助經理們針對不同市場上

的競爭而運籌帷幄，當然它也可用在其他方面：第一，讓公

司從對手的眼光來看世界，第二，幫助公司見微知著，發現

機會和弱點，如果不用這個方法的話，那些細微處很可能就

不被發現。

公司也可以制定專注于更小的地理區域，運用CSI。

即使在軟飲料這種高度集中的行業，可口可樂和百事可樂占

了美國市場76%的份額，競爭對手們也常常將戰火燃到每個

城市的每個超市。在上演美國職業橄欖球聯賽總決賽的周

日，即使是在奧克蘭的郊區，12瓶包裝的飲料價格對整個飲

料戰的最后結局都有著重大的影響。而對于不像聯合利華、

寶潔、可口可樂和百事可樂這樣將經營觸角伸到世界各地的

公司來說，在某個國家和某個地區內也可以運用CSI。