2023年3月5日發(作者：熬夜喝什么茶)最近我們頭換了，新來的那個上司看起來不那么隨和。同事都在議論呢，說怎么看都沒有原來的上司好。
作為公司中的一員，我也有這種議論的權利。但是我沒有參與議論，雖然我和原來的上司關系很好，但是我知道，以后我要面對新的上司，這個新上司將是和自己一起工作、決定自己未來職場命運的人。所以，我要替他考慮問題，沒有辦法，這是生存的法則。
那天開會，新上司提出一個方案，立刻遭到幾個同事的反對，大家一起議論說原來上司的方案如何合理，如何讓人心服，唯獨我沒有說話。新來的上司看起來是個厲害角色，他不動聲色地問我：“你認為呢？”我一下被問住了，這個時候我一邊面對的是同事，一邊面對的是上司，不管我怎么回答，都會得罪其中的一方。這個時候，我突然想到，原來的上司對我說過的一句話：“不管什么時候，都要站在上司的角度上分析和考慮問題，這是職場制勝的法寶！”
我沉住氣，微笑著說：“其實，我覺得不管是原來上司的方案，還是新上司的方案，都是為我們大家著想，為公司的發展著想。只是兩個人的出發點不同。”于是，我仔細分析了兩名上司的不同出發點，然后針對公司的情況進行總結，分析出新上司措施的優點和缺陷。然后自我批評地說：“作為一名秘書，我覺得是我失職，我沒有很好地向新來的上司交代公司的情況，讓他迅速地了解公司狀況。”新來的上司聽我這么說，臉上露出了笑容。同事也只能說我是一個負責任的秘書，其他的還能說什么呢？
招數感悟：
換位思考是站在別人的角度上考慮問題，切身體會別人當時的感受、想法，做出利于他人的舉動。
替上司考慮問題很容易感動上司的，一旦上司被你感動，余下的事情就都好處理了！
做好份內事也是一種換位思考方式
◆高強，28歲，貿易公司主管
我們是一家集團公司，上層領導經常定期換動，這種調動雖然是公司不成文的規定，每個人都應習慣，但每到這個時候所有員工的心情都是挺復雜的。
作為一名主管，我也要不定期面對不同的上司。而我經常看到原來與前任上司關系甚好的同事，由于不了解后任上司的脾氣與性格，之前所處的良好境況很可能有所改變，風光不再。若要取得好的發展必須重新與新任上司聯絡溝通、培養感情。而原先與前任上司關系很一般的同事，則會有撥開云霧重見天日的感覺，往往會摩拳擦掌，準備重新樹立自己的美好形象。
我明白，每個上司都喜歡時時替自己著想的員工。而我雖然明白要站在
上司的角度上想問題，但是我不是那種特別會說的人，所以更多的時候我只能表現在兢兢業業地工作上。
那天，上司找我要一個報表，我認真仔細地完成了。上司對我的報表非常滿意，他說：“看你平時言語不多，做起事情來還真讓人放心。”我笑著說：“因為我覺得只有我這邊做好了，上司那邊才能少分點心，這樣才能有更多的時間去處理其他的事情。”上司意味深長地看著我，笑了。
對于每個上司我都是如此！兢兢業業做好自己份內的事，讓他們在我這邊少操點心，其實這就是一種換位思考的方式，同樣會得到上司的重用。不然憑什么，我年紀輕輕就能當上主管呢？這個職位可不是誰想要就能得到的！
招數感悟：
職場中每個人都有自己份內的事，如果你一只眼睛看著別人的工作，另一只眼睛看著自己的工作，只能使上司感覺你是三心二意的人！
專家提醒：
和上司說話的時候換位思考，能使上司感受到你對他的尊敬。生活中由于每個人看事物的角度不一樣，就會采取不同的方法去處理，遇到事情都要先分析事因，再換位思考，多體諒上司，多理解上司，多包容上司。
有些上司性格比較外向，你能一眼就看清楚他是什么脾氣；而有的上司性格很柔和，禮貌、和善、不溫不火，給人感覺似乎總是和人保持著某種距離，不容易親近，但這距離又恰到好處，沒有顯得特別疏離；還有的……
不管怎樣，和上司說話，心里想著上司，就不會有錯！如果你沒有這種能力，也不屑于此，就做好自己的本份工作吧，這也是一種換位思考的方法！
孩子的心是五彩的，曾幾何時，我傷害了他們的心靈。他們的心是天真爛漫的，需要我們用正確的引導方式來教育這群孩子們，需要我們換位思考，冷靜的態度來處理他們犯的錯誤和他們之間的矛盾。
這幾天班上流行折紙，男孩子大多折坦克，下課后三個一群五個一伙地湊在一塊熱火朝天地對戰。根據我的經驗，只要班上出現什么流行風，保證不是什么好事。比如:玩卡呀、玩水晶迷宮等是屢禁不止，養成了亂花錢的壞習慣又影響了課堂紀律等。可這折紙是一項很好的活動呀，可以鍛煉孩子的小肌肉的靈活性嘛，而且那群一下課就像野馬一樣的孩子也能老老實實地呆在教室里專心致志地折紙呢，想想，也就沒有禁止這股流行風，只是再三強調不準上課折和玩。可還是有老師告狀上課有人玩，禁止不是良方，可怎么疏導呢？還沒等我想出招，星期四那天就出事了，這群膽大包天的孩子在幾個同學的帶領下竟然爬在欄桿上往樓下扔紙飛機、
紙坦克，看著飛機坦克在校園內飛來飛去，落得四處都是他們樂不可支。我差點氣昏了，還有什么可猶豫的，從今以后不準折紙，在我的眼皮底下出現一輛紙坦克就算違反紀律。自知做錯事的學生膽顫心驚的看著我，我確實氣得說不出話來，只是布置其他同學看書就再也不想理他們了，這下他們更加惶恐不安地看著我，也許在猜想著當天晚上父母會如何地用“竹筍炒肉”了。禁，機會難得！當我正要把這話說出口時，話到嘴邊變成了“你們喜歡折紙嗎？老師不準你們折紙了你們愿意嗎？你們知道今天你們惹了什么禍嗎？”一頓雞啄米似的點頭又是一陣猛烈的搖頭后有幾個孩子開始流眼淚了。此時我知道，我只用講講安全和保持校園的整潔就達到教育的目的了。不知怎么，今天我沒發脾氣，學生倒有所震撼，而我的心情也不再惡劣。是啊，這事是坦克惹的禍可不是折坦克的錯呀。嘿，今天我就布置這樣一個家庭作業吧。折紙展示臺：折一個自己喜歡的東西，裝飾美觀后貼在日記本上并寫一寫自己的心里話。評評誰折得好，誰寫得好。看到這樣的作業，底下一陣雀躍。第二天交來的作業讓我大開眼界，那一輛輛闖禍的小坦克精致美觀，五彩斑斕、裝備精良，名字新奇，還被賦予了一項項神圣的任務呢。馮凱這樣寫道：你們瞧，我折的坦克叫“神鷹一號”，他可神氣了，我要駕駛他保衛祖國，還要開到太空里遨游，像楊利偉叔叔一樣環繞地球一周，為國爭光！是啊！孩子為什么喜歡一樣東西是有他的道理的，在他們心中都有一個五彩的夢想，我小心翼翼地捧起孩子的夢想，讓它們在我手中綻放。
曾幾何時，我看到這樣一個詞-----換位思考。是它讓我豁然開朗，它使我不斷設想：假如我是孩子，我最需要的是什么?假如是我的孩子，我會怎么做？換位思考使我明白：多一些理解，多一些寬容，多一些耐心和等待，就會多一種教育的方法，就會讓自己讓學生多一份快樂。換位思考讓我不知不覺地走進孩子的心靈，感受他們的喜怒哀樂，感受他們五彩的童心，換位思考成了我和孩子們零距離溝通的一條無障礙通道。
人與人之間最難的是相互理解。
夫妻之間，朋友之間，同事之間，上級與下級之間，乃至孩子與父母之間，之所以會有矛盾產生，缺少的就是互相理解。倘若換位思考，把自己想象成對方，站在對方的角度去考慮問題，那么你就不會拿自己的意志強加于別人了。
我的單位新換了位領導，很年輕，血氣方剛。他很懂得他所領導的下屬人的心理。
一次開會，會場上嘩然聲一片，當時正值夏天，天氣十
分炎熱，誰也不愿意坐在那里。新領導不緊不慢地說：“老實說，要是我坐在底下，比你們還難受，這么熱的天，多受罪啊，我非常理解你們此刻的心情，但請你們幫我一個忙，咱們換位思考一下，假如你們是領導，是不是也會感覺領導的工作有時不好做，有的班組工作額完不成，有的班組紀律散漫，上邊領導說到頭上時是不是不好和上級領導匯報？你們只要把工作干好，讓我給上面領導有個好的交代，就算是幫我的大忙了啊！”新領導的這一番話一落地，會場上頓時寂靜無聲了。
我的婆婆和公公一個屬狗，一個屬雞。自然，他們是屬于雞狗不和的婚姻了。與丈夫剛結婚，就常常聽到婆婆沖著我和丈夫抱怨我的公公。一直到現在我和丈夫結婚十年了，聽到的還是婆婆不時對我公公的抱怨。那怎么能和？
其實我公公身上是有婆婆說的那些缺點，可也不象婆婆說的那樣一無是處。以前婆婆與公公拌了嘴，丈夫總是聽婆婆的一面之詞，丈夫可是個大孝子，那時他總感到母親受了委屈。后來我跟丈夫綜合地分析了分析，告訴丈夫，雖然咱媽說得有她的道理，可畢竟是她的一面之詞，不見得每次拌嘴都是咱爸的不對，咱媽要是常替爸爸想想，就不至于總說爸爸的不是了，也不會有那么的嘴可拌啊。現在，要是婆婆與公公拌嘴的話，丈夫也能去綜合地看待了，她也勸婆婆不能總念自己的理兒，凡事要替爸爸多想想。我覺得丈夫這樣開導婆婆是對的！
換位思考，真正做起來卻是談何容易！
夏天的時候，我在玉龍買了一件白色短袖襯衣，上面繡著花，很好看。當時比較匆忙，也沒好好穿在身上試，就買回家了，回來一穿方覺得又大又肥。第二天，我拿著買襯衣的那張票據，心想，有這張票，去了換件小一號的，很容易。
到了那里，服務員仔細檢查了襯衣說不能換，原因是我當時買的時候又穿又試的弄臟了點，又有點褶皺，別的顧客看到了也不會買了。我說票據在你們不是給換媽？臟的這一點，褶皺的這一點也看不大出來啊！年輕的服務員面露難色，一口咬定不給換。我當時心里很生氣，不給換就意味著我喜歡的這件衣服白買了啊，我穿衣服很挑剔，不合身絕對不會再穿了。
剛開始我確實很生氣，很可惜這件讓我心愛的衣服。人達不到自己目的的時候當然會很生氣的，其實當時我也想過了，要是接著和這個服務員大吵大鬧起來，或者把這事告到經理那去，經理或許照顧到商店里的榮譽會把這件衣服給我換了。轉念一想，那種潑婦樣的，損壞自己淑女形象的事情還是不能做。為了自己一時的痛快，為了自己的目的那
樣做好象不太值！這時單位新換領導的話冒進了我心里。換位思考，對！想到這，我的心里忽然很平靜，不換也罷，當服務員的確實也有她們的難處。于是我便面露微笑地對那個服務員說：“既然不能換我就不難為你了，不給你出難題了。”說完，我就平靜地走出了商店門口。
這件衣服現在還靜靜地躺在我們家的衣櫥里呢，看到它時我不生氣，反而為自己那天在玉龍沒有失態而高興，我高興自己超越了自己，戰勝了自己。
換位思考，去跟自己的意志做斗爭，雖然我們不情愿，但做到之后會讓你的心情豁然開朗！
換位思考，不代表我們軟弱可欺，替對方著想就等于在解脫自己，真正做到了，你的心情就會感到很輕松。
換位思考，人與人之間才會多些理解，多些愛意！
編輯工作中的換位思考 分類:最新文章2006.5.1 23:17 作者：丹崖 | 評論：0 | 閱讀：2822
在我們的社會生活中，時時刻刻都需要與人打交道。所謂的打交道就是要處理各種各樣的關系。在處理各種關系時，最難做到的就是相互間的理解，只有理解別人才能贏得別人的理解和支持。在我們的編輯出版工作中也是一樣，如果能夠做到這樣將減少工作重的許多困難。要做到相互理解就應該做到換位思考，即站在對方的角度和立場來分析和看待問題，而不是僅僅考慮自己的要求和需要，一味地索要只能換來無盡的煩惱和抱怨，甚至留下無數的遺憾。
平時我們往往自覺不自覺地從自己的立場看問題、想事情，盡管這里邊或多或少有自私的成分，但也是可以理解的，因為“不在其位不謀其政”、“屁股指揮腦袋”，職責所在不得不考慮。但是從另外一個方面來看，更重要的是由于我們認識上的膚淺和局限造成的，因為我們并沒有認識到問題的另外一個方面，不了解與我們相關的其他人和其他單位可能存在的需求。這樣的思維方式似乎是為了維護自身的利益，可其結果并不一定能夠使自己的利益得到保證，或使自己的利益最大化。如果關系處理不當，在眼前的交往中可能獲得一時的利益，但可能會留下許多后遺癥，給以后的交往帶來意想不到的困難，甚至失去許多合作伙伴和合作機會。這樣，最終的結果損害的還是自己的生存環境和利益。
從社會的角度來講，相互理解、換位思考是建立和諧社會的基礎。從個人的角度來說，換位思考是保障自身利益的明智選擇。期刊的辦刊過程中要同方方面面的人和單位打交道，需要與讀者、作者、審者和廣告客戶等頻繁交往，也需要同高等院校、科研院所保持聯系，也需要同評價機構、檢索機構和圖書館等信息
處理和采集部門聯系。在這些交往的過程中都需要相互理解和支持。對于期刊來說，在與作者、讀者和審者的交往中應當善于從他們的角度和立場考慮，因為他們是期刊的衣食父母，只有了解了他們的需求，把握正確的辦刊方向，不斷拓展刊物的生存空間。
企業的領導者，經常遇到這樣的困惑：員工為什么對某些工作缺乏應有的熱情？明明自己已經努力為員工著想，可是為何員工不領情呢？為什么太多時候，員工總愛和領導玩“警察與小偷”的游戲？這些普遍存在的現象背后，原因或許是千差萬別、錯綜復雜的。但究其根本原因，是企業的領導沒能站在員工的高度來審視公司的發展戰略和自己的領導方式，不曾認真去了解員工在戰略貫徹執行和公司發展過程中看到什么、想到什么，更沒有真正去了解每位員工需要什么。
員工的高度就是客戶的高度
作為整天思考著如何激勵員工的領導，如果你真正站在員工的角度去了解員工的想法和需要，也許你會發覺：一份看似粗糙的質量報告，可能是員工想拋開過去八股文般的陳舊格式，希望在內容形式上有所創新；對某項工作沒有熱情或許是由于員工認為自身潛力沒有得到發揮或對該項工作是否符合公司的長遠發展存在保留意見……
人才是形成企業高績效的DNA，對于領導者而言，更重要的工作不是擁有大量的“DNA”，而是如何去激發“DNA”的活性來共同創造公司的高績效。“以人為本”就是順應人性的特點，滿足人的需要，激發這些能產生巨大能量的“DNA”的潛能以創造出更高更大的績效。很多領導往往只關注公司效益和客戶滿意度，較少關注員工的滿意度；甚至有的企業領導只想馬兒跑，卻不想給馬兒吃草，忽略了公司所供給的產品、服務產生的價值是通過員工提供服務的過程來體現的。而公司的員工是否能用愉悅的工作態度對待客戶，卻與其對公司各項指標的滿意程度息息相關。
有研究顯示，ES（員工滿意度）每提高5%，會連帶提升1.3%的CS（顧客滿意度），同時也使企業效益提高0.5%。從這個角度來說，領導只有做好了員工的事，才能做好客戶的事。卡耐基總裁兼執行官彼得?韓德說“一個領導人，有一點特質是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣”。作為駕馭一個團隊的領導，必須對團隊的每個人感興趣。成員各有優缺點、偏好、盲區和痛處。領導的工作就是俯下身去關心每一個下屬的日常生活，了解不同的個體差異和發展需要，有針對性地實施差別激勵，以更好地鼓舞下屬為更大的目標努力，才能實現變對員工的文-章-超-市
領導力和控制力為深層次的影
響力。
怎樣才能站在員工的角度
站在員工的高度想問題，認知理念容易實踐起來卻很難。畢竟，領導所處的高度明顯有別于員工，領導者與員工的利益和目標很多情況下是難以達成一致的；況且，不同領導者的個人素養、領導特質和領導風格也不盡相同。那么，領導如何才能夠站在員工的角度呢？
首先，領導者要培養領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者運用領導學知識和各種領導方法，解決客觀實際問題的技能，其綜合體現領導者的個人素質。領導者要加強自身的修養，提高對“以人為本”理念的認識水準，保持一份禮賢下士的心態，把員工當成企業的“客戶”，學習取悅員工的哲學。只有這樣，遇到問題，領導者才能有從員工角度出發的心理預期。
其次，縮短與員工之間距離。管理學上的“金魚缸法則”要求領導者增加自己工作的透明度，縮短領導者與下屬的空間距離，最終達到與員工融為一體。領導從內心培養對員工的感情，拉近與員工的距離，尊重員工的意見和要求，與員工結成親密的伙伴關系，以及時把握員工對變化的外部環境所表現的行為細節和心理感受，了解員工對公司發展戰略的想法、對自身發展的要求。這是領導者能站在員工角度的主觀動力。
再次，建立企業內部高效溝通機制和員工參與的文化氛圍。領導者應該致力于在公司內部營造起溝通與協商的慣例和環境。定期邀請員工參與公司戰略制定的討論，確定每個員工在公司發展戰略的地位與任務分工；把每一位員工都當作公司發展戰略不可或缺的一個分子，吸引員工對于公司戰略的關注，把企業目標、戰略、經營理念融入每一個員工的頭腦并成為共識，讓員工不當頭兒也有奔頭兒。這樣既在一定程度上滿足員工的自我實現欲望，更重要的是提升了員工考慮事情和處理問題的高度，從相對的角度拉近領導者與員工的“視覺高差”。這無疑是解決領導者難以站在員工角度看問題“釜底抽薪”之對策。
最后，把工作關注的焦點更多地放在員工身上。成功的領導者往往扮演引爆員工潛力、協助員工釋放能量的角色。這就必須把自己工作的焦點放在“人”身上，設身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領導才能保持與員工站在相同的高度，才能獲得對方的支持，才能使員工發揮全力達到成功。
前幾天看到一則報道：某煙草公司客戶經理利用休息天的時間到零售戶店中，體驗零售戶一天的生活，從而加深了對零售戶的理解，并在今后的工作中根據零售戶的實際需要合理安排工作計劃，提高服務的針對性，保證了服
務工作的高效率和高質量。對此頗有感慨，一直以來，我們都是在自己的工作崗位上按照崗位職責、要求和標準做著自己的事情，從思想深處認為只要把自己份內的事做完就可以了，根本沒有想過：如果我是服務對象，對于這樣的要求、標準、效率、質量，我會怎么想，我會怎么做，我還會有什么要求等等。如果我們都能夠換位思考，我們的服務工作一定會做得更好、更全面、更到位。
首先從對象的根本需求上進行換位。對服務對象的需求的真正了解是做好服務工作的前提條件，也是做好一項工作的根本出發點，這就需要我們親身去體會、體驗，閉門造車只能了解一些表面的、膚淺的內容，不可能真正全面掌握服務對象的真實需求。以前我們在制訂工作計劃、服務計劃時，一定程度上總是從主觀上認為客戶可能會有這樣的要求、那樣的需要，缺少調查研究，缺少對工作對象的真正了解，結果造成該做的沒做，不該做的反而做了，吃力不討好、事倍功半的現象時有發生。我們可以進行人員換位，采取客戶經理當一天零售戶、市場經理當一天客戶經理、客戶中心主任當一天市場經理的做法到基層去調查、研究、分析，了解服務對象的實際需求，避免無的放矢，從而真正滿足服務對象的需求。
其次是從我們對客戶的要求上進行換位。在客戶需求得到滿足的同時我們還要注意了解我們對客戶的要求是否合理，我們的工作質量是否到位，在客戶的根本需求得到滿足的同時，我們有沒有提供其他附加價值。當前，為保證貨源供應的公正、合理，我們都制定了相關的客戶分類和評估標準，對他們提出了一系列的要求，要求遵守煙草專賣法律法規、要有一定的經營水平、要與煙草部門親密合作，這些對于卷煙零售戶來說，他們或多或少有一些不到位的地方，如果我們的稽查人員在管理過程中能夠加強法律法規的宣傳說明而不僅僅是檢查，客戶經理能夠在走訪過程中提供個性化服務，幫助客戶整理柜臺、提供市場行情和銷售技巧、幫助理財等，送貨員能夠在送貨中可以教客戶識別真假幣、如何防止不法分子進行卷煙調包、如何保管卷煙等，提高客戶的經營水平和合作水平，在這樣的服務質量下，客戶滿意度一定會得到有效的提高，客戶對于我們提出的要求一定會認真配合，從而實現雙方的互相滿足。
第三是通過換位思考了解我們的工作質量和效率是否達到一定的要求。經常聽到我們的工作人員說：我已經把今天的客戶全部走訪過了，我已經把貨送到客戶店中了，但我們還經常接收到客戶的投訴，客戶滿意度還不高，究其原因就是
我們雖然做了很多工作，但是沒有做到位，只求快，不求好。因而我們要根據了解不同客戶不同狀況下的服務期望值，努力改善將我們的服務水平控制在客戶適當服務期望和理想服務期望之間，從而保證對象滿意度。
總之，通過換位思考能夠達到意想不到的效果，能夠使我們的服務工作質量和效率更高，大大提高服務對象的滿意度，從而實現最好的業績。
企業在管理中的“換位思考”
來源： 速馬文網 作者：sumir 發表日期： 2007-3-10 21:52:41 閱讀次數： 867 查看權限： 普通文章
所謂“換位思考”，是指在管理過程中主客體雙方在發生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。對內，管理者應當站在員工的角度去思考問題，解決問題；對外，企業應當站在用戶的角度，想用戶之所想，急用戶之所急。換位思考以誠信為基礎，以溝通為橋梁，是一種先進的管理理念和有效的管理手段，而且一直被人們廣泛應用。
“換位思考”在管理中的作用
１、換位思考有利于企業的可持續發展
企業的可持續發展，有賴于正確的發展戰略。企業只有在兼顧社會利益的前提下，對內為員工著想、為股東著想，才能制定出正確的發展戰略；戰略就像方向，方向正確就不會有許多的企業因為盲目擴張、隨意多元化發展戰略而衰落。對外為顧客著想，為用戶著想，不要急功近利，那么，假冒偽劣、坑蒙拐騙也許就不會如此猖獗。同時兼顧社會利益也是站在社會角度換位思考的表現。
２、“換位思考”有利于建立良好的企業文化
企業的發展，從上看需要正確的發展戰略，從下看需要良好的企業文化。有專家預言，企業文化在下一個１０年內，將成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化就像企業的靈魂，要有特色，要深人人心，應能夠引起員工以及社會各方的共鳴。換位思考以誠信為基礎，誠信又是合作的前提。企業內部需要員工從上到下的合作，外部需要合作伙伴、競爭對手、顧客與用戶以及社會各界方方面面的合作，合作是建立企業文化的基礎。合作的成功，乍一看依賴于資金和技術的合力，實質上更有賴于人的合力與心的合力的最佳結合。換位思考可以營造一種寬松和諧的氣氛，實施愉快式管理，對建立以合作為前提、雙贏式的企業文化至關重要。
３、“換位思考”有利于進行有效的管理溝通
管理溝通既指組織信息的正常傳遞，又包括人員、群體之間的情感互動，前者以制度為基礎，后者以換位思考為前提。在管理過程中，管理者每天所做的大部分決策事務，都是圍繞溝通進行的，需要與上級、下屬、公眾進行交流。正像
一位管理大師所說：“沒有人與人之間的溝通，就不可能有行之有效的領導。”在溝通中通過換位思考，可以相互了解、相互尊重，增強信心，建立信任關系，因此，換位思考是管理溝通的潤滑劑。
“換位思考”應當注意的問題
換位思考通俗易懂，使用中卻有不少技巧，運用得當，會事半功倍；反之則會事倍功半。正確地進行換位思考，應注意以下幾點：
１、“換位思考”只宜律己，不宜律他
作為管理者，只能要求自己換位思考，為下屬著想、為顧客著想，而不能要求下屬為領導著想，顧客為商家著想；當然，如果下屬善于換位思考，或顧客善于換位思考，則是管理者或商家的榮幸，企業的管理會比較順利，商家的銷售也不會出亂子。
２、“換位思考”只宜行動，不宜宣傳
換位思考在管理中強調重視人情，在默默中做到的效果，要強于先講出來再付諸行動。企業的經營理念分為對內和對外兩部分，對外是指企業的外部形象、對顧客的滿意程度等，對外宣傳的這一部分應當以誠懇、謙遜的態度表達出來，是企業的追求目標。對內是指企業的內部素質、對員工的要求，換位思考主要指對內這一部分，應當嚴格、求實，與對外宣傳的企業形象本質上一致，形式上卻有不同。例如，某家電商場將售后服務中服務人員的行為規范，以廣告的形式打出去，使之家喻戶曉，什么“到顧客家里不抽煙、不喝水，進門要在鞋子上套塑料袋”等等細節，如果在實際中做到，顧客會非常感動，認為服務人員素質高，近人情，管理規范；而事先通過廣告大肆宣傳之后，給顧客的感覺未免小題大做，甚至有的顧客會認為，這些本來就是應當做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一點未做到，則有失信的嫌疑。
３、“換位思考”只宜上對下，不宜下對上
換位思考在使用中具有方向性，只適宜上級對下屬或商家對顧客換位思考，而不能要求下級對領導換位思考。上對下換位思考有利于采納群眾意見，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態下，可能就聽得進去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不宜下對上。
４、“換位思考”應當形成一種氛圍，深入人心而不能只有少數人換位思考
換位思考實質上是人本管理的表現，更強調滿足人的心理需求，通過潛移默化而非規章制度，來樹立“人人為我，我為人人”的觀念。因此，應當形成一種氛圍，深入人心，只有把換位思考作為企業文化的一個組成部分，融入到每個員工的靈魂深處，落實到每個員工的日常行為中，才能從根
本上增強員工的責任心，形成管理上的良性循環，促進企業的發展。
換位思考看管理
--------------------------------------------------------------------------------
《培訓》 ，2006年6月21日，作者：陳曉萍
(領導必須換位思考，把焦點集中在下屬身上，從下屬的眼光出發，來尋找最可能影響他們態度和行為的管理方法。)
有一個私營企業的老板，他在公司里不茍言笑，很有威嚴，底下的人都對他畢恭畢敬。有一天，他突然來找我，說有要事相商。我很疑惑地看著他，他才吞吞吐吐地說，他發現公司的員工很怕他，見了他都躲得遠遠的，沒有人敢接近他，就連原來創業時的老搭檔也開始出現類似征兆。他想改變這種狀態，但又不知該怎么辦，所以向我咨詢。
他的問題引起了我對企業領導(管理者)角色和作用的深入思考:究竟什么樣的領導才是一個有效的領導？
一個領導的影響力基本上可以達到三個層面的深度。第一層，別人對你順從(遵從)。因為你的領導地位，當你下達指令的時候，別人就只能乖乖地去執行;第二層，別人對你有承諾。除了你是領導這個客觀存在外，他們還認同你的價值理念和行事作風，從心里愿意執行你的建議;第三層、別人內化你的價值理念。由于你的影響，他們潛移默化地把你的價值觀變成了他們自己的價值觀，這時，即使你不下達任何指令，他們也會主動地去做他們認為對公司有益、能夠幫助實現組織目標的事，這是一個領導可能對他人發生的最深層的影響。
從這個角度來認識領導力，就會使我們從關注領導行為或風格的本身轉移到關注下屬的個性特點和態度喜好上，而不過分沉湎對自己領導地位或權威的迷戀。
領導不同的人，應該采取不同的領導風格。在企業發展的不同時期，針對下屬職業或心理發展階段的不同，應該采取不同的領導行為。但重要的一點是，領導必須換位思考，把焦點集中在下屬身上，從下屬的眼光出發，來尋找最可能影響他們態度和行為的管理方法。
在這點上做得比較出色的企業領導之一，是西雅圖地區宜家家居(IKEA)的老總安德斯·伯格倫。他的領導作風不僅平易近人，更是完全跳出自我，以他人為中心。他常常掛在嘴邊的領導秘訣就是四個字:“嘗試錯誤”(Trial and Error)。即從別人對自己的反應（反饋）中認識自己的錯誤，然后從自己的錯誤中學習，不斷調整自己的領導行為，以達到其有效性。他曾經給我講過兩個小故事。安德斯說，那時，他在加拿大擔任加拿大地區的宜家老總，因為瑞典文化謙和，大家平等，所以在給秘書工作時常常不會用命令的口
氣說自己需要她什么時候交活。有一天，他拿了一疊文件請秘書打印，用很謙遜的口氣說請她把這些文件打一份，她說行，就接過去把它壓在了一疊紙的下面。一天過去了，秘書沒有把打好的文件送來，兩天過去了，還是沒有……五天過去了，仍沒有動靜。安德斯忍不住去問秘書，她說她還記得，不過還沒有打，因為從安德斯當時的口氣看，她以為這份文件并非十萬火急，可以等待。安德斯這才了解到其中的誤解，是因為自己不了解加拿大文化與瑞典文化的區別造成的。因為在瑞典，即使他這么說，秘書仍會知道這是應該立刻完成的工作，因為安德斯是公司的老總，老總的事情當然應該放在前面。但在加拿大就不是如此，于是安德斯學會了清楚地告訴她，自己需要她什么時候把事情做完。以后就再沒有誤解了。
還有一件事是安德斯到了美國之后。有一天他面試一個來應聘計算機工作的年輕人,那天特別忙,而且正好是中午，所以安德斯就一邊吃三明治一邊向他問問題。安德斯平時穿著比較隨便，只穿了T恤和牛仔褲，還有拖鞋。小伙子是從馬來西亞移民過來的，兩人聊了一會兒，安德斯對他印象不錯，最后公司決定錄取他。年輕人上班之后，過了一段時間,對安德斯說:“安德斯，你知道你當時面試我的時候我心里的感受嗎?你當時穿著拖鞋，吃著三明治，一點都不重視的樣子,我心里很難受。我以為肯定沒戲了,回家后十分沮喪。沒想到最后還被錄用了,我不清楚是怎么回事。”他這么一說，安德斯才醒悟到自己無意中的不拘小節行為冒犯了他，使他感覺到不被尊重。想起他當時西服革履的樣子，安德斯意識到自己的錯誤，就立刻向他道歉。在以后的面試中，安德斯就更加注意自己的舉止。
因為安德斯把他人的感受看作自己領導有效性的重要指標，所以他從來都不諱言自己的錯誤，更不認為向下屬認錯會丟面子。與此同時，由于他個人的謙虛學習（向下屬學習）態度，使所有的員工都愿意向他吐露真實的想法，因此，他對員工的個人了解也就越來越深刻，領導的有效性日益提高。員工對公司的忠誠度越來越高，商店生意越來越火，贏利越來越多。短短八年下來，他經營的宜家家居就成為全世界7家最成功的IKEA商店之一，年銷售額從1997年的2000萬美元發展到今天的1.4億美元。
再回到上文那個私營企業家的問題上，其實答案已經有了。他原來把別人對自己的恭敬看成領導有方，時間久了，威嚴越來越加劇，別人就產生了恐懼，最多遵從，不可能認同，更別談內化。好在他自己有所自知，感到長此以往對自己的領導效力會產生威
脅。
關注他人感受的開始才是真正實現有效領導的起點。
換位思考才是CIO與領導溝通最有效的方式 （1） 2007-05-10 推薦:64 收藏:38 評論:1 來源:賽迪網－中國計算機用戶 CIO IO 我只是為了做好事情，不會去卷入權力斗爭。現在信息化已經與10多年前大不一樣，我越做越順手，越做越有信心。
2005年3月中旬的一天，上海電氣電站集團的CIO李靜突然接到公司一位項目經理的報告：原定于4月1日上線的廣域網和KOA項目可能要延期。李靜聽后不禁大吃一驚，項目拖期可是信息化的大忌！
也許事情還有解決的余地，李靜吃驚之后很快定下心來。她讓項目經理把問題梳理清楚，又和他一起對問題進行評級，哪些沒有完成，哪些事情要先完成，根據實際調整工作的優先級......從周日早上一直到晚上九點，一分長長的清單終于列了出來。
問題梳理后，李靜隨即組織項目組所有成員開會，把問題分解到每個人，每件事都落實到人具體負責。對于一些其他人力所不及的事，則由李靜自己承擔。
項目進度明顯加快。經過兩周的突擊苦干，4月1日凌晨3點，兩個項目如期上線成功。
“我是一個完美主義者。我們做的每一件事，都是自己的一次亮相。”李靜說。
換位思考
1989年，李靜大學畢業進入上海電氣電站集團下屬的研究所，成為一名計算機開發人員。此后10年，李靜從計算機開發人員、系統管理員、IT主管助理一步步做到了IT主管。
2004年，上海電氣電站集團公司重組成立，李靜走馬上任行使CIO職責。上海電氣電站集團是上海電氣旗下的重點發展板塊，也是目前中國規模最大、實力最強的發電設備制造和電站工程建設的專業集團，集團員工達13000余人。
職位變換，李靜的思維方式也不斷轉變，從最初關注如何讓一臺機器發揮作用，到如何讓一群機器協同工作，再到現在關注如何讓IT與業務協同。“我是從技術轉型做管理的。”李靜說。
和其他CIO一樣，得到最高領導的支持是李靜的“必修課”。“在老總眼里，IT永遠是重要而不緊急的事。
在這種情況下，換位思考是CIO與領導溝通最有效的方式。李靜考慮問題的出發點從來不是自己關心什么，她總是從領導關心什么入手，找準切入點，簡潔溝通。“CIO有充分的時間考慮IT問題，而老板可能只有半個小時。”李靜從不試圖說服領導，而是努力在有限的時間內做充分的溝通。
“遇到問題，不要試圖拿IT與業務部門比較各自的重要性。”與領導溝通時，李靜把關注點放在“如果問題不解決，會產生哪些后果，影響到什么。”告訴領導，已經做
到什么程度了，還有哪些無能為力的地方，必須由老板出面解決。老板在看到過程和思路后，會很快給予支持并幫助落實。
不做斯文CIO
見過李靜的人，大都會感受到她身上散發出的激情。在任職CIO的這兩年里，李靜性格中“激情”和“剛”的一面逐漸流露。
“在外企，你可以做一個‘斯文’的CIO。在國企，CIO一定要有戰略和強有力的執行力。”李靜的管理風格偏重執行。她所負責的工作，完全按照她和咨詢公司共同制定的實施方案嚴格推行。“項目計劃時間表不能拖，一個項目拖了，后面項目都會跟著拖。我很‘拗’，這股拗勁出來了，大家都很配合我。”
集團的廣域網項目和KOA項目于2005年1月啟動，為了能讓集團的一體化信息平臺早一天發揮作用，李靜給項目組3個月的實施時間。
“IT項目不能松氣兒，一松氣兒就前功盡棄”。李靜非常注意項目推進的節點，這是很多IT經理忽視的問題。IT項目通常會涉及到企業管理的方方面面，同時會有多項任務同時展開，特別是企業正常的經營活動不能被中斷，這就需要CIO有很強的計劃能力，對各項任務的時間要求、質量要求、交付成果、資源配給等做出適當的安排。
很多CIO都有這樣的經驗：IT規劃走樣。“以前國有企業做信息化失敗，就是有目標，卻沒有抓落實。我們就像在一條起跑線上，發令槍一響，大家沒有順著統一的跑道和統一的目標跑。”
在項目不成熟的情況下，李靜一定要手把手把項目像自己的孩子一樣培養大。起跑線定了，目標定了，還要劃好跑道。“跑道是我的部署，目標是我的規劃，打發令槍是讓他們順著這個過程走。項目執行不能偏，這樣IT項目才能出結果。”
李靜明白，自己所在的公司和其他中國企業一樣管理粗放，如果不用追求完美的心態來要求，很可能信息化的先進管理模式，最終被企業傳統的管理模式所“同化”，“失去了實施信息化的根本價值”。
巧用影響權
KOA項目終于如期成功上線。如果是在其他企業，從實施到上線，再到系統的有效應用，至少要兩年時間，而上海電氣電站集團只用了三個月。
李靜有什么力量可以做到呢？“我沒有考核權，也沒有制度權，但我有影響權。” 李靜就借這個“影響權”，找到了推動信息化的“竅門”。
對下屬企業而言，每天的內部生產制造很重要，集團布置的事情也很重要，李靜就抓住了他們這個心理。
在上KOA項目時，李靜運用很多推進策略，將每周的計劃布置下去，并將各個工廠的每周評估表公布，抄送給老總。
“在配合信息化方面，哪個工廠哪方面做得好，通過每個
季度總裁會亮相。”李靜的這一招讓底下的企業主動也好，被動也好，都把IT作為一個要事來抓。
剛柔相濟
IT管理一頭連著業務，一頭連著IT，這是一種很容易被誤解的工作。李靜最常用的工作方式就是溝通、協調，最后完成協作。
2000年，李靜還是上海汽輪機有限公司的IT經理，當時廠里準備上ERP項目。一聽說要上ERP，一位車間主任立刻反駁，“這是大學生的異想天開”。李靜不急不躁，用柔婉的方式影響這位車間主任，“我是來幫你做事的，你可要用好我這個工具喲。”
當然，也不是所有事情都能在希望的時刻協調好，在關鍵時刻，“鐵腕”也是必要手段。
還是同一年，ERP實施中的倉庫管理模塊即將上線。廠里的倉庫管理人員基本上是50多歲的“照顧”對象。這些人在很多人眼里已經不可“塑”了，要讓他們學會使用計算機，難度可想而知。
公司做出硬性規定：考試不合格，換人。于是那些倉庫人員不管年紀和學歷，重頭開始學計算機。
讓李靜感動的是，考試當天早上7點到單位，看到有兩位50多歲接近退休的工人，在廠里學習了一個晚上。這些以前連“ABC”都不認識的人，現在學會了用鍵盤。
這種強硬的執行也為李靜引來不少非議，她一點不回避，而且態度坦然，“我只是為了做好事情，不會去卷入權力斗爭。現在信息化已經與10多年前大不一樣，我越做越順手，越做越有信心。”
因人施法
做信息化總會遇上一些人為的阻礙，對于不同的人，李靜會采用不同的方式來應對。
有一次，為了一個項目的順利開展，李靜需要一位部門領導的支持。在電話里，對方很痛快地答應，“事情包在我身上”。但是二三天過后，再找他具體問，他說事情已經布置了，你找A去，等李靜找到A，A說再找B……就這樣不停地兜圈子，李靜碰到個“軟釘子”。
李靜感到很委屈，“我們是為你們服務，卻還要這樣求你們。”李靜直接找老板反映這件事。雖然這樣做可能會得罪那位部門領導，但這已經是當時她能想到的最好的辦法。
李靜的行動看來是成功的，沒多久，那位領導調離原來的位置。沒有了人為的阻礙，這家工廠開始配合IT部門，后面工作順利展開。
有些人是老板的“心腹”。跟他們講信息化，他們跟本不把你放在眼里。這時，李靜就跟他們就事論事，讓他們感到自己是在做實事。
在辦公會上，李靜向老板提出“項目的支持不夠到位”。老板在會上下令，“心腹”得不到老板的“庇護”，只得配合李靜的工作。
不管采用何種方法，都是為了獲得同事們的支持。“即使CIO做得再成功，也與企業老
總和員工的整體支持分不開。”李靜說。
現在，李靜正在籌備實施集團ERP項目。和前兩個項目相比，這個規模更大，也更復雜。李靜說，在推動工作的過程中，每當心力交瘁，有一種太累太累的感覺時，就想放棄這份職業。但每次經過努力峰回路轉時，又好了傷疤忘了疼。(T228)
