大劇院的運營

2024年2月5日發(作者：掌固)

上海大劇院的運營和管理

多年來，我國按照行政區劃進行劇場建設，每個省、市有一個以上規模較大、面對社會開放、專用或綜合使用的大劇院。它們的建設、維護、管理所需經費均納入各級政府財政，實行統包統管的體制。

近十年，隨著我國經濟形勢持續好轉，以及政府管理職能和財政體制改革逐步轉變為實施公共服務和公共財政，各省出現了新一輪劇場建設高潮。對于建設劇場，各地領導是既喜又憂:喜自城市之中矗立起一座有品位的標志性建筑；憂自新建劇院如果演出不景氣，則使投資巨大的優質資產閑置不說，當地財政還會背上沉重包袱。因此，都非常關注劇場建成后的使用和管理問題。可見，這是一個具有現實意義的熱點問題。

我們了解到，上海市對新建上海大劇院的管理提出自主經營、自負盈虧，財政不撥經費的改革要求。我們希望通過對他們經營運作的深入了解和研究，為其他劇場的使用和管理提供可資借鑒的思路和操作案例。

一、 上海大劇院的市場運作

1．基本情況

上海大劇院的建設始于1993年，由上海市選址立項、市有關部門投資10億元人民幣，自1994年9月24日開工打樁至1998年8月27日建成開幕試演，共歷時四年。大劇院總建筑面積6.3萬平方米，內設大、中、小三個劇場，觀眾席各為1800座、750座和300座。該建筑物位于上海市中心的人民廣場，建筑造型獨特、優雅，是上海市標志性建筑之一。

上海市對新建大劇院的定位和管理提出如下要求：

要為提高上海的聲譽、加強上海與世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光關注上海、關注中國做出貢獻；

要成為國際認同的優秀演藝中心和國際交流的窗口；

要為豐富上海市民的精神文化生活，提高他們的藝術欣賞水平做出努力（具體講，要常年有演出，每年上演250場節目；節目形式以歌劇、芭蕾舞、交響樂為主；演出主體為國外、國內、本市三類劇院團各占1/3）；

最后一條要求是，上海大劇院要進入市場，企業化運營，自主經營、自負盈虧，自己養活自己。

目前，上海大劇院的體制為事業單位企業化管理，直接隸屬于上海文廣影視集團；現有員工300來人（中層以上的管理者約占10%），其中有事業編制的人員占10%，其余均為合同聘任人員。無論編制內外人員，其管理方法是一致的。大劇院實行總經理負責制，下設三個中心：藝術中心、管理中心、經營中心，劇院正、副總經理各兼任一個中心的總經理。其中藝術中心即“上海大劇院藝術中心”，是1996年11月注冊的企業法人單位，本身就是文化企業，自主經營、照章納稅。其余兩個中心為二級機構，非獨立法人實體。大劇院自2001年起，受委托管理三個單位即：上海廣播交響樂團、上海芭蕾舞團和上海國際演出總公司。大劇院每月基本經費支出300萬元。

2．運營結果

上海大劇院遵照市委、市政府的要求，制定了20字經營方針，即：節目是龍頭，

市場是導向，經營是核心，管理是基礎。他們認為，劇院本身相當于劇節目交易場所。賣方是劇團，買方是觀眾，劇院一手托兩家，是有固定資產的中間商。組織好的節目，就如同組織好的貨源；沒有好的節目，就像沒有好貨的商場；服務好就應使顧客和院團都稱心滿意，要做到良好的服務就要靠嚴格、規范、科學的管理做支撐。

下面幾組數據可以折射出新機制下運行的上海大劇院所取得的驕人業績。

（1）上海市經典歌劇演出情況——歌劇的上演被視為檢驗劇院綜合素質的試金石。

1949－1966年 文革前17年 演1部歌劇：《蝴蝶夫人》

1966－1976年 文革中10年 演0部歌劇：歌劇演出一片空白

1977－1998年 文革后21年 演7部歌劇：西洋經典歌劇

1998－2001年 劇院開幕2年多 演9部歌劇：參與制作并上演經典歌劇

（2）大劇院運營2年后的部分數據。上海大劇院藝術中心是企業獨立法人性質的演出經紀機構，承擔大劇院主要的演出、組織、簽約演員與場租代理業務。在大劇院開幕兩年中，共舉辦大型演出500余場（平均每三天演兩場）。其中歌劇、戲劇100場、芭蕾75場、各類交響樂、獨奏、獨唱、合唱音樂會110場。其中參演劇團為國外、市外、本市團體各占1／3，每月上演一部重頭戲；累計出票311場，出票率96.4%，獲總票款5052萬元。

（3）大劇院運營3年后的部分數據。3年上演1000余場劇節目，接待觀眾124萬人次，建立3萬名觀眾個人信息檔案，設立票務中心和20多個市內（市外）票務代理，實現聯網售票。不僅在沒有財政補貼的情況下實現了自負盈虧，還在上繳營業稅后做到每年積累2000萬元人民幣，存入銀行設立“大劇院藝術發展基金”。至今，基金的本金達8000萬元以上。大劇院用該基金利息支持劇節目創作或項目運作，扶持高雅藝術，獎勵優秀劇目和做出突出貢獻的優秀院團。最近，上海市要求劇院考慮建立“大修基金”，以便有計劃地為劇院及設備的檢修準備資金。

（4）2002年6月上演音樂劇《悲慘世界》的相關數據。上海大劇院幾年來奉獻給廣大觀眾許多世界優秀藝術作品，如：世界三大男高音卡雷拉斯、多明戈和帕瓦羅蒂的演出；比利時佛蘭德皇家芭蕾舞團的《灰姑娘》；意大利佛羅倫薩歌劇院參與制作的經典歌劇《阿伊達》；日本寶塚劇團的演出等，均給廣大觀眾留下深刻的印象和高雅的藝術享受。

今年6月，他們又成功邀請和運作了美國百老匯音樂劇《悲慘世界》在上海大劇院的演出。出現21場演出場場爆滿的空前盛況，出票率達100%以上（應觀眾要求，每場售出近百個座位的加座票和站票），票房收入達1200萬元人民幣。接團經費1400萬元，贊助經費200萬元（此項沒有完成預期目標），做到了“主旋律”節目收支平衡。這一結果，即使是美方也沒有料到。由于演出火爆，相繼帶動了大劇院關聯產品的熱銷：CD、T恤、玩具、紀念品、畫冊、精美節目單等等（如采用百老匯的圖案，則美方有版權提成）。更有甚者是電影院和新華書店適時介入，他們利用《悲慘世界》的演出效應及時跟進，連連加演同名電影和出售同名圖書，都獲得了巨大成功，滿足了特定時間內消費者的文化消費需求。至于整體的經濟效益，由于涉及多系統的管理，尚未能算出。

百老匯音樂劇《悲慘世界》演出已歷時15年，到過35個國家巡演3萬多場，創

造直接經濟效益18億美金。當初的投資為400萬英磅，是典型的商業運作。這次到上海連演21場，場場打響。不僅震動了上海及周邊地區，甚至連北京、新疆乃至國外都有人專程來滬觀看演出。可見，組織到好的節目可以吸引全球的觀眾來觀看演出，自然可以從市場上得到理想的回報和引起相當大的社會反響。此項目的積極運作和成功演出，除了劇目內容本身和舞美聲、光、電技術實現給觀眾帶來的藝術享受和巨大震撼外，還真正體現了藝術規律和市場規律的結合、社會效益和經濟效益的結合，是一個極有說服力的單體節目案例。

3．主要做法

市場運作下的劇院經營，關鍵是要建立良性的商業運行模式。理想狀態應是劇院天天有演出，演出劇目場場有人看，觀眾人人要買票，票房、贊助、廣告收入等能沖抵成本，在交付稅費后尚有盈余投入再經營。建成后的劇場是個殼體，提供的是觀看演出的場所、是硬件，要正常運轉則需要靠軟件系統的支撐。主要包括：運籌、宣傳、銷售及管理，前三者之間的關系密不可分。銷售好依賴于宣傳好和運籌好節目；但是在信息爆炸時代，再好的節目策劃，也離不開好的宣傳和銷售。所以做好這幾個環節的工作至關重要，它絕不同于計劃經濟時期的做法和政府有投入的項目的做法。由于上海大劇院是一個新組建實體，舊有習慣勢力相對較小，直接進入對新運行方式的嘗試和探索，按照市場經濟的規律來經營高雅藝術殿堂，進展比較順利。它具有如下幾個經營特點：

（1）堅決保證回收票款。國家不給錢，向市場要效益，則必須保證票款回收。首先，要做到任何場次的每張演出票都要有人“買單”。上海市委領導倡導并支持制定制度，保證一以貫之。其次，嚴格按制度操作。如，對記者工作票、贊助方贊助票的提票比例及出票方式都不許隨意改變。遇有剩余票，既使作廢也絕對不能白送票。若需對剩余票進行打折處理或公益處置，必須有正當理由并經過必要程序之后才能進行。再者，對票務銷售、票務處置做到公開透明。售票全部采用電腦聯網，一查即明。按規定處置票時都要在作業流轉單上填寫，流轉單要經過多個工作環節和部門，由多人經手。這種制度的建立本身就是一種監督，大大增加工作透明度。他們明確提出，向市場要效益，就要經營有規矩，不能亂來，更不允許出現白條，嚴格堵塞財務漏洞。

（2）開闊經營演出思路。除了常規的運作方式之外，上海大劇院還從以下幾個角度組織演出、開拓經營。

為了實現上海大劇院“為經典劇目和高雅藝術演出提供巨大舞臺”的要求，必須引進一流劇團和劇目的演出，想方設法做到既要保證演出質量，又要控制成本。于是，上海大劇院采用與北京、廣州、香港及亞洲一些城市聯手引進世界頂級藝術院團和藝術家的做法，分擔演出團體的巨額演出和國際旅運費開支。經過多個項目的合作，逐步開發形成了龐大的亞洲巡演網絡，上海大劇院自然成為海外藝術院團亞洲巡演中的重要一站。

上海大劇院采取與中國優秀演出團體和演員簽約，成為他們的演出經紀機構的做法，有計劃地安排簽約院團和演員在大劇院進行演出，并積極向海外推廣介紹。這樣做的結果，使上海大劇院成為向世界推介和展示中國演藝界的窗口，既拓展了大劇院組織演出的業務，又得到了相應的傭金。

積極參與亞洲各國和地區的藝術節慶活動，密切交往、增進了解、建立聯系。在相互交往中吸收養分，了解國際運行規則和慣例，積極宣傳交流演藝信息，推廣介紹演出團體和人員，切磋管理經驗，學習、選擇、創辦有特色的藝術節慶活動。上海大劇院在不斷迎接和防范新的風險與挑戰，為將自己打造成為亞洲演藝界的

重要藝術活動中心而努力。

（3）積極實施營銷策略。上海大劇院將其市場策劃銷售部門確定為演出走向市場的主導部門。賦予它三項重要職能：

對年度演出定位和單項演出劇目的預測和決策職能；

對演出劇目做出市場營銷宣傳與票務推廣方案并付諸實施的策劃職能；

對已完成的演出個案及時做出市場信息反饋與分析的指導職能。

這樣就保證了市場策劃人員全程參與項目運作，并有權對（市場關注程度低于一定比例的）項目說“不”，提出取消或延期實施的建議。

上海大劇院對項目的取舍，實施“項目流程簽轉”制度，市場部、舞臺部、財務部、辦公室，都要對項目部的策劃書簽署意見，力保決策的科學、正確。如意識到有可能賠的項目一般不做，以求每場演出能獲得應有的市場效益。

上海大劇院很重視每場演出后的總結與改進。演出結束后，市場策劃人員的工作仍在繼續，他們需要根據票房出票記錄和觀眾購票信息向項目策劃和宣傳部門遞交市場報告。報告中必須說明已演出劇目的哪種特色吸引觀眾、何種形式受到冷落、何種宣傳手段發揮作用、什么價位的門票令觀眾最易接受、觀眾還希望看到什么演出等等。項目策劃人員從來自市場的準確分析中，找到今后的工作目標。

為了規避演出市場的各種風險，應對同業間的競爭壓力，上海大劇院經過努力，現在可以做到提前半年排定劇院的演出日程。這樣做有利于尋找相應的觀眾群體和市場，有利于劇目宣傳與票務銷售，有利于規范操作和與國際慣例接軌。

上海大劇院還在積極開拓市場，建立票務銷售網絡，統一形象標識，提供即時售票服務，從而形成獨立于其它劇場或演出單位的營銷渠道。尤其注重建設網上資訊，搜集、整理、開發已在網上注冊的3萬觀眾的個人信息，對觀眾購票形式、欣賞劇目、票價需求等信息進行歸類分析。這些信息資源對預測市場需求、實現銷售定額等工作，是一筆可多次使用的寶貴財富。

（4）充分開發利用資源。項目的組織與實施、市場的策劃與銷售是劇院工作的主流和核心。而對劇院有形、無形資產的經營，則是支撐劇院持續發展、可以大有作為的又一塊天地。這方面做得好可以與主業相互支持、相得益彰。

上海大劇院的開發項目多種多樣。如，利用劇院這一品牌組織旅游參觀，兩年中接待中外游客50萬人次，收入達1300萬元；大劇場共有包廂6個，每個包廂內約有15個座位，每年初與愿意承包包廂的企業簽署協議；對排不滿演出的中、小劇場進行場次租賃；開辟與演出相關的小商品銷售柜臺；創辦觀光餐廳；開展藝術普及與培訓，安排著名簽約演員承辦藝術培訓班，并于每年主辦15場兒童劇，以極低的票價接待2萬5千人次的小觀眾，客觀上起到培育未來音樂市場的作用，等等。

借助劇院的品牌效應，與企業合作或聯姻，利用雙方認同的經營理念開展活動。上海大劇院現在已經與可口可樂中國公司、上海煙草集團、上海通用汽車等知名企業建立長期良好的合作關系。

（5）努力追求先進管理。上海大劇院充分認識到管理是基礎，管理是服務，管理出效益的道理，并一絲不茍地認真實踐。

管人方面：他們深諳此道，市場競爭就是人的競爭，誰保有人才誰就能取勝。于是，明確提出嚴格管理、友情操作，力求妥善處理好一個事物的兩個方面。一方面，對員工實行合同聘任，有嚴格的業務指標、經濟指標和服務要求，部分崗位實行末位淘汰制；另一方面，為員工創造學習、培訓、提高的機會和實行完成指標給以重獎的激勵機制。

上海大劇院是新組建單位，沒有退離人員安置問題。對于新人，他們有各種上崗培訓。業務人員輪流出國學習、培訓3個月至半年不等。涉及引進大型劇目，中層以上的管理人員要走出國門去觀摩，為其參與項目決策創造條件。

管事方面：國際的管理水準、規范的操作和國際標準，始終是上海大劇院追求的基準目標。劇院一直在尋求規范管理劇院的模式，曾學習借鑒過酒店等級管理、民航服務管理等，指導思想就是要追求最先進的管理模式。2000年上半年，劇院決定對除財務以外的全院各部門，實施ISO 9002國際質量管理體系貫標認證。這項工作，被許多企業視為使自己產品和服務進入國際市場的必要條件。

具體做法是“寫你該做的——把法規以及對服務的管理要求以文件方式明確下來；做你所寫的——按照正式發布的文件一條一條地實施；記你所做的——把實施的情況留下記錄，以便能向顧客和管理者提供必要的信任”，從而在每項具體活動中體現出“策劃—實施—檢查—糾正”的工作模式，建立完善的劇場服務體系，對全部工作實現程序化、規范化和文件化，達到劇院各項活動“受控”并實現持續改進的目的；再通過內審和年審制度，敦促劇院不斷改進本職工作和對觀眾服務的工作，以提高觀眾的滿意程度。

引入這樣的質量管理模式以及強化目標責任管理的做法，在我國的演出業乃至文化系統管理的行業內還是第一家，充分體現出上海大劇院實在、認真、一點一滴地做好管理工作的決心和作風。經常有人把質量貫標工作視為“花錢買罪受”，但是在認真地“受過罪”之后，他們切實體會到，這項工作對于全方位提升劇院的服務質量，持續創立劇院的品牌形象功不可沒。這一點，沒有經歷過的單位是很難體會到的。

二、幾點啟示

通過剖析上海大劇院的經營運作和管理使我們看到，由于社會轉型，導致傳統管理體制、運行機制必須發生相應變化，上海市適時對所屬單位提出了市場運作的要求。上海大劇院抓住機遇，積極引入競爭、激勵、淘汰、公平、公開等市場機制，大膽通過市場配置演藝資源，主動開發、培育演出市場，努力探索符合市場經濟規律、尋求持續經營高雅藝術殿堂的運行模式，給我們以有益的啟示。

1．準確的市場定位

演出市場情況復雜，變數很大，要在市場中謀求生存與發展，首先要有準確的市場定位，努力尋找專業定位與市場定位的結合點。上海大劇院專業定位是展演高雅藝術的殿堂，據此進行周密的市場調查與市場細分：了解上海有多少人愿意觀看演出，其中多少比例的人愿意花錢買票去欣賞歌劇、芭蕾、交響樂等高雅藝術，能支付多高價位的門票，如果愿意自費買票進場的人太少的話能否繼續拓展其他人群（例如吸引周邊地區的人群消費）等，力求做到策劃每一個項目都要心中有數。音樂劇《悲慘世界》的立項運作，正是在經歷多人、多次赴美現場觀摩演出，并一致確信該劇是可打動觀眾的好劇目，從而果斷做出決策。其選擇安排較多場次和主打較低票價的營銷策略，用以換取盡可能大的票房回報這一經營模式的確定，同樣是在做了大量定向市場調查之后的決策。可見市場定位準確對于成功運作項目的影響至關重要。

2．品牌的多次開發

上海大劇院在世界劇場演出業已具有良好信譽，成為知名品牌。提到它就會對其整體形象、服務水準、劇目質量及運營方式有全方位的認同和信任，這一無形資

產無疑會更加有利于今后的項目運作。至今，上海大劇院又在通過有效整合劇院的各種優質資源，策劃開展公益演出和音樂講座等教育普及活動，使其品牌的價值含量和信譽度不斷得到提升。這種十分珍重品牌、不斷打造和提升品牌的做法，非常值得重視和推廣。而且在條件成熟時，尚可出售品牌標識，利用品牌的影響設計各種演出的衍生產品，實現文化品牌資源的多次開發與增值。

3．超前的管理理念

經營出成果，管理出效益。上海大劇院的管理者非常重視規范化管理，追求管理中的先進理念和超前意識。在建設初期，他們就考慮到劇院建成后的業務開展和管理，并采取了兩項措施：一是成立企業法人——上海大劇院藝術中心，開始籌備建成開幕后的演出劇目；二是動員參與工程建設的部分骨干技術人員，留在建成后的大劇院，改行做管理工作，有效解決了劇院管理人員的平穩過渡。由于所留人員整體文化素質較高，所以當推行ISO 9002國際質量標準貫標認證工作時，進展相對順利，執行也比較自覺。

追求嚴格、規范、科學的管理，從開展貫標認證入手，用制度約束全劇院工作。做到年年檢查、審核劇院提供服務的情況。按規章定期發放意見征詢單，回收并鼓勵觀眾反饋問卷，誠心聽取觀眾投訴并認真整改，是上海大劇院在管理方面自覺加壓，不斷提升服務意識、修正不足，自覺與國際接軌的做法。這種在制度保證下的運行管理是劇院持續發展的基礎。

4．與時俱進，改革創新

縱觀上海大劇院近四年的歷程，該院從機構、業務、經營、服務各方面都在不斷學習、研究、調整、變革之中，顯現出一種生機與活力。在節目策劃、市場營銷、經營運作、劇院管理上形成一套特有的運行模式。運行機制的轉變來自于要求上海大劇院進入市場，自主經營、自負盈虧和面向市場提供服務的改革壓力。這一做法體現了上海市對推進服務業中非營利性機構改革的決心，體現了在非營利性機構中積極引入市場機制的改革取向。

通觀世界各國經營高雅藝術的大劇院多為非營利性機構，很少有僅靠票房生存的劇院。一般情況支撐劇院運營經費有三個來源：財政或基金、票房、贊助，各占三分之一。劇院的直接經濟效益不明顯，間接經濟效益體現在由于劇場的演出，帶動了周邊地區的旅游、餐飲及各類文化商品、工藝品的銷售及相關消費，使地方財政得到大量稅收，反過來再支持劇院。我們也看到，上海市和上海文化廣電影視集團兩級管理機構也采用某些變通的方式給大劇院以政策或經濟的支持。如：在大劇院開辦之初，曾向市政府申請3600萬元的啟動經費，政府沒同意。只同意大劇院不負責償還建設貸款，不計算折舊提留。集團對大劇院的支持，主要體現在兩個方面：一是集團內的媒體，對劇院品牌和劇目的宣傳與廣告給予支持。二是集團每年都將大劇場二層中53個貴賓席位的整年演出票全部購買，一次結清，粗算也要有幾百萬元的票款。可見，上海市既積極推進大劇院對原有劇院運行機制的改革，又給予一定政策支持，引導其改革逐步深入。在市場逼迫下的上海大劇院，一定程度上成就了市場意義上的成功。曾有外國的劇院表示，希望在他們那里引入上海大劇院的管理。