世界五百強企業之沃爾瑪(從人力資源角度沃爾瑪的組織結構、薪酬福利以及

2024年3月7日發(作者：羅伯特文丘里)

世界五百強企業之沃爾瑪

簡介

一、沃爾瑪公司的發展歷程

1962年美國沃爾瑪公司創立于美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以后連續名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十余個國家。

1960年代

1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心

1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市

1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“沃爾瑪歡呼”

1980年代

1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店

1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞

1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁

1987年 沃爾瑪的衛星網絡完成，是美國最大的私有衛星系統。

1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官

1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業

1990年代

1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商

1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場

1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布什頒發的自由勛章

1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世

1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席

1992年 沃爾瑪進入波多黎各

1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官

1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元

1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店

1995年 進入阿根廷和巴西

1996年 通過成立合資公司進入中國

1997年 成為美國第一大私人雇主

1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工

1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票

1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元

1998年 收購21家Wertkauf，進入德國

1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店

1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元

1998年 通過成立合資公司，進入韓國

1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主

1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國

2000年代

2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5

2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官

2001年 在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3

2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元

二、 沃爾瑪的商品

沃爾瑪的商品涵蓋了家居用品、家電、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷雜糧、糧油、化妝品、服飾、文具等大大小小，林林種種不同類型的商品。

至2005年底，沃爾瑪在全球有40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，在全球范圍內已開發出了超過19萬種商品。沃爾瑪主打的3個品牌分別是“Great Value”（中文譯為惠宜），主要覆蓋食品和非食品；“Mainstays”，主要覆蓋家居用品；“Simply Basic”，主要覆蓋服裝產品。由于省去了許多中間環節，特別是廣告推廣和超市入場費，并通過規模效益降低銷售成本，自有品牌產品通常具有明顯的低價格、高品質的競爭優勢。

三、 戰略目標

“天天平價”一成本領先戰略的經營典范

在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制，盡量實行統一進貨。

二是買斷進貨，并固定時間結算。三是和供應商采取合作的態度。四降低物流成本

滿意用務”——差異化戰略的實施標準

沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在不斷地去了解顧客的需要，設

身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品，同時還提供細致盛情的服務。

四、組織結構

沃爾瑪總部組織結構圖

沃爾瑪商店組織結構圖

組織結構特點

1、組織扁平化。傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中，上下級間層級分明，每個人都有明確的權利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下，是一種比較高效的組織結構，適合企業的發展。在沃爾瑪的組織結構里，上層的CEO下面只設四個事業部：購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務，下層就是龐大的分店。

2、管理分權化。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。

人力資源方面

五、薪酬

沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數不低于1(則小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業績的

成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發展型零售企業采用。

六、福利

沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等（員工有自由表達的權利）；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。

七、人才招募

零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。在沃爾瑪，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。

一、 留住人才

1． 合伙人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。2. 門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門

戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。3．"公仆"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。

確保有才能的員工取得成就得到承認，并為他們提供脫穎而出的機會，就成了留住人才的關鍵。為此，公司將注意力集中在幫助新員工在頭90天里適應公司環境。如分配老員工給他們當師傅；分別在30天、60天和90天時對他們的進步加以評估等。這些努力降低了25％的人員流失，也為公司 的進一步發展賦予了新的動力。

二、 發展人才

沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。2．重視好學與責任感沃爾瑪在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑并不十分重要。3．內部提升制。過去沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式，公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓：入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等,而且所有管理人員都會接受領導藝術培訓。對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。

三、 吸納人才

除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會（外部招募）

另外沃爾瑪崇尚崗位輪換。對于公司的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。這樣做雖然也可能造成企業內某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應首先幫助公司的其他人，發揚團隊精神，收斂個人野心。

八、績效管理

沃爾瑪超市應對其供應商的績效實施管理，是通過對供應商實行績效管理的目的是為了了解供應商的表現,促進供應商提升供應水平,并為供應商的獎懲提供依據,確保供應商供應的質量,同時在供應商之間比較,繼續同優秀的供應商進行合作,淘汰績效差的供應商,供應商的績效管理同時也是了解供應商存在的不足之處,將不足之處反饋給供應商,可以促進供應商改進業績,為日后更好地完成供應活動打下了良好的基礎.

供應商績效管理遵循的基本原則是:

1) 供應商績效管理必須持續進行,要定期檢查目標達成的程度

2) 要從供應商和企業自身各自的整體動作方面來進行評估,確定整體的目標

3) 供應商的績效總會受到各種外來因素的影響,因此對供應商的績效進行評估時,要考慮到外在因素帶來的影響,不能僅僅衡量績效.

對供應商可供選擇的激勵模式包括:

1) 淘汰激勵

2) 信息激勵

3) 訂單激勵

4) 商譽激勵

5) 組織激勵

6) 價格激勵

7) 新產品/新技術的共同開發激勵