海信面試

海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、

信息、房地產、服務等領域。海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”

的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，

迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構。目前，通

過收購科龍，海信已經擁海信電器和海信科龍電器兩家在滬、深、港三地的上市公司，

同時成為國內唯一一家持有海信（Hin）、科龍（Kelon）和容聲（Ronsh

en）三個中國馳名商標的企業集團。1

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人力資源構架

海信集團組織結構包括以下：海信電子產業控股股份有限公司（海信科龍電器股份有限公司，

青島海信電器股份有限公司，青島海信國際營銷有限公司），青島海信智能商用設備有限公

司等共18家公司組成，其中下屬子公司更有好多子公司構成。2

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由于海信所有人力資源由海信集團人力資源部統一調配，而不歸任何一個子公司私有，我就

分析一下集團的人力資源架構：

首先集團設立的董事會，在人力資源方面有著聘任或解聘公司總經理、副總經理、財務部門

負責人，并決定其獎懲的權利。董事長于淑珉，檢查檢查董事會決議的執行情況，聽取總經

理關于董事會決議執行情況的匯報。董事周厚健做為集團的負責人之一，在發展和改革的決

策上有著十分重要的意義。CEO于淑珉對公司所有重大事務和人事任免進行決策，決策后，

權力就下放給具體主管CIO兼副總裁王志浩，支持運營和發展的關鍵性人物，他的三個助

手分別從業務，技術，人事上給予幫助，對于這樣在可以充分發揮CIO在一個大型組織中

的作用。項目總監欒軍做為在海信呆的時間比較久，他技術很精通而且上上下下的人事關系

非常熟，他做項目總監協調各個公司部門主管、總經理非常有力度。設立財務總監，事業部

經理，財務負責人，董事會秘書，副總裁等各項職務。集團本身也精簡人員，對高層管理人

員進行的調配，進行了人力資源的再配置，人力資源的再配置是建立在企業內部勞動力市場

基礎的人力資源存量優化配置，持續開發的管理過程。在面臨當前經濟的種種挑戰和挑戰帶

來的機遇，人力資源的再次配置可以重新培育或認識員工的新價值。海信做為一家實力雄厚

的集團公司，特別是高層的人力資源的有效利用。集團只保留五個管理部門以及四個以服務

為職能的中心，其他部門悉數裁撤，大量人員充實到生產經營一線。海信集團公司將最終保

留不到60人的管理團隊，從而實踐集團“經營與管理中心下移”的戰略思想并最終實現管理

的扁平化。

人力資源管理流程：

招聘

招聘成本評估：招聘成本評估，招聘預算，招聘核算

招聘的渠道：報紙，雜志，電視傳媒，網絡傳播等

招聘的負責人：海信總裁或則CEO等需要招聘的部門主管

招聘需要制定流程，規章制度，選拔日期等

招聘編制組織發展對人力資源的需求清單

海信的招聘流程包括：應聘者注冊簡歷并提交，簡歷篩選，通知參加測試，筆試，素質測試，

英語托業測試，通知錄取，新員工培訓8個步驟。如下圖：

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這里的招聘主要是海信人力資源獲取的一種方式，相對而言這是一種狹義的獲取，通過廣告，

網絡傳媒等各種形式，對外招聘獲取相應人材。不過這也并非局限在對外的人員上，還涵蓋

了本集團內部的人員，所謂有能者居之，相信通過發現內部員工的新價值，可以實現再配置。

海信根據組織的預期成長，分析公司員工的需要，而不是隨便的盲目的，隨意的招聘，這個

需要企業高層的預見（如人力資源部門）

首先通過應聘者注冊簡歷并提交，簡歷篩選，可以依照組織的要求，分析應聘者是否適合組

織的長遠發展，進而淘汰一部分沒有達到要求的或者不適合海信的求職者。

第二，通知參加測試，筆試，素質測試，英語托業測試，海信需要的是實實在在的有過硬的

素質的員工，而不是想蒙混過關的人通過一系列的有效地筆試，面試可以使上級了解一些情

況，選擇自己認為的合適的員工，當然這個面試官，主選的最后做出決定的人一定要非常了

解海信，了解需要的人才，必須有著豐富的工作經驗，實踐經驗，這樣才能使最適合海信的

人進入海信，注重選擇合適的比選擇做好的更加重要。

第三，通知錄取，新員工培訓

選擇合適的評估之后就要對符合要求的人進行錄取，對沒有錄取的也要給出合理的答復。培

訓是招聘的最后一個環節，每個進入海信的員工一開始總會有一些不太習慣合適的地方，有

效地培訓，灌輸給他們海信的理念，讓他們感受海信文化，培養他們的自信心，責任感。

職責描述

每一位海信人必須要知道自己的本職工作是什么，不論是高層管理還是基層的員工，比如說

海信的CIO的職責積極參與高層管理決策，提供全局性的信息與建議；負責組織制定信息

政策和信息基礎標準，隨不斷變換的形式改動等。海信不會滿足現有的狀況，只有不斷創新，

才能有更大的發展，這就需要掌握信息化的前沿，了解最新的走向，所以做為高層之一的

CIO起著非常巨大的作用。每個海信人做自己分內的，力所能及的事才會在自己的位子上發

揮自己的貢獻。人力資源部門的主要職責包括：人力資源規劃，組織結構設計和崗位設置，

人員調配，人員招聘，培訓開發，績效管理，薪酬管理，員工關系管理，企業文化建設，人

力資源數據庫建設與管理。人力資源管理不僅僅在海信發揮了十分重要的作用還在國內外大

型企業里發揮了無與倫比的作用。

“創造完美，服務社會”是海信總的價值觀念，是海信一切經營活動的最高準則。海信

人以振興民族工業為己任，具有高度的社會責任感和使命感，海信以服務社會來回報

社會，立足于社會。4

4

人才要求

首先對人員的調配，就高層來說，不可能讓一個剛剛畢業的或則毫無經驗的人來擔任

這樣的重擔，即使他的成績再好，學歷再高，不僅僅在海信是這樣的，任何一家大型

的公司都不會有這樣的事發生，高層的選拔是十分慎重的，必須通過層層考驗，才有

可能進入管理層，首先必須在海信有著豐富的工作經驗，能夠熟悉自己部門的流程，

和他人保持良好的關系，可以和下屬員工有效地交流溝通，不斷學習提高自己的能力，

隨著經濟的發展和海信的壯大，可以適應這個集體。對于招聘的員工來說，在招聘的

時候就挑選符合公司的人材，學歷是必須的，在大學生一大把的年代，考慮一些其他

情況，比如說有實踐經驗，工作勤奮，有責任感，具有良好的溝通能力，團隊精神。

根據實際情況實際安排，不同的部門有著不一樣的職責，需要海信人力資源部的調用

和安排。

培訓系統

培訓可以有效地使員工獲得有效率的工作方式，海信進過幾代人的努力，逐漸完善了

一套有效地培訓系統，根據培訓前后的比較可以清楚地發現，有效地培訓可以提高員

工的效率。進入新經濟時代，海信的生存環境變的更加具有挑戰性，每一種挑戰都對

人力資源培訓與開發踢出了新的要求，比如員工的技能提升的需求，管理挑戰的需求，

這就要求海信以更加寬廣的視野，遠見得設想提高自己的競爭能力，構建企業的人力

資源培訓與開發系統。培訓開發系統式企業人力資源管理系統的重要組成部分，與其

他的管理部分存在不可分割的聯系。海信把一些實踐，實習的機會給中下層的員工，

讓他們接觸到一些平常接觸不到的領域，開闊視野，掌握一些必要的實用的技能，感

受企業的文化，也和其他的大型企業廣泛的開展合作，取長補短，吸收精髓，也許一

些東西并不適合海信，但是做為培訓的一部分，僅僅從理論的學習是遠遠不夠的，在

實踐中掌握摸索出一條適合自己的就是培訓的成功。海信的高層決策決定了海信發展

的命脈，所以培訓系統對高層的培訓也必不可少，走出去，走出國門，看看世界上的

大型企業的發展，不僅會帶來新的理念，還能夠使海信與國際的發展形勢能夠有效地

接軌。培訓對于海信的意義并不局限于員工技能與能力的培養，更是深化組織發展，

推行企業管理行為與文化實踐的重要內容。員工在經過培訓之后，技能由單一技能

轉向多重技能，以適應不斷變化的需求和企業的發展需要，這顯然是企業樂見的。最

后還有一點，利用培訓來強化員工對組織的認同，提高員工的忠誠度，提高員工的靈

活性，使他們對海信有一種主人翁的責任感。

人才評估

員工的評估主要體現在很多方面，一個好的員工必然視自己的工作為自己的第一要

務，以一種主人翁的態度來不懈努力工作。我想人才就是那種把自己才能發揮到極致

的人，這樣的人可以稱為人才。做為評估人才的標準之一，那就是看工作效率如何，

在有效地時間內完成的工作量，可以建立有效地評估系統，對任何一位員工進行評估，

建立評估系統，不是一朝一夕就能夠完成的事情，海信做為一家大型的集團企業，員

工的數量很多，如何進行評估是對人力資源部門的巨大挑戰。人才的評估，不是一個

部門，幾個人的事，海信通過建立完善的體制，把評估的工作由上層向下層逐漸展開，

比如說人力資源部，首先確定分區的負責人，對所屬的子公司進行區域性的劃分，建

立多個分工明確的評估團隊，規定好相應的規章制度，做到有規可尋；被評估的子公

司很好的配合上級部門的評估工作，這樣一層一層向下展開，做到不漏不偏。在評估

中個人績效占了很大的比重，因為個人績效是組織績效的重要組成部分，主要考察員

工達到目標的行為是否達到職業化的標準，是否在按照職業化工作程序做正確的事

情。評估的過程中看一個人能否在團隊中發揮更大的作用是很重要的，評估中發現人

才，給予物質上的精神上的獎勵，對有貢獻的員工不遺余力的進行提升，這個在海信

的發展上起著重要的意義，如果單純為了評估而評估，就失去了評估的價值，這樣與

海信的發現人才，重用人才的原則相違背。人才的評估做為一種激勵的手段，有著十

分重要的前景和意義，根據現代組織行為理論學，激勵的本質是員工去做某件事的意

愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工內在的把

握與需求。海信的人才評估給了廣大員工的期望，每個人都希望在自己的崗位上發揮

出自己應有的貢獻，這樣的有效激勵使海信的工作更具有動力性。其中廣義的人才素

質測評也是評估的一種，是通過量表、面試、評價中心技術、觀察評定、業績考核等

多種手段綜合測評人才素質的一種活動。海信的人才素質測評也通過不斷地學習和該

井走在的各大企業的前列。

業績評估

以關鍵業績指標（KPI）為核心的績效管理體系，在現代企業的人力資源管理系統中，

績效管理是其中難度最大，同時又最為重要的一個子系統。海信的人力資源部為了能

夠使海信的戰略目標實現，通過KPI指標體系的分解來實現對戰略的傳遞，同時依靠

績效管理系統促進個人，團隊和整個企業的績效持續改進。5

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業績的評估做為績效管理的一個部分，業績評估系統自然而然以業績來說明事實。在

業績的評估上，由于海信的子公司比較多，每個子公司也許涉及的行業不太相同，就

對業績評估提出了新的要求。在2008年，全球遭遇了金融危機的影響，這樣不可避

免的就會給業績帶來負面的影響，造成了不同程度的下滑，對這樣的背景下，海信的

業績評估不能停留在表面，對每個公司，每個部門的業績就要求不能太死板的。對于

區域性，有些地方的經濟不太發達的地方，業績自然不會太高，海信評估的實際性能

夠很好的展現出來。海信對于業績好的員工，部門自然有回報，其實海信的人才評估

和業績評估是相輔相成的，沒有好的，努力地員工何來好的業績。

薪酬結構

人力資源管理的重要組成部分績效管理是企業實現薪酬分配的前提和基礎。因才薪酬

的多少取決于業績的多少。薪酬的結構包括了基本薪酬和獎金的構成，在多勞多得的

社會形式下，海信把素質模型引入到薪酬管理中，薪酬的多少又與業績相掛鉤。海信

的管理層有著一套有效地激勵機制，它可以促進員工持續地為海信創造價值。海信對

這種價值的認定，成為了向員工支付薪酬的依據。海信建立薪酬管理系統實際上為員

工，各級管理者發揮出100%的技能，潛力提供了基礎條件。有多大的能力，就能拿

多大的薪酬是一個很實際的問題，沒有了物質上的獎勵，不太可能會發揮出應有的水

平。合理的薪酬結構，完善的薪酬管理系統幫助企業吸收，保留更多具有高素質，高

潛力的人才。薪酬管理系統對于員工的創造性，工作成果給予足夠的重視和尊重，是

激勵他們不斷前進的動力。薪酬不僅要設計科學，有效管理還要將方案采取適當的方

式和員工進行溝通，否則會帶來想不到的惡性后果。海信以人性化的管理方式，以人

為本，建立了上下級的有效溝通，使之有一個良好的環境。薪酬具體包括：工資，獎

金，福利，股票期權等。隨著海信的不斷擴大與增長，海信已經不再滿足于這些基礎

的方面，它為員工創造良好的工作環境，帶給員工的非經濟性的心理效用，讓海信的

“創造完美，服務社會”價值觀念深入到每一個海信人的腦海中，這樣的無形力量帶來

的收獲絕對是無法計算的。

反饋系統，調整系統

反饋和調整是密不可分的，在海信的人力資源數據庫建設與管理中也起著不可替代的作用，

也許每一個海信人都在盡力適應自己所在的位子，但是不可否認，一個更加適合的位子對于

每一個人，對于海信是更有利的，正是基于這樣的目的，海信的人力資源部門開發了反饋系

統和調整系統，對于人才的反饋，可以給他們更加合適的位置，比方說，一個只懂得技術的

但是對管理又不是很了解的人來擔任海信的CIO，會帶來什么樣的影響？那樣他就把自己的

工作重心轉移到了技術而不是兩者的結合，這樣對于快速的，多變的經濟發展中也許帶給海

信的是一個毀滅性的打擊。反饋一些錯誤的信息，再進行調整是必不可少的。海信的反饋系

統不但要反饋員工的職位合適，是否需要調整；還要反饋薪酬的需求是否合適，是否合理，

反饋出一個員工的需求，做出調整。不僅是系統的分析得出結論，還要根據高層的，廣大員

工的建議。這樣子的人力資源管理才能給海信提供一個良好的舒適的有競爭性的環境。

人力資源政策

在企業的核心競爭力中，人力資源競爭力處于非常重要的位置，它是企業所獨有的、長期形

成并成為企業競爭優勢的、為企業發展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業

在競爭中取得可持續發展的核心能力。其含義包括：一是價值性，二是長期性，三是獨特性。

海信人力資源政策中很重要的一項原則是，所有人力資源由海信集團人力資源部統一調

配，而不歸任何一個子公司私有。只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整

等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源的整體優勢。

為了強化這種觀念，首先利用各種途徑（如每季度、年度的經濟工作會議）給各公司老

總及人力資源部人員灌輸和強化人力資源共享的大局意識。其次，通過公開的內部招聘信息

平臺，發布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團的內部競聘。第三，在集團內設計到產業

變革、結構調整、職能調整等重大戰略性調整的時候，內部人力資源調配是強制性的，所有

涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強調“把最好的人力資源放到一

線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團公司鍛煉，然后再回到子公司

工作。在集團公司接受鍛煉是必不可少的一環，因為只有在集團公司工作過才會更容易站在

集團層面考慮問題。“具有大局觀”被作為集團選拔干部的要求之一，如果不具備大局觀，即

使能力、技能、業績再優秀，都不具備被提拔為干部的資格。6

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還有一點，HR的工作不是被動消極的而是在公司制定戰略規劃之時就積極參與，幫助

公司制定相應的人力資源規劃。為了作好戰略參謀，人力資源部的負責人參與到了總裁辦公

會中，第一時間了解公司的戰略規劃，并在參與和討論中很好的理解它們，最后使人力資源

的各項業務能與戰略緊密結合。海信在每一次新產業的戰略調整剛萌芽階段，人力資源部都

能及時開始前期籌備－－人員的招募、儲備、調配、培訓、薪酬與績效方案的設計等等。

對公司人力資源管理的評價

1.海信的成功源于多個方面，而作為第一戰略的人力資源戰略功不可沒。無論是招聘培訓薪

酬與績效還是企業文化建設，它們的每一項工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開，力求在

細節上作到盡善盡美，作到執行有力。

2.

從企業管理的角度看，企業發展離不開人力資源、經濟資源、信息資源這三種資源，有了優

秀人力資源解決其他兩種資源比較容易，但是要把其他兩種資源轉化人力資源卻非常困難。

因此，海信的第一戰略就是人才戰略。海信的人力資源管理上有著豐富的經驗。

3.集團員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力資源理念的

根本出發點，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。從事人力資源管理的隊伍不是特

別龐大，但是足夠有效率，能夠完成好人力資源的本職工作。7

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4.在海信，人力資源部的角色定位為“服務”。對此，海信人力資源總監顧鍇從三個方面作出

了解釋：第一，人力資源部作為公司戰略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務；

第二，為各部門直線經理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務，包括工具

與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務，促進員工關系，凝聚人心，

從事業、待遇、氛圍三個方面留住優秀人才。海信的人力資源部角色定位很明確，使得工作

上的展開，配合各個部門的工作總是最有效率的，做到最精致。一個好的人力資資源部門不

是一個擺設，而是要切實的發揮自己的職責，這方面他們做的很好。