企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略

經(jīng)營(yíng)策略分析：企業(yè)如何打開(kāi)市場(chǎng)

在新經(jīng)濟(jì)中，每一種行業(yè)都包含兩種市場(chǎng):實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說(shuō)的

“市集”（Marketplace)，虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間"(MarketSpace）。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下,大

部分行業(yè)—-包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外,在市場(chǎng)空

間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了.

一、顧客價(jià)值

環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灶?/p>

客為中心”。

1．經(jīng)營(yíng)一家“以顧客為中心”的公司

企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值.耐克已不自行生產(chǎn)運(yùn)

動(dòng)鞋：莎拉·李（SarahLee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去.企業(yè)不再

認(rèn)為顧客只會(huì)購(gòu)買其中一項(xiàng)產(chǎn)品，相反,企業(yè)正建立產(chǎn)品線來(lái)交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。

從組織的角度來(lái)看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)

成本太高的話,他們甚至可以到其他地方尋找貨源;對(duì)于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客

的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配.

2．把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿意度上

從短期來(lái)看，企業(yè)常?？赏ㄟ^(guò)高壓式的推銷手法來(lái)賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售

人員常常會(huì)言過(guò)其實(shí)。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會(huì)導(dǎo)致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開(kāi)發(fā)成

本。明智的企業(yè)會(huì)開(kāi)發(fā)出名實(shí)相符的品牌,會(huì)更進(jìn)一步持續(xù)地追求新價(jià)值，并將其納入顧客活動(dòng)

與顧客滿意度之中。

3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路

顧客往往希望能以不同的方式來(lái)獲得產(chǎn)品,但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通路。舉例

來(lái)說(shuō),有許多人可能希望不通過(guò)汽車經(jīng)銷商來(lái)購(gòu)買汽車，而通過(guò)大型目錄郵購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)行購(gòu)買

——如同訂購(gòu)一臺(tái)戴爾電腦一樣進(jìn)行購(gòu)買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會(huì)妨礙

汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是,當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司施加的壓力越來(lái)越大時(shí),最終會(huì)有公

司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會(huì)成為一股難以抗拒的力量。從長(zhǎng)期來(lái)看，顧客對(duì)通路

的偏好最終將取得上風(fēng)。

4．以營(yíng)銷計(jì)分卡來(lái)發(fā)展并管理企業(yè)

最高管理層通常通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)分卡——損益表和資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的方向,但企業(yè)的績(jī)效

往往是企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應(yīng)該準(zhǔn)備一份“營(yíng)銷計(jì)分卡”來(lái)追蹤那些以市場(chǎng)

為基礎(chǔ)的變量,如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的衡量指標(biāo)。

5．從顧客的終生價(jià)值來(lái)獲取利潤(rùn)

企業(yè)應(yīng)突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價(jià)值—-即企業(yè)未來(lái)可從

該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所

以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來(lái)長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客.

在新經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來(lái)自于自關(guān)系資本,而較少來(lái)自于傳統(tǒng)的實(shí)體資本，企業(yè)

應(yīng)設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量(顧客占有率)，并且至少要把它放在與市場(chǎng)占有率同等重要的地

位。市場(chǎng)占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實(shí)的顧客，事實(shí)上，企業(yè)極有可能在維系市場(chǎng)占有率

的同時(shí)犧牲或替換了相當(dāng)大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新

界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客

的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。

二、核心能力

今天,核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系中，大部分公司都經(jīng)營(yíng)著

三個(gè)方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營(yíng)運(yùn)和基礎(chǔ)架構(gòu).而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,每種業(yè)務(wù)

都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù).環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念,即從“規(guī)

模變大"和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛?和“變得與眾不同”.

1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去

沒(méi)有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力,而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。亨利·福特時(shí)代——想擁有并執(zhí)

行所有汽車制造流程(包括制造輪胎、座椅和玻璃)——已經(jīng)結(jié)束,現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)把把非核心的活動(dòng)

交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。

2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象

企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來(lái)衡量自身的績(jī)效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動(dòng)上享

有盛名的公司而從中獲益。例如,企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過(guò)拜訪迪士尼

以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過(guò)拜訪聯(lián)邦快遞來(lái)學(xué)習(xí)物流流程，可以通過(guò)拜訪班

恩郵購(gòu)公司來(lái)學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。

3．不斷創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾·波特教授極力主張:企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但在這個(gè)快速變化的世界中,任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無(wú)法長(zhǎng)久、

持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而降低企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。因此，企

業(yè)可以通過(guò)認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來(lái)持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值.

4．以管理各種流程的跨職能部門來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)

數(shù)百年來(lái),企業(yè)都是通過(guò)各個(gè)不同的職能部門來(lái)執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，這種專業(yè)化的分工雖

然可以達(dá)到較高的部門運(yùn)作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象.在

邁克爾·韓默（MichaelHammer)和詹姆士·錢辟（JamesChampy）所著的《改造企業(yè)》(Reengineering

theCorporation）一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各

種流程上.與傳統(tǒng)的職能部門相比較,流程所包含的范圍較大且更為重要；此外,流程還可以傳遞出

顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流

程。流程通常需要兩個(gè)以上部門的參與,企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門流程

團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個(gè)部門隔閡的藩籬上。

5．同時(shí)涉足“市集"和“市場(chǎng)空間”

今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到建立網(wǎng)站所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助

于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而,對(duì)零售商依賴程度很高

的企業(yè)可能比較難以通過(guò)網(wǎng)站來(lái)進(jìn)行銷售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)?yè)屔猓?/p>

而且，零售商有時(shí)可能會(huì)威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品.因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一

種銷售管道,起碼，它也應(yīng)該把“市場(chǎng)空間”用來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息.

三、合作網(wǎng)絡(luò)

市場(chǎng)的第三個(gè)推動(dòng)要素是合作網(wǎng)絡(luò)，通用汽車、福特汽車、通用電器和標(biāo)準(zhǔn)石油等工業(yè)時(shí)代

的企業(yè)巨人都開(kāi)展了大規(guī)模的垂直整合.由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的交易所需的成本很

高，因此,各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價(jià)值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本

往往要比向外尋求供應(yīng)商低一些.現(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合"變得日益可

行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動(dòng)所需的時(shí)間和人員數(shù)目.

合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,競(jìng)爭(zhēng)將不是存在于企業(yè)之間，

而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會(huì)從中大大獲益。

1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心

企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認(rèn)知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首

先要充分滿足利益相關(guān)者的需求.小比爾·馬利歐特把萬(wàn)豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排

列:“首先要讓員工滿意，接下來(lái)他們才會(huì)讓我們的客人滿意；而滿意的客人會(huì)經(jīng)?；貋?lái)光顧，而

這又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿.”全錄的董事長(zhǎng)兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧

客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會(huì)滾滾而來(lái)”。

2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴

許多企業(yè)一度認(rèn)為:只要付給員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的錢愈少,自己就會(huì)賺到最多的錢。這種

觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時(shí)至今日，我們都知道,如果員

工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會(huì)愈賣力，最后會(huì)使得市場(chǎng)大餅變得更大，許多最賺

錢的公司對(duì)于合伙人都很大方。

3．只與較少的供應(yīng)商往來(lái)，并把他們變成自己的合作伙伴

傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛(ài)于向數(shù)家供應(yīng)商采購(gòu),讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中從供應(yīng)商那里獲得讓步

并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識(shí)到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應(yīng)商

的動(dòng)態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應(yīng)商知道自己隨時(shí)可能遭到撤換，他們往往不太愿

意在必要的設(shè)備上進(jìn)行大量的投資。

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始體會(huì)到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)

不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?這些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備,而且會(huì)參

與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去;另外，即使在市場(chǎng)供貨不足的情況下，企業(yè)也無(wú)需擔(dān)心供貨問(wèn)

題.