《改變世界的機器》讀后感3篇

2024年3月23日發(fā)(作者：楊振寧作文素材)

《改變世界的機器》讀后感3篇

《改變世界的機器》讀后感1

近日，我拜讀了《改變世界的機器》，一本歷久彌新的經(jīng)典

之作，粗略了解了精益生產(chǎn)的故事。這本書以汽車工業(yè)為例，對

全球生產(chǎn)方式演變及現(xiàn)狀的剖析，主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)

生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對未來的影響，向

讀者傳達了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性.看完后靜下心來，說說自己

的感受。

生產(chǎn)力

生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成

的前提和基礎(chǔ)，生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展

形式，他的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況，有什么樣的生產(chǎn)力，最

終就會有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力的進步需要生產(chǎn)關(guān)系的進步

來推動，而生產(chǎn)關(guān)系的進步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式，大家

都知道生產(chǎn)因素就是人和機器，比較穩(wěn)定，而生產(chǎn)方式就是推動

生產(chǎn)力進步的要因。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力需要看個人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)，因為“管理者

不只通過知識、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時也通過愿景、勇氣

和責(zé)任感、誠實正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)”。

企業(yè)的社會責(zé)任

企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的

社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企

業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和

行為之中。這是管理者最重要的終極責(zé)任，而管理的終極之善就

是改變他人的生活。

企業(yè)文化

好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情和奉獻精神，好的文化

必須讓個人的長處充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓

個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性貢獻，企業(yè)文化的目

的`，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，

通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。責(zé)任勝于能力：

意識到責(zé)任可以使人工作更有主動性，團隊也會因個體的責(zé)任感

變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對待每一個工作，

集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價值；

責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細節(jié)，養(yǎng)成用心做事的良好習(xí)慣，

承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。

《改變世界的機器》讀后感2

《改變世界的機器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量

生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來、具體應(yīng)用及其將對世界政治、

經(jīng)濟產(chǎn)生的深遠影響。書中以汽車工業(yè)為例，說明世界面臨嚴(yán)重

缺乏具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機。在各工業(yè)界

普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會帶來諸多方面的重大變化。本書

通過大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生

產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。

最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按

同一設(shè)計制造出來的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨

利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。

大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開發(fā)的一種能通過機器大量提

高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開始福特在海蘭公園使用移動的總裝線，

并且使零件實現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。

在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過程中“隨時可以更換的部

件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。與此同時，這種生產(chǎn)方式

一個總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個協(xié)作廠，幾

乎每一個零件都是通過不同的協(xié)作廠完成。總裝廠與協(xié)作廠，協(xié)

作廠與協(xié)作廠之間都是相互競爭的關(guān)系，因此對互相的生產(chǎn)過程

都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往

往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn)，所以會導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫存的積壓。

大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計出發(fā)而很少考慮客戶的感受，

這也讓他們對市場的判斷漸漸失準(zhǔn)。運用大量生產(chǎn)方式的另一個

缺點在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個很長的周期。即使是生產(chǎn)

線一些模具的更換有時也需要長達數(shù)月的時間，這使得他們在應(yīng)

對市場變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)

團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品

的設(shè)計周期大量延長（參見GM—10的例子）。

在發(fā)展過程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對其做出了改進。

斯隆對通用公司采用了各個分部分散經(jīng)營的改進，但并沒有對工

人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與

協(xié)作廠之間的配套問題，把所有工作都歸并到廠內(nèi)自治，同時采

用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)零部件互換，事實上降低了成本。為了解決

庫存問題，將庫存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的

關(guān)系也變得緊張。

在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過程中，我發(fā)現(xiàn)無論是什么年代，

都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說的消除浪費，持續(xù)改善。

往往企業(yè)在利潤不低的年代不會產(chǎn)生危機感，只有與當(dāng)真正的危

機來臨時才會產(chǎn)生換代的想法。且往往一個企業(yè)越小，行為就越

大膽。比如本田的國際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國內(nèi)卻

被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進行革新，才能

在行業(yè)中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線

標(biāo)準(zhǔn)化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭

中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠

學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書中

的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有*或財團的資助，如雷諾，

雪鐵龍等，還是無法應(yīng)對美國、日本等汽車所帶來的挑戰(zhàn)。

書中提到*車企（長春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方

式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺得*汽

車要在世界上打響自己的品牌，進行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且

急需的。而且，應(yīng)該加大對工人價值的重視。設(shè)計師、工程師等

更應(yīng)該深入一線，了解制作過程，以設(shè)計出符合實際生產(chǎn)規(guī)范的

產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫

助，但是這個改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內(nèi)汽車

企業(yè)要認識到這一點（尤其是國企），估計仍需要一段時間。

作為上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃?/p>

而道遠，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來，為祖國制造業(yè)的發(fā)展

和騰飛貢獻自己的力量。