激勵能力類面試真題詳解(讀)

2023年12月23日發(作者：寫大海的作文)

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激勵能力類面試真題詳解

激勵能力，是指依據人的行為活動規律，采取有效的方法，充分調動和發揮人的工作積極性的能力。

1、西漢末年，更始帝劉玄身邊的劉秀，在一位將領違反軍規即將被處死時，講了一句話：“使功不如使過。"請談談你的看法。

【參考答案】(1)這句話表面上看來似乎違背常理，其實卻隱含著很深的道理。(2)實踐證明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受艱巨的任務。并且由于使用有過錯的人本身，對有過錯的人來說就是一種強大的激勵力量，就足以使其一躍而起，創造出令人刮目相看的成績。特別是當他們因犯了錯誤而受到社會的歧視和冷落之后，其最大愿望往往就是恢復自己的價值和尊嚴，重新獲得社會的肯定。領導者一旦給他們提供這種機會，他們便會迸發出超乎常人的熱情和干勁，完成常人難以完成的任務。(3)當然，“使功不如使過"是就一般情況而言的，它并不能適用于任何人。現實生活中那些有功無過并且覺悟又高的人，當然是做好工作的骨干力量。我們這里分析“使功不如使過"是為了說明有過錯的人更需要領導者放手使用。只有做到了這一點，錯誤對許多人來說才不會只是一種沉重的心理負擔，而是成為催人自新、奮進的強大動力。

2、榮辱之心，人皆有之。任何人在工作過程中，都希望自己的勞動成果能夠得到領導的認可和褒獎。如果應該得到獎勵而沒有給予獎勵，就會挫傷人的積極性。得到了獎勵后，就能最大限度地煥發出主觀能動性，提高工作效率。你若作為領導者，該如何對下屬的工作成績進行有效的獎勵呢?

【參考答案】(1)獎勵必須有一個可借鑒的標準。從原則上講，是論功行賞，功大獎高，功小獎低，有突出貢獻給予重獎。但在實際操作過程中，功勞的大小卻有著不同的評價標準，領導者必須嚴格按標準行事。否則，必然會引起下屬的不滿。(2)獎勵必須及時。這樣下屬能及時地感受到上司對自己的關心和鼓勵，從而激發持久的工作熱情。但在獎勵的時效上，領導者切忌對某一下屬定期獎勵或獎勵頻繁，否則將失去獎勵的意義。(3)獎勵不可過分注重物質獎勵。物質獎勵雖然是最基本的獎勵方式，但純粹的物質刺激，其作用很難持久下去。領導者必須充分應用精神獎勵等其他方面的獎勵手段，才能鞏固獎勵的成果。如授予榮譽稱號、提拔擔任更重要的工作、給機會深造等。

3、你在任科長期間，經常采取什么方法鼓勵你的下屬，調動他們的積極性?

【參考答案】在擔任科長期間，我最大的特點是善于發現下屬的長處。對于下屬的長處，我經常在科務會議上表揚他們，因而收到了很好的效果。我科干部的積極性都很高，大家的精神風貌都很好，工作任務也完成得很好，所以我科連續兩年被評為先進集體。

4、在實際工作中，有人即便工作負擔很重，也不會告訴領導，而有人沒干什么工作，卻經常一大堆抱怨。對此，你打算如何處理？

【參考答案要點】(1)對工作重、任勞任怨的要給予表揚和鼓勵，切實保護其工作積極性。(2)對工作少、抱怨多的進行個別談話和幫教，恰如其分地指出其不足，并逐1

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步增加其工作量。(3)不要回避免矛盾，防止出現干好干壞一個樣。(4)建立工作實績檔案，準確地把握下屬工作情況，以便妥善安排工作。

5、假如你有一位下屬，很有能力，但有一些小毛病，你將如何對待，用什么辦法幫他改正？

【考生答題舉例】考生A：對于下屬的一些小毛病，比如工作馬虎的問題，我認為可通過談心解決。（主考官：還有別的補充嗎？考生A：沒有了）。

考生B：我認為，對很有能力又有些小毛病的下屬，要用愛護的態度去幫助他改正毛病。其方法是動之以情，曉之以理。比如，他上班愛遲到，我先要查清他遲到的原因。如果是家庭有實際困難，我就設法從解決他的困難入手，用真情感動他；如果是其他原因，就找他談話指出遲到對工作的影響，并教給他避免遲到的措施，給他改正的機會，之后及時肯定他的進步。人不是無情物，我相信以真誠之心會使他改正小毛病。

考生C：首先你得承認，人無完人。（主考官：是的，我承認。）因此對于下屬的一些小毛病，我們應該學會寬容。當然，對小毛病要具體情況具體分析，有些小毛病看起來小，也能造成大禍害。您說他有什么毛病吧？（主考官：我是在問你，讓你去分析設想。）那好，比如工作不勤快，我就先談心，后警告，再不改就扣獎金、開除。

【評析】

(1)考生A的回答很干脆，但解決問題的方法沒有展開談，給人感覺有骨無肉。

(2)考生C回答得雖然較辯證，但有三處處理欠妥：一是開頭的話與提問無多大關系；二是讓自己回答的內容不該反過來問主考官；三是沒聽清問題，問的是如何使下屬改正小毛病，而不是“開除”了事的問題。

(3)比較起來，還是考生B回答得較有條理，且有血有肉，“愛護的態度”、“動之以情，曉之以理”的方法和對一個例證的分析解決，都顯示了思維的嚴謹和較強的邏輯性。

6、表揚下屬也是一種領導藝術，你認為領導者應怎樣表揚下屬？

【參考答案】（1）增強表揚的針對性。

所謂增強表揚的針對性，就是要求領導者注意研究下級，充分考慮下級的需要。因為人的積極性是由人的需要引起的，需要是人的積極性的根源，領導者要調動下級的積極性，在選擇表揚內容時就必須研究和考慮下級的需要。同時，人的需要是有層次的，人在一定的時期內有多種需要，而人的行為是由優勢需要所支配的。這就告訴我們，領導者在選擇表揚內容時，要關注每位下級各不相同的需要。舉例來講，校長要表揚教師，就應明白作為知識分子的教師，更多的時候其需要是能夠使自己“有用武之地"的“自我實現的需要"，因此校長在選擇表揚的內容時就應更多地定位在能體現教師教學水平、教研成果等方面。這樣可以使教師極大地獲得心理滿足，從而保持旺盛的精力，以高昂的斗志投入到教學、教研工作當中。

（2）提高表揚的靈活性。

語言表達是一門奧妙無窮的藝術，用什么樣的方式表揚下級，對領導者來說非常重要。針對不同對象，在不同場合表揚下級，要求領導者靈活地選擇相應的表揚方式，這樣才能收2

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到良好的效果。有時領導者在工作中突然發現下級的過人之處，閃光之點，只要用恰到好處的幾句話直抒胸臆，表達自己由衷的稱贊，就會使下級備受鼓舞。有時領導者用委婉的方式表達對下級的贊美，可能效果更佳。領導者還可以引用他人的話（尤其是權威人士的觀點）來表達對某下級的稱贊，當然也可以通過夸獎某項工作干得漂亮、某項任務完成的順利來間接贊揚下級等。

領導者在選擇表揚方式時不僅要考慮語言表達技巧，還應注意下級的行為特點及其心理特征。有人曾總結說，表揚先進人物的方式——響鼓也要重錘敲；表揚后進分子的方式——挖掘心靈深處的閃光點；表揚中間層次的方式——無功便是過。我們認為這是有一定道理的。對于先進人物，領導者應在表揚時強化他們的雄心，以免其安于現狀；對于后進分子，應喚起他們的上進心，以免其破罐破摔；對于中間隊伍，應激發他們的潛能，以免其甘于平庸。如果領導者能夠對下級的行為特點和心理特征加以考慮，在選擇表揚方式時就應有所區別，從而提高調動下級積極性的有效性。

（3）選擇表揚的時機。

表揚下級的話語，在不同的時間說出來，效果可能會迥然不同。表揚下級，領導者要考慮時間、場合。那么，何時表揚下級效果最好呢？

①表揚在集會之時。領導者在本單位舉行的公開會議上，適時稱贊下級，贊揚下級的事業心和工作業績，這不僅在本單位樹立了良好的導向，而且對受表揚的下級也具有極大的鼓舞作用，會強化下級的進取心，使下級的積極性具有穩定、持久的力量。

②表揚在成功時。每個人在平時的工作中，如果成功地完成了某件事，心理都有一種期望得到別人認可的動機，領導者若在這個關鍵時刻對此肯定并加以表揚，下級的欣喜之情可想而知。但要特別注意的是，下級的“成功"不一定是非要完成了一件“驚天動地"的大事不可。

③表揚在失意時。人在失意的時候，心情很難受，此時特別需要得到別人的安慰、鼓勵。領導者如果能在下級碰到失敗、處于失意的時候“雪中送炭"，設身處地地站在下級的立場去感受他們的痛苦，體會他們的心情，安慰他們，尤其是用他們以前的成功來鼓勵他們，重塑他們的自信心，將會收到意想不到的效果。因為人在失意之時會很沮喪，心情壓抑，自信心不足，這時領導者的稱贊如一支強心劑，對下級產生很大震動。在下級失意時，通過表揚來喚起他們的自信心，提高他們的積極性，效果往往特別明顯。

7、領導者批評下屬應選擇哪些時機?

【參考答案】心理學認為，良好的心理情緒對工作、生活起到積極的推動作用。不良的心理情緒則對工作、生活起著消極的阻礙作用。批評者的思想情緒、被批評者的心理素質，以及批評時所處的客觀環境等，都能直接影響批評的實施。因此，選準時機開展批評，能提高批評的效果。

(1)選擇批評對象心理適應的最佳時機。部屬有了過失后，必然產生各種不同的心理反應。有的恐懼，害怕被他人特別是被領導發現；有的后悔，想法尋求彌補的途徑；也有的會3

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產生憤懣對抗心理，企圖報復，等等。對部屬的失職或不良行為進行批評，應選擇部屬心理處于良好狀態之時。一般說，在部屬對自己的錯誤有了一定的認識，有接受批評的愿望時實施批評，能收到良好的效果，若在部屬害怕問題暴露時而當眾把問題捅出來，很可能會產生負效應，甚至帶來其他問題。

(2)選擇批評者情緒適應的最佳時機。部屬出了問題，特別是影響到本單位聲譽的問題，當領導的難免出現氣憤、急躁情緒，有的甚至不管三七二十一先批評一頓，出出氣再說。在實施批評之前，領導者應自我調節心理情緒，使自己的心境處于最佳狀態。一是要把“火"壓一壓，讓心情緩和一些，防止對部屬發泄怒氣；二是不要急于批評，要靜下心來把問題搞清楚，防止說錯話、批評過頭；三是不要怕影響自己和本單位的威信，要把心胸放寬一些。單純的“怕出丑"容易給當事者以不良的心理暗示。

(3)選擇環境適應的最佳時機。批評對象的思想基礎、個性心理以及問題性質不同，選擇的環境(場合)也應有所不同。如果場合選擇不當，會適得其反。正確的選擇應當是：屬工作失誤上的問題可在會上批評，讓大家共同吸取教訓；屬思想意識上的問題可在會下批評，特別是那些小拿小摸、男女關系的事，應在小范圍內教育處理；屬個別的問題要個別批評，單個幫助教育；屬傾向性的問題要公開批評，特別是對那些已形成不良風氣的問題，更應在公開的場合批評，讓大家警醒；屬性質嚴重的問題要在全體人員大會上批評，尤其是對那些影響大、后果嚴重的問題，要利用干部、黨員、職工大會進行批評教育；屬一般性問題可小會批評，不宜隨意擴大范圍。

8、古人說：“人非圣賢、孰能無過"。你認為領導者應如何對待犯過錯誤的下屬？

【參考答案】任何人都難免會犯錯誤，從來沒有過失的人是找不到的。因此，每一位領導者都面臨著如何對待犯過錯誤的下屬的問題。它是衡量一位領導者會不會用人、會不會教育人、會不會調動人的積極性的重要標志。

（1）要對下屬所犯錯誤作具體分析。

處理一個人的錯誤，必須搞清其所犯錯誤的歷史背景和主客觀原因，即弄清他的動機是什么，原因是什么，以及所犯錯誤的性質、危害程度、影響大小、有意無意、初犯屢犯等各種因素。只有對下屬的錯誤做出具體的分析，才能對癥下藥，幫助下屬找出錯誤的根源，在今后的實踐中加以改正。

（2）堅持“懲前毖后，治病救人"的方針。

幫助犯錯誤的，要采取與人為善的態度，不能使用“一棍子打死"的錯誤方法。同時，要從實際出發，是什么錯誤就是什么錯誤，既不能掩蓋，又不能擴大。另外，一個人從認識錯誤到改正錯誤，總要有一個過程，在他暫時想不通的時候，不要硬逼著他檢討，而應耐心地批評、教育，并給他時間，等他想通了再檢討。只要把問題講清楚就可以了，決不要無限上綱，借以整人。

（3）對犯錯誤的人要肯定其價值。

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對于一個有缺點或過錯的下屬來說，如果領導者能把他一時的缺點或過錯與對他本人的全面評價嚴格區分開來，并對其優點給予充分肯定，就會促使其冷靜地反省自己的缺點和過錯，并以積極的態度改正。相反，如果因下屬的某種缺點或過錯而全盤否定他本身的價值，則會使其在感情上難以接受領導的批評，甚至會引起他的強烈不滿和反抗。

（4）對犯錯誤的人要尊重和信任。

一個人一旦犯了錯誤，尤其是那些平常兢兢業業工作的人無意中犯了錯誤，其本身就有一種自卑感和壓抑感。如果失去領導者及周圍人的尊重和信任，自尊心就會受到傷害，并產生孤獨感和冷落感，進而造成工作無動力，生活無熱情，甚至本能地產生一種離心力和強烈的情緒沖動，會沿著錯誤的道路越走越遠。在這種情況下，領導者要特別注意尊重和信任對方，為他創造一個溫暖的環境，這就需要比平時更主動、更熱情地接近他、關心他，使他堅定改正錯誤的決心和信心。同時，還要做好周圍人的工作，讓大家主動接近他，對他加以安慰和勸勉。這樣做，他就會努力改正錯誤，以不辜負大家的關心和期望。

（5）對犯錯誤的人要幫助引導。

有的人一旦有了失誤，出了差錯，就會誤入迷途，把自己孤立起來，認為自己一切都完了，從此一蹶不振，垂頭喪氣。遇到這種情況，需要領導者熱心幫助、耐心開導。通過教育引導，使犯錯誤者懂得這樣一個道理：一個人在工作中誰也難免出現這樣或那樣的錯誤；犯錯誤對于增長才干來說是一種“投資"。一個人犯了錯誤并不可怕，可怕的是不懂得怎樣對待錯誤，缺少改正錯誤的信心和勇氣。犯錯誤的人明白了這個道理后，就不僅不會胡思亂想抬不起頭來，而且會產生一種重新振奮的愿望和決心。領導應趁機培養其不甘示弱的意識、百折不撓的毅力、不怕挫折不怕失敗的精神。

（6）對犯錯誤的人要寬容。

“水至清則無魚，人至察則無徒。"領導者對犯錯誤的人，要做到大事清楚，小事糊涂；既要嚴肅，又要寬容。要按照允許犯錯誤、更允許改正錯誤的原則辦事，對犯錯誤的人在不違背原則的前提下采取寬容的態度，常記善事，不念舊惡，把大多數人團結起來一道工作。無數事實證明，能夠寬容人的短處和錯誤的領導人，多能成就一番事業。如春秋時代齊桓公容管仲一箭之仇，并任之為相，遂有“九合諸侯，一匡天下"的霸業。唐朝初期，李世民不計前嫌，重用自己的政敵魏征以及其他賢才，得以開創“貞觀之治"。如果一個人偶有失誤，要么遭到領導的嚴厲斥責，要么撤職查辦，下屬就會失去銳氣，不敢再露頭角，變成謹小慎微、不求有功但求無過的人。寬容是幫助的前提，不懂得寬容就談不到如何幫助。但是，寬容不是無原則的遷就，而是在政策允許的范圍內，盡量做到寬大為懷。

（7）對犯錯誤的人要放手使用。

一個人犯了錯誤，能痛改前非，領導者就不要抓住其“小辮子"不放，而應放手使用。這樣做，常常會收到一石三鳥之效。一能使其感受到領導的愛護和信任；二能促使其痛改前非；三能激勵其將功補過，積極工作。

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9、作為一名領導者，培養和舉薦部屬是其重要職責之一。如果對部屬只使用不培養，或是不舉薦有才能的部屬，這樣的領導者肯定得不到部屬的擁護，甚至會落個糟蹋人才的名聲。因此，領導者應以甘當人梯為榮，以糟蹋人才為恥。你若作為領導者，怎樣才能做到甘當人梯留下美名呢?

【參考答案】(1)要有意識地為部屬的成長進步創造條件。一要給部屬創造顯露才華的機會；二要適時地給部屬壓擔子，讓其承擔一些重要的工作任務;三是必要時要把部屬推向“第一線”。(2)要適時地宣揚部屬的長處。對部屬的優點、長處，領導者不但要準確把握，而且要適時地予以宣揚，為部屬造造輿論，努力形成便于優秀人才脫穎而出的氛圍。(3)要抓住機會舉薦部屬。愿部屬超過自己，并抓住機會推薦部屬，這是一個成熟的領導者的標志之一，也是領導者的美德。因此，領導者要更新觀念，打破框框，把育人薦人作為自己的本分。

10、干部成長的一般規律表明，干部成長要經過繼承期——創造期——衰退期三個不同的階段。繼承期是干部學習、鍛煉、成長的過程，此間價值觀逐漸形成，工作經驗得到積累，各方面能力不斷增強。隨著年齡的增長，閱歷的增加，各方面趨向成熟，干部即進入創造期。這一階段是干部充分施展才華，創造性開展工作的時期。進入衰退期，則是能力發揮殆盡、無所作為的時期。就干部成長的全過程而言，年輕干部正處于繼承期、創造期，是干部成長的“黃金時期”。你認為應如何準確地把握任用年輕干部的最佳時機？

【參考答案】年輕干部的成長是一個漸進的過程。一般說來，年輕干部的使用可分為選拔、任用、交流三個漸進的階段和形式。為此，應根據年輕干部成長的不同階段的特點，相應地、有重點地把握其上崗的時機和條件，以縮短繼承期，延長創造期，相應推遲衰退期。

（1）選拔：察其能，及早著手。

培養、使用年輕干部要立足“早”字，將其放在一定的崗位上鍛煉，作為培養的一個“臺階”。一般情況下，選擇年輕干部在其成長繼承期的中期進行。這時，年輕從學校畢業后走上工作崗位三五年，雖未完全成熟，但初試鋒芒后，能力、水平尤其是本專業的工作才能已充分顯露。其判斷標準主要有四條：

①業務能力。是否精通業務、觸類旁通，在同層次中出類拔萃。

②思維方式。是否全面、客觀，能否從宏觀角度分析、把握問題，抓住重點。

③協調能力。能否團結和帶動周圍一起工作。

④發展潛力。是否有發展前途，能力和素質能否進一步提高，能否適應更高層次的需要。一旦年輕在上述四個方面條件不錯，就要迅速選拔上來，安排到單位、部門的中層正副職崗位，以至直接提拔到單位、部門助理崗位，以進一步加以培養。

（2）任用：擇其長，適時委任。

當年輕干部成長處于繼承期末創造期初時，年齡一般35歲左右，年富力強，躍躍欲試。經過全面考察，若其政治思想、領導能力、業務水平、自身形象等條件符合上崗要求，就要用其所長，委以重任。任用既是對干部職位的確定，也是對干部能力的一種定位。因此，任6

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用年輕干部，要對其各方面的能力進行全面、深入考察，通過全面了解，就要揚長避短地加以任用。只有科學全面地進行考察，把握時機，才能實現年輕干部的心理預期，充分發揮其才能；否則，錯過最佳時機，其心理預期落空，工作熱情消退，即使再加任用，也難以充分調動其內在的工作熱情。

（3）交流：盡其才，相機換崗。

干部成長的一般規律告訴我們，其創造力的發揮有一定的時間性，任職一段時間，其才能基本發揮之后必然走向衰退。同時，由于年輕干部能力表現的差異性的存在，任用到一定崗位的年輕干部往往其才能不能得到全面發揮。因此，當年輕干部在某一崗位任職一定時間后，在能力充分發揮而尚未衰竭之前，即處于創造期中期、中后期時，應及時進行換崗交流。一旦進入新的環境經過短時間了解、熟悉，便能很快適應工作，形成新的創造期。對適應工作快、具有多種能力的“全才"，包括高層次的培養對象，可采取不同崗位的交流，以培養多面手和復合型人才。

另外，為了促成年輕干部最佳使用時機的盡快到來，各級組織部門要按照一定的任職要求，有針對性地對他們進行培養、鍛煉。為此，實踐中要做到“三個結合"。

①用培結合。年輕干部的成長，需要廣泛的實踐鍛煉和學習提高來不斷增長多方面的知識和才干，尤其要注重培養他們的組織協調能力、適應能力和獨立思考問題的能力。年輕干部不少是單位、部門的業務骨干，肩負工作重任，因此，一定要克服只使用不培養的現象，要為其提供學習、培訓、交流的機會和條件，以充實新知識、新理論，增進實際工作能力，提高“輸出功率"。

②條塊結合。換崗鍛煉，是提高年輕干部整體素質和綜合才能的一條行之有效的途徑，有利于年輕干部的潛力發揮，促進其盡快成長。換崗作為培養年輕干部的一種手段，其主要方式有內部交流、平行交流、上下交流，通過交流，促進年輕干部的全面成長。

③正副結合。加速年輕干部使用最佳時機的盡快到來，除及早著手，及時培養外，一條有效的措施是采取正副職結合、先副后正的辦法，寓培養于副職崗位的任職之中。若培養目標是單位正職，則可把處于繼承期中期的年輕干部先安排到副職崗位，在實踐中增長組織領導才干，熟悉正副職的工作環境和要求，一旦進入繼承期末創造期初，便可委以正職，使其迅速進入角色，適應工作需要。應注意的是，正副職結合培養的方式絕非每一個年輕干部成長的必經之途，對于那些成熟早、能力強、適應性廣、且在下一級正職崗位任職一定時間的優秀年輕干部，則要大膽提拔，一步到位進入上一級正職崗位。

11、如何看待識別和使用有潛能的干部？

【參考答案】在干部考察、管理和使用的實踐中，常常會遇到一些有潛能的干部。及時發現、準確識別、充分重視、合理使用這類干部，對于人才資源的開發、干部隊伍的建設以及促進事業的發展，都具有重要意義。

(1)有潛能的干部是指具有高于其現職要求能力，但由于各種因素的制約，其能力沒有充分發揮出來的干部。這些制約因素包括：一是在一個單位工作時間較短；二是工作負荷不7

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足；三是領導對其能力尚未充分認識；四是沒有合適的位子；五是在工作安排上用非所長；六是個人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于這些因素的制約，這類干部“養在深閨人未識"，實際上是一種人才資源的浪費。

(2)有潛能的干部一般具有以下特征：一是學識水平高人一籌。能力是學識的一種外化，是學識的一種表現。有潛能的干部必然有較深厚的知識積累，有超出一般人的見識。二是完成本職工作游刃有余。這種干部對自己分擔的工作一般都完成得很圓滿、很輕松，顯得比較超脫、舉重若輕。三是不事張揚。飽滿的谷穗總是垂首，干癟的稗子才昂頭。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他們真到需要的時候，往往也能當仁不讓，只是這種當仁不讓是一種自然而然的表現，沒有刻意追求的痕跡。四是在不同的崗位均有出色的表現。如果我們沿著這種干部成長歷程去跟蹤考察，可以發現他們的適應能力很強，在一個新的崗位上能很快進入角色，且工做出色，橫向比較屬于佼佼者。

(3)在識別和認定有潛能干部的過程中，應當注意以下幾個問題：一是不能將性格內向視為有潛能。有潛能的干部有的是內向型性格，但不是所有性格內向的人都有潛能。二是不要把一兩次出色表現的人輕易認定為有潛能的干部。一個人在僅有一次活動、一種場合中表現出色并不難，只要經過精心準備并具備了適宜的客觀環境就有可能做到，而真正有實力的人必須經過多次和多種環境的考驗才能證明。三是潛能并非是一成不變和長用不竭的。有的干部在一定的時空中堪稱有潛能，如果時空結構發生了變化，這種潛能就有所減弱甚或不復存在了。比如一個干部在某崗位上表現出有一定的潛能，如果再上升一個層次，提拔到上一個領導崗位，那么此時就不能再繼續將其認定為有潛能的干部了。

(4)有潛能的干部由于受多種因素的制約，他們的能量還沒有全部釋放出來，因此，他們在群眾中的知名度可能還不高，認同感還不強。如果加以提拔使用，特別是破格提拔，有些群眾就可能會感到不理解，甚至不贊成。也就是說，實踐中存在著對有潛能干部的提拔使用（特別是破格提拔）與公認性不足的矛盾。在這個問題上，我們既不能不顧及群眾的公認程度而硬性提拔使用，又不能只因有潛能干部的民意票數相對較低而埋沒了人才。那么應如何解決這一矛盾，把對有潛能干部的使用與群眾公認統一起來呢？

①為有潛能的干部提供施展才能的機會。

很多有潛能的干部之所以不被群眾充分認識，一個重要原因就是他們沒有顯露才能的機會。因此，組織上應當積極地為他們提供表現能力的舞臺。這樣，既處理了問題，又為這樣的干部實現自我價值、發揮潛在才能創造了條件，同時他們也在群眾中樹立了威信，一舉多得。提供機會包括安置適宜的崗位、交辦急難險重任務等。

②在使用上“小步快走"。

除了特別出類拔萃的干部外，大部分干部在提拔任用上一般還都應一步一個臺階拾級而上。對于那些確有潛能的干部，可以讓他們在一步一個臺階的前進過程中，符合循序漸進的原則，既使這些干部在不同的崗位上經受了鍛煉，豐富了閱歷，積累了經驗，同時也便于群8

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眾對他們加深認識；在每級臺階上短暫駐足，可以縮短前進的時間，避免英雄遲暮的缺憾，最大限度地發揮人才的潛能。

③對公認性的問題不搞絕對化。

群眾不公認的干部不能提拔重用，這是我們在干部使用上必須堅持的一條原則。但群眾公認的問題一定要避免絕對化，比如一個單位需要提拔一名領導，在民主推薦時有兩個票數較多，甲60票，乙59票，但是認真分析，乙在這個單位工作時間較短，群眾了解不夠，且比甲年齡小、學歷高、潛力大，在這種情況下，我們就不能拘泥于那一票之差，不能由于我們的短視而使那名優秀干部與機遇失之交臂。

12、客觀公正地評價部屬的工作，既是領導者的工作職責，也是領導者必備的工作方法。你認為領導者應如何評價部屬的工作？

【參考答案】（1）不要事事都把自己的意愿和習慣強加于部屬。

有的領導者往往把部屬不符合自己意愿、習慣的做法看成是錯誤的，不是從最終結果上去總結、評價一項工作，而是從形式上、從一己意愿上去判斷是非。當然，不同的工作方式有時會對工作效率、工作結果產生一定程度的影響。領導者應當允許并鼓勵部屬采取多種形式去完成自己的工作，只有這樣，才會激發部屬的工作熱情和創造力，使工作充滿生機、充滿樂趣。如果領導者總是認為只有自己習慣的做法才是唯一正確的，而對采用其他方法（當然，這種方法必須是合乎法律規范和職業道德的）去完成任務的部屬大加申斥，勢必會抑制部屬的工作積極性。同時，讓部屬采用其不熟悉的方式方法去完成工作任務，也會影響工作效率和效果。（2）不要把部屬因客觀條件所限或認識上、能力上的不足而導致的失誤視為缺乏責任心。責任心是指自覺做好分內的事情的意識。實際上，絕大多數部屬都想把工作做好，但因受各種因素的制約，有時會出現這樣或那樣的失誤。出現失誤以后，部屬的心情總是極為沉重的，希望能得到領導和們善意的指點與幫助，同時也愿意接受領導者就事論事的批評以及必要的處分。對此，如果領導者不是具體問題具體分析，而是不分青紅皂白地亂批一通，將其歸結為部屬的責任心不強，這樣一來，就完全改變了問題的性質，必然會引起部屬的不滿和抵觸情緒。領導應該清楚，責任心問題不僅僅是一個工作動機的問題，也是一個人的政治素質、思想素質和業務素質的綜合反映。領導者若以“責任心不強"去評價部屬的某些失誤，很容易傷害部屬的自尊和感情，打擊部屬的工作積極性。（3）不要把關系親疏作為評價部屬工作的依據。一些領導者在處理與部屬的關系時，往往被一種莫名的情緒所左右，在工作中自覺或不自覺地表現出來。當他認為某個同事或部屬與自己關系較近、觀點經常一致，或因某種只可意會不可言傳的原因，在工作中常常會對這些人的錯誤、失誤表現出寬容甚至竭力為其護短。而對他們一般性的工作表現則大加贊揚，似乎是取得了多么了不起的成績。與此相反，對關系較疏的部屬的同類錯誤或失誤，則往往是“及時指出"、嚴厲批評，有時還會將過去的一些失誤翻出來，以證明其錯誤的一貫性。對關系較疏的部屬工作上取得的成績，有些領導往往輕描淡寫，甚至認為不值一提，理由是“這是他們應該做到的"。這樣的事如果一而再、再而三地發生，不僅會挫傷受批評的部屬的工作積極性，而且9

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會影響不明真相的對受批評的的印象，而這種印象極有可能會影響評獎評級的公正性，使受批評的部屬失去搞好工作的信心和希望。

（4）不要在自己對部屬的評價與民意測驗結果不完全相符時而急于下結論。

如果自己對部屬的評價與群眾公論不完全一致或明顯不一致，領導者首先應捫心自問：為什么會出現這樣的結果？自己在處理這件事或評價這個人時是不是出于公心？如果確因自己的偏見所致，則要調整自己的思路，與大多數群眾的思路一致起來。如果因民意測驗有其偏頗和失真的一面，領導者則應堅持自己的見解，并注意做好說服工作。現實中，有些領導在處理這類問題時，或置群眾公論于不顧，一意孤行，或不加分析地以得票多少為準，屈從眾意。實際上這兩種態度都不正確。(5)不要隨意以自己的主觀評價為依據去限制部屬的發展空間。在領導工作中，有些領導者常常主觀地為部屬規劃未來的發展前景，當他發現部屬在某一方面做得較好時，就認為其在這方面有特長，甚至認為其只能做這方面的工作，便常常有意識地給其安排這方面的工作，而對其他工作則不安排其去做；當發現部屬的某一項工作沒有做好，就想當然地認為其不適宜做這項工作。對這種情況要做具體分析。部屬在某一方面的工作做得好，并不意味著只有此工作做得最好，也許他做其他工作會更好，也許換了別人做這項工作會更適合，部屬現在某一方面做得不好，也并不意味著以后做不好。領導者應該通過多方面的、多人多次的考察來確定做某一項工作的最佳人選，即使是這樣確定的人選，也不應只讓他做這一項或這一種工作。否則，實際上就剝奪了部屬在其他領域的發展空間，部屬會因為工作技能的單一而失去其他的發展機會。這樣是很不公平的。

13、能否對部屬的工作進行正確的指導，是領導者素質能力高低的具體表現。你認為領導者應怎樣指導部屬開展工作？

【參考答案】領導者對部屬進行工作指導貫穿于領導工作的全過程，指導的質量如何，取決于領導者指導方法的科學性和藝術性，不同的指導方法會產生不同的工作效果，領導者應在自己的工作實踐中不斷總結、歸納，根據不同的工作內容、工作環境、工作對象，形成一套自己獨特的指導工作的方法，以期取得較好的指導效果。

(1)指導方法。常用的指導方法有如下幾種：

①事前指導。

事前指導類似于布置工作，包括交代工作內容、工作原則、工作分工、一般工作方法和所要達到的目標。運用這種方法，一是要求領導者必須全局在胸、心中有數，有較強的預見性，即把工作中可能遇到的意外情況盡可能地想周全些，同時提醒部屬應注意哪些問題，遇到這些問題應該怎樣處理，并授予部屬相應的臨時處置權。二是要對部屬的能力有充分了解。對于成熟度較高、工作經驗較豐富的部屬，可進行原則性的指導，點到即可；對于工作經驗雖不豐富但有強烈責任心和把工作做好的良好愿望的部屬，應增強針對性，即針對部屬對所從事的工作的熟悉度，區別不同情況予以針對性的指導。

②事中指導。

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事中指導是指在工作進行過程中所進行的指導。每一項決策都應該是在充分調查研究、嚴格分析論證的基礎上做出的，都應有一定的穩定性，但由于事物的復雜性，有時即使在事前考慮得很周全，在執行決策過程中，也難免會遇到一些意想不到的新情況、新問題，而部屬雖經千思萬想仍然找不到解決的辦法。這時，就需要領導者及時介入，或運用自己的經驗和智慧，或與部屬一起共同研究解決這些問題。值得注意的是，執行過程中的有些難題有時并不是部屬解決不了，而是部屬不愿意動腦筋或因某種原因而消極怠工。遇到這種情況時，領導者要及時分析原因，區別不同情況，在充分的思想工作和批評教育的基礎上，予以積極指導。

③事后指導。

事后指導也叫總結指導，是指一項工作完成了階段性目標或全部結束以后進行的指導。這里之所以將工作總結也稱為指導，是因為這二者之間在時間上、內容上、形式上有著相似性，即把總結經驗、吸取教訓放在第一位，以期在今后工作中不再犯同樣的錯誤。事后總結的關鍵在于總結出工作規律，為今后再從事同樣的或類似的工作引為鑒戒。領導者應該非常重視事后指導，善于運用事后指導，這是不斷提高自身和下屬素質、不斷提高工作效率的重要途徑。

④全方位指導。

全方位指導是指領導者對決策執行過程中的各個方面都進行指導，既包括執行的程序，又包括具體的方法，甚至于每一個環節、每一個步驟都要適時介入，要言不煩，面面俱到。全方位指導適用于領導者試圖運用一種全新的工作方法率領部屬完成一項全新的工作任務，或部屬對將要從事的工作不熟悉的情況。其要點在于“指導"二字，著眼點是使部屬在今后能獨立進行同樣或類似的工作。

⑤點睛式指導。

點睛式指導是指領導者在工作中的關鍵時刻、關鍵環節，用言簡意賅的語言點明要旨，傳達自己的意圖，其特點是恰到好處、點到為止。點睛式指導是建立在領導者對自身的能力和部屬的能力充分了解、信任的基礎上的，對領導、對部屬的要求都比較高，即領導要“點"在點子上，部屬也要心有靈犀，能善于正確領會領導的意圖。否則，領導亂“點"，部屬茫然不知所措，都會影響工作效率。

(2)領導者指導部屬的工作是一個綜合性的工作，涉及很多方面，因而需要注意以下幾個方面的問題：

①要在思想上高度重視。有些領導者把指導部屬當作負擔，認為是額外的事，是自找麻煩。這種認識的錯誤之處在于沒有搞清楚領導職責中很重要的一條就是指導部屬進行工作。領導者應該明白，檢查指導的過程，就是了解情況、發現問題、解決問題、推動工作的過程，同時也是取得領導工做主動權、提高領導水平的重要方法。只有在思想上引起足夠重視，才能對部屬的工作進行正確的指導，從而高效率地完成工作目標。

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②要傾力相授，不“留一手"。師傅教徒弟要“留一手"，是一種應當摒棄的狹隘意識，那種“教會了徒弟餓死了師傅"的舊觀念并不適用于現代領導工作。因為我們從事的工作都是為人民服務的，不允許存在任何私心雜念；同時，部屬圓滿地完成任務，也為領導者自己的政績增添了砝碼。在部屬獨立工作能力提高的同時，領導者自己也會騰出更多的時間去考慮全局的工作。

③要耐心細致，不怕“麻煩"。部屬有時因為各方面的原因，可能一時不能正確領會領導的意圖，出于對工作負責，同時也是出于對領導的信任，部屬往往會向領導反復多次地請教。面對這種情況，領導者應該更耐心一些，更熱情一些，不能怕麻煩。如果確因部屬能力較差、領悟力較低，而工作又不能再拖延下去，領導者可考慮更換更合適的人選。

④領導者平時要注意了解掌握每一個部屬的能力、特長。只有了解部屬，才能做到人事相宜、人盡其才、才盡其用，工作效率才能提高。因此，在部署工作時，應首先考慮那些最合適的部屬。

⑤注意培養部屬多方面的能力，提高其綜合素質。重使用輕培養是領導工作之大忌。社會轉型期的領導工作創新性強、探索性強，遇到的新情況、新問題多，知識更新快，不抓緊學習新的知識，不積極培養新的能力，即使是高素質的人才也會有因知識陳舊、觀念落伍而江郎才盡的一天。因此，只有抓緊培養各方面的人才，才能未雨綢繆，適應不斷變化的社會環境和工作環境。

⑥充分調動部屬的積極性，挖掘其潛力。不可否認的是，領導者的綜合能力要強于普通群眾，但并不是說一切方面都強于群眾。我們常說群眾中蘊藏著無限的創造力和極大的積極性，只要領導者虛心向群眾學習、向部屬請教，充分調動他們的積極性，在指導中教學相長，挖掘其潛力，就一定能夠起到事半功倍的效果。

⑦領導者要有自責意識和反省精神。有些工作，部屬完成得不好，并不是由于部屬不得力或責任心不強，而是由于領導者制定的工作計劃不合理，要求不切實際。面對這種情況，領導者應該有自責精神，及時高速決策，采納部屬的合理建議，允許部屬在具體的執行過程中，在不違背大的原則的前提下，可根據具體情況對原部署及常規工作方法做適當的微調。這既體現了領導者對工作高度負責、講真理不講面子的可貴品德，又體現了領導者對部屬的充分信任與尊重，容易贏得部屬的擁戴和事業的成功。

14、如何全面準確地考察干部的“德”？

【參考答案】如何全面準確地考察干部的“德”，真正選出德才兼備的干部，是各級黨委特別是組織人事部門亟待解決的一個重要課題。要解決好這個問題，應當從考察內容和考察方式兩方面來加強和改進。

(1)在考察內容上，要改變那種認為干部的“德”內容比較虛，是軟指標，在實際工作中淡化、弱化“德”的要求的錯誤傾向，真正把握“德”的內涵，從社會主義市場經濟條件12

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下黨的事業對干部政治思想素質的內在要求出發，全面考察干部的“德"。這包括干部的政治方向、政治立場、政治觀點、政治紀律、政治鑒別力、政治敏銳性和思想作風素養等。具體綜合為以下五個方面：

①考察干部的政治理論素質。

考察干部的政治理論素質，不僅要考察其平時進行理論學習的基本情況，包括學習計劃目標落實情況、學習態度和投入的精力等，考察其理論學習的成效，包括對馬列主義、毛澤東思想特別是鄧小平理論和“三個代表”重要思想的掌握情況及理論聯系實際，運用馬克思主義的立場、觀點和方法改造主觀世界、解決實際問題的能力和水平，看是否真正做到了學與用、知與行的統一。

②考察干部貫徹執行黨的路線、方針、政策和上級決定、決議的情況。

A要考察干部貫徹執行黨的路線、方針、政策和上級決定、決議的堅定性和創造性，看其有無消極應付和搞“上有政策、下有對策”的現象；在個人利益與集體利益、局部利益與全局利益發生矛盾時，有無全局觀念。

B要考察其遵守黨的政治紀律情況，看能否在政治上、行動上與黨中央保持高度一致。

③考察干部對群眾的態度以及同群眾的關系。

考察干部的“德”，就要考察其是否忠誠實踐了黨的全心全意為人民服務的宗旨，是否真正掌握和實踐了群眾觀點和群眾路線，是否把人民群眾擁護不擁護、贊成不贊成、高興不高興、答應不答應作為想問題、做工作的根本尺度。

④考察干部品德修養情況。

考察干部的“德”，必須重視干部的品行修養。要看其為人是否品德端正、忠誠坦白、胸襟開闊；處事是否公道正派、堅持原則、實事求是；有無艱苦創業精神和艱苦樸素的作風；能否把社會道德規范和黨紀國法的要求變成自覺行為，做到自重、自省、自警、自勵，自覺抵制各種腐朽思想和丑惡現象的侵蝕。

⑤考察干部廉政勤政情況。

考察干部是否廉政勤政，要看遵守廉潔從政的各項規定的情況，看有無以權謀私、腐化墮落現象；能否樹立正確的名利觀、苦樂觀、人情觀；能否經受考驗，過好權力關、金錢關、色情關、人情關。

(2)在考察方式上，要多角度、多方位運用多種形式綜合考察。具體考察方式可采取如下四種：

①個別座談。考察評價干部的“德”離不開“群眾公認”這一尺度。座談時，考察人通過提示、引導，使談話對象談出被考察人“德”之實情。這樣有助于我們更準確地掌握其“德"的全貌。需要注意的是，參加座談的人員除了被考察者所在單位的班子成員、中層干部及知情人代表外，還要有已經離退休的老干部和工作時間較長的人員。

②民主評議。民主評議可以有效地彌補個別座談受時間限制、范圍不廣等方面的不足。無“面對面”的思想顧慮，發表意見和看法更自主。進行民主評議要注意兩點：一是評議的13

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內容要全，可以按照上述的政治理論素質等五個方面的內容，分不同檔次綜合評定；二是參評的范圍要廣，可有主管領導、班子成員、機關干部、離退休老干部、下屬單位負責人等多層次人員參加。

③理論測試。通過理論測試，可以了解和掌握干部的理論學習情況與成效，更直接、客觀地反映干部的政治理論素質。理論測試采取定期與不定期、筆試與面試、閉卷與開卷相結合的方法進行。既要測出其對基本理論知識的掌握情況，又要測試出其理論聯系實際的能力和水平。

④調查審核。一要查閱干部檔案材料，了解其在不同時期特別是重要歷史時期的政治表現；二要檢查干部的讀書學習筆記、調研文章，了解其學習情況及成效；三要訪查干部工作圈外的表現，了解其遵守社會公德的情況以及全社會輿論對其的反映。四要及時與執法執紀部門聯系，審查其有無違法違紀現象；五要認真核查群眾通過舉報電話、舉報信等途徑反映的干部政治思想等方面的問題。

總之，在考察干部“德"的問題上，只要做到思想上重視、內容上落實、方式上改進、用人上結合，就可以使“德”這個干部考察中的難點和弱點化難為易、變弱為強，使考察結果更加全面準確，為組織部門正確選人用人提供可靠依據。

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