“運營效益”不等于戰(zhàn)略

“運營效益”不等于戰(zhàn)略

許多經(jīng)理人常常將“運營效益”（operational effectiveness，簡

稱oe）與“戰(zhàn)略”混為一談。到目前位置，企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、

品質(zhì)和速度，已經(jīng)孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，例如全面

品質(zhì)管理（total quality management）、標(biāo)竿管理（benchmarking）、

時間競爭（time-bad competition）、外包（outsourcing）、伙伴

關(guān)系（partner）、企業(yè)再造（reengineering）、變革管理（change

management）等。

雖然這些活動的結(jié)果可能通常很驚人，但是，許多企業(yè)卻經(jīng)

常因為無法把這些進步轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪不已。于是，

在不知不覺中，這些管理工具便取代了“戰(zhàn)略”的地位。在經(jīng)理人

拼命推動這些管理工具的同時，反而與能讓企業(yè)生存、發(fā)展的“競

爭”戰(zhàn)略漸行漸遠。

1、運營效益：必要條件但非充分條件

企業(yè)的主要目標(biāo)是達成良好績效，而“運營效益”和“戰(zhàn)略”則

是達成優(yōu)良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。

企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競爭

者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值，或以更低的成本

創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)洹Ｗ吭将@利能力的算法是：提供更

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好的價值，要求更高的單價，或?qū)崿F(xiàn)更高的效率以實現(xiàn)更低的平

均單位成本。 企業(yè)在成本或價格上的所有差異都是企業(yè)數(shù)百項

經(jīng)營活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售和運

送產(chǎn)品或服務(wù)，如拜訪客戶、組裝產(chǎn)品，訓(xùn)練員工等。LoCAlHoST

成本源于執(zhí)行活動，能否取得成本優(yōu)勢就看企業(yè)在特定活動上是

否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性源于企業(yè)選擇哪

些活動以及如何推進這些活動。因此，企業(yè)的經(jīng)營活動可以說是

競爭優(yōu)勢的基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢其實來自于企業(yè)的

所有活動，而非來自于少數(shù)活動。

2、運營效益包含效率，但絕不限于效率

“運營效益”意味著：在開展相似經(jīng)營活動時，企業(yè)的績效比

競爭者來得更佳。“運營效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它

指任何能有助于企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)活動，例如減少產(chǎn)品

的瑕疵、更快速地開發(fā)更好的產(chǎn)品等。反過來說，戰(zhàn)略性定位意

味著：企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執(zhí)行類似

的活動。

不同企業(yè)有不同的運營效率，這不足為奇。有些企業(yè)能比其

他業(yè)者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因為他們減少了

不必要的活動、采用更先進的科技、更能激勵員工士氣，或?qū)μ?/span>

定活動具有更敏銳聽洞察力。運營效益的差異，是競爭中決定獲

利程度重要的因素，因為它們直接影響到企業(yè)的相對成本地位和

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差異化的程度。

3、生產(chǎn)力疆界

20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕是利用

運營效益上的差異。在這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先于競爭，

主要在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點非常值

得注意，因為當(dāng)前有關(guān)競爭的思維很多都是以此為基礎(chǔ)。

我們試著去想象一個能在任何時間提供所有最佳表現(xiàn)的“生

產(chǎn)力疆界”（productivity frontier），我們可以把這個區(qū)域當(dāng)成是企

業(yè)在既定成本下運用最佳科技、技能、管理技巧和原料，來提供

某項產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。“生產(chǎn)力疆界”的概念可以

應(yīng)用于個別活動，也能用于訂貨流程、制造等一連串整套的活動

乃至于全公司的活動。當(dāng)企業(yè)在改善“運營效益”時，它就朝該區(qū)

域移動。朝“生產(chǎn)力疆界”進軍，需要資本投資、不同的員工特質(zhì)，

或只需要新的管理方式。“生產(chǎn)力疆界”在有新技術(shù)和管理方法或

新材料問世后，整個區(qū)域例會向外推移。筆記本電腦、移動通訊

設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)及諸如lotus notes等軟件，便重新定義了銷售運營

上的“生產(chǎn)力疆界”，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等

活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的“精益生產(chǎn)”也

使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲得了實質(zhì)的改善。

至少在過去十多年的時間里，經(jīng)理人滿腦子想的都是思考如

何改善“運營效益”。透過類似全面品質(zhì)管理、時間競爭、標(biāo)竿管

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理等計劃，經(jīng)理人來改變企業(yè)經(jīng)營活動的形式，并淘汰沒有效率

的部分，以改善客戶滿意度并達到最佳表現(xiàn)。為了不落在“生產(chǎn)力

疆界”的變動之后，經(jīng)理人又開始推崇持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理

和學(xué)習(xí)型組織（learning organization）等管理工具。

一旦企業(yè)朝“生產(chǎn)力疆界”努力，就可能會同時改善好幾個層

面的績效。比方說，制造業(yè)者學(xué)習(xí)日本在20世紀(jì)80年代的“快

速替代”的做法，在降低了成本的同時改善了產(chǎn)品的差異性。

4、“運營效益”取代戰(zhàn)略的苦果

“運營效益”的改進是達到卓越獲利能力的必要條件，但并非

充分條件。很少有企業(yè)能長期以“運營效益”為基礎(chǔ)，而在競爭上

大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競爭對手也會變得愈來愈難。最明

顯的理由是，最佳實務(wù)的做法會快速擴散，競爭者很快就能模仿

到相同的管理技巧、新技術(shù)，并能以更卓越的方式滿足客戶的需

求。最一般性的解決方案，即那些能運用于多種情形下的方法，

其擴散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點，所以，“運

營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

當(dāng)“運營效益”的競爭使得“生產(chǎn)力疆界”向外推移時，每家廠

商所面對的問題是一樣的。盡管在“運營效益”上的競爭會給企業(yè)

的經(jīng)營績效帶來很大的改善，但它也會導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象出現(xiàn)。以

美國商用印刷機產(chǎn)業(yè)為例，唐納利父子公司（r.r donnelley sons

company）、戈貝可企業(yè)（quebecor）、全球彩色印刷公司（world

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color press）和大花印刷企業(yè)（big flower press）等主要競爭者

莫不積極競爭來服務(wù)于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(shù)

（照相制版和網(wǎng)版），大量投資于相同的設(shè)備，并使印刷速度愈

來愈快。他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使即

使像唐納利父子企業(yè)這樣的行業(yè)巨頭，其

利潤率從20世紀(jì)80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。

這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)之間開始蔓延，很多產(chǎn)業(yè)的利潤率都持續(xù)下滑。

在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的“運營效益”革

命，他們率先推出的“全面質(zhì)量管理”、“持續(xù)改善”等作法讓這一

時期的日本制造商享受到了實實在在的成本和品質(zhì)優(yōu)勢。但是，

日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)日本企業(yè)是在彼

此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數(shù)競爭者的產(chǎn)品、功能與

服務(wù)、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。如今，日本式的競爭危

機愈來愈清晰可辨。日本企

業(yè)最終逐漸掉入了他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如果要擺

脫相互詆毀、戕害，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。但是要這么做，他們必須

克服強大的文化障礙。因為日本人尋求共識的傾向舉世知名，企

業(yè)也強烈傾向減少個人之間的差異。另一方面，由于在制定戰(zhàn)略

時必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，這使得他

們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，

企業(yè)只會模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產(chǎn)品來滿足

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所有顧客的需求。

改善“運營效益”的第二個苦果是，競爭將趨于一致，大家只

是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運營效益”為基礎(chǔ)所展開的競

爭，最終會導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。近年來盛行的以“兼并”來進行產(chǎn)業(yè)整合

的方式，從“運營效益”的觀點來看有一定的道理，但是由于缺少

戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效壓力的驅(qū)使下，企業(yè)除了一家接著一家買下競

爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是

那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業(yè)，而不是真正擁有競

爭優(yōu)勢的企業(yè)。

經(jīng)過多年來在“運營效益”上所取得的長足進步，許多企業(yè)如

今正面臨著利潤下降的事實。“持續(xù)改善”的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理

人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺地將企業(yè)引導(dǎo)到了模仿

和同質(zhì)化的路上。逐漸地，經(jīng)理人讓“運營效益”取代了戰(zhàn)略，造

成了零和競賽，產(chǎn)品或服務(wù)的價格無法提升（甚至持續(xù)下降），

成本壓力逐日增加，企業(yè)長期投資能力受損。

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