領導要跳出“小圈子”

領導要跳出“小圈子”

文／楊豐瑞王利利

在社會上，每個人都處在自己特

在著相互差異的交換關系。由于領導

他把下屬看作他的同事，同事對他還

定的圈子中。對于一個組織來講，領 存在時間上的限制，領導與部屬的交

是會敬畏。在和下級的溝通中，就會

導往往是組織內各種圈子的核心。由

換關系發展迅速并保持相對穩定，構

出現虛假不公平的現象。作為一個擁

有正式權力的領導，其周圍總會聚集

一

于領導擁有組織賦予的各種權力和資 成了從低到高的ＬＭＸ質量連續體：

源，領導周圍的部屬會圍繞領導逐漸

交換質量高的１／３部屬劃“圈內”，

形成若干個“小圈子”。不同的“小圈 交換質量低的１／３部屬劃“圈外”，

子”與領導的關系不同，獲得領導的 交換質量中等的１／３部屬劃“中間

支持和信任也各不相同。各種“小圈子” 圈”。高質量的交換關系基于領導與 常得到來自周圍人的超出一般水平的

群人，從形式上將領導置于核心的

位置，形成一個“小圈子”。

因此，在一般情況下領導總是經

的形成必然會對組織的生存和發展產 部屬之間的情感性交換，以相互信任

生一定的影響，值得領導者深思。 和敬重為特征，體現了相當大的人際

吸引、相互信任和較強的忠誠、順暢

“關心”和“愛護”。但由此產生的問

題是，領導往往難以確定他周圍的那

些人的真正動機是什么。領導一般也

知道其他人所匯報的事情是經過選擇

一

“小圈子”理論

組織行為學的領 影響；低質量的交換 的，而且越是層級高的領導，得到的

的溝通、積極的雙向

關系主要基于正式的 信息往往越是經過人們精心處理甚至

策劃過的。

導——部屬交換理

論（簡稱ＬＭＸ理論） 雇傭關系經濟交換，

認為，領導根據部

以有限的相互影響和 企業的最高領導人為了避免這種

支持為特征，領導行

困境，通常采取的對策就是在自己周

屬與其交換質量的高

低，將部屬歸為三 使正式的組織權力，

個不同的“圈子”： 提供給下屬組織內標 “小圈子”。在這個“小圈子”里可以

與領導交換質量較高

圖領導一部屬關系圖

｛圖中黑色圓點即為組織中的領導

準的報酬和利益，下

圍營造一個溝通氛圍盡可能寬松的

有兩種規則：一是企業的制度（正式

規則），即在形式上必須保證領導與

的部屬，構成了距離領導最近的親

屬也僅僅承擔自己工作角色之內的工

信圈子，也即領導的“自己人圈子”；

作要求，遵循領導合法的工作指派；

中等質量的交換關系則介于正式雇傭 這個規范，領導地位就會動搖，既影

下級關系正式規范的約束，如果沒有

響領導威信，也會影響企業正常秩序， 關系和情感性交換關系之間。

與領導交換質量最低的部屬，構成了

與領導關系疏遠的圈外分子，也即領

導的“外人圈子”，與領導交換質量

中等的部屬，構成了與領導關系較近

二是非正式規則，稱其為“哥們規則”

二 “小圈子”的形成

更為恰當，即在“小圈子”內部成員

局”，同一圈子內的部屬可以細分為 給組織的和諧帶來巨大傷害，還會滋

三個類別：處于核心區域的部屬、處

屬，傾聽他們的意見和期望，爭取把

所有的部屬都團結在自己周圍，改善

長圈子內員工的驕傲情緒，覺得比其

他的員工高一等，形成明顯的區別對

待，容易使得圈外成員或者是熟人產 部屬。在同一個圈子里，進入核心區

于中間區域的部屬和處于邊緣地帶的

域的部屬最少，絕大多數徘徊在中間

區域，另外一小部分處于邊緣地帶。 的積極性，滿意度將降低，對組織失 作為一名領導者，要善于把握與

組織氣氛，提升團隊合作精神和凝聚

力，最終提高組織績效。

生不公平感，進而影響他們努力工作

去信心。

２．和部屬保持距離

下屬之間的遠近親疏，使自己的領導

職能得以充分發揮。領導者不要和下 所有圈子的核心區域，所有部屬均努

屬過分親近，要與他們保持一定的距 力向這一區域靠攏。以領導為核心的 “小圈子”形成之后，有可能成

離，給下屬一個莊重的面孔，這樣就

在組織整體范圍內，自己人圈子則是

３．滋生“腐敗”現象

“小圈子”一旦形成，對組織都將產 為某些不良事件的突破口。小圈子內

生或大或小的影響。最主要的危害有 部人和領導的接觸比較多，辦事比較 可以獲得他們的尊敬。如果領導者與

以下幾點：

容易；“圈外”人遇到事情，見領導

某些下屬過分親近，勢必在下屬之間

１．破壞組織制度 Ｉ

在“小圈子”存在的情

況下，圈內成員在形式上不

僅要受到組織制度的約束， 屬對自己的恭維、奉承、送禮、

更要受到“圈子規則”的約 行賄等行為。與下屬過分親

束，圈外成員則僅受制度的

約束。如此一來，一個完整 喜歡的下屬的認識失之公正，

引起忌妒、緊張的情緒，從而

人為地造成不安定因素。與下

屬保持一定距離，可以減少下

近，可能使領導者對自己所

干擾用人原則。與下屬保持一

的組織就被分割為兩種不同

的群體。為了維持彼此間的

密切關系，領導可能會犧牲

定的距離，可以樹立并維護領

導者的權威，因為“近則庸，

疏則威”。

制度的公正性，給圈子內的

部屬提供一些額外的好處。而且，領

導與圈子內部屬之間的非正式規則將 形中給“圈外”人設了一道坎，為了

很可能嚴重侵蝕組織的正式規則。由

于企業高層中存在一個特殊的“小圈

子”，不但意味著領導人放棄了應負 企業的領導，使得企業領導在自我約

的重要責任，使企業的制度缺乏保

障，而且意味著領導人自己首先鍛造

了一件侵蝕制度的武器。企業高層的

要通過秘書，還不一定能見到，這無

辦事容易，他們不得不巴結、諂媚那

些“圈內”人。

３．健全制度，要自律更要他律

領導干部要做到能從各種各樣的

“小圈子”中跳出來，不搞“小圈子”。

健全組織的管理制度，用制度來約束

四 跳出“小圈子”

對于領導而言，盡管不可能對所