問問題

每個企業家應該問的100個好問題

提問可以點燃想象力，改變災難，揭示對更光明目的地的出人意料的途徑。正確的問題不會

讓人保持被動，這些問題會帶來反思，緊跟著是行動。

對于一個好記者，好員工，好領導，雖然有很多屬性和要求，但有一個應該是會問問題。提

問可以點燃想象力，改變災難，揭示對更光明目的地的出人意料的途徑。正確的問題不會讓

人保持被動，這些問題會帶來反思，緊跟著是行動。

尋求的能力可以激發發散性思維，在這樣的情況下，思想尋求多種，有時是不明顯的指

向解決方案的途徑。

這里是INC編輯了針對企業老板們一系列積極主動的問題，希望這些問題能讓你的思想

更加豐滿。要知道剛硬的心是世上最危險的事情。當你的心意更新時，你的世界才會向你敞

開更多的大門。

1.我們如何才會讓我們的企業破產？-DannyMeyer,CEOofUnionSquareHospitality

Group

2.我們目的明確嗎？從現在起，5年，10年，我們會目的明確嗎？-DebraKaye，創新

顧問和作家

3.如果能源免費，我們會做什么不同？-TonyHsieh，CEOofZappos

Hsieh解釋這個這問題，“這是一個思想實驗，去看如果你有不同的可用資源，或者知

道一天不同的資源可以使用，你會如何重構你的業務。另一個問題是，如果存儲免費會如何？

或者如果人力資本減半了，或者漲了兩倍又會如何？”

4.要為我所用，它要像什么？-RobertSutton，作家，斯坦福管理教授

5.如果我們今天不在這樣的企業里，你今天還會進入這樣的企業嗎？如果不是，我們會

為此做什么？-PeterDrucker，管理專家和作家

后期，Drucker變化了這個問題，在1980年代問JackWelch。這個問題帶來了GE的“修

理、出售或者關閉”戰略來退出，或者重構非盈利企業。

6.在我們的斗篷上想要什么獎章？-MarcyMassura，MSLGroup的數字營銷人員和品牌

戰略家

Massura解釋說，“不是每個人以同樣的方式定義成功。是成長對你最重要？還是利潤

率？還是穩定性？

7.我們有壞利潤嗎？-，MIT的高級講師和作家。

Byrnes解釋說，“一些投資看上去很吸引人，但是他們也會將公司的資本和關注點帶

離商業主線。”

8.什么依靠了我們沒算上的？-ChipConley,founderofJoiedeVivreHospitality

andheadofglobalhospitalityforAirbnb

Conley解釋說，“在任何企業，我們會評估現金流、利潤率和幾個其他關鍵指標。但

是什么是我們手段評估的有形資產和無形資產，而這是真正區別我們企業的呢？這些可能是

像公司的聲譽、員工的敬業度，以及品牌和企業內外人員的情感共鳴。”

9.在過去幾個月里，什么是我們做的最小改變，而產生了最大的積極果效？是什么小變

化產生了巨大回報呢？-RobertCialdini，ArizonaStateUniversity的營銷和心理學的

名譽教授，作家。

10.我們足夠關注那些我們企業依賴去成功的合作伙伴嗎？-RonAdner，作家，塔克商

學院的教授

Adner解釋說，“即便那些自身運行很好的企業對于供應商、分銷商和其他人的失策也

是容易受傷的。”

11.什么阻止我不去做一個我知道會讓我成為一個更高效領導的變化？-Marshall

Goldsmith，領導力教練和作家

12.從現在起，10分鐘，10個月，10年，這個決策的影響是什么？-SuzyWelch，作家

13.我會百分百保持目光接觸嗎？-TomPeters，作家和管理專家

14.我們可以解決的這個問題的最小子集是什么？-PaulGraham，YCombinator的聯合

創始人

15.我們的改變和我們周圍的世界一樣快嗎？-GaryHamel，作家，管理顧問

16.若沒人發現我的成就，我會如何差異化領導呢？-AdamGrant，沃頓商學院教授，作

家

17.哪種客戶不能參與我們的市場里，因為他們缺乏技能、財富，或者現有解決方案的

便利入口？-ClaytonChristenn，作家，哈佛商學院教授，Innosight的聯合創始人

18.誰用我們從未想法的方式來使用我們的產品？-和，

作家和戰略顧問

19.有多少可能性，一個客戶愿意推薦我們的企業給他們的朋友或者同事？-Andrew

Taylor，EnterpriHoldings的執行總裁

在企業租一輛車上，Taylor這個問題的使用激發了FredReichheld去創建NetPromoter

Score，這是一種被廣泛使用的，對于客戶忠誠度的指標。

20.是分析還是直接，這是一個問題？-TomDavenport，BabsonCollege教授，作家

Davenport解釋說，“若這是一個重要的，再次發生的，適合改善的決策，你應該投入

在收集數據、分析，和檢驗失敗因素上。如果這是一個你會只做一次的決定，或者如果因為

一些原因，你得不到數據，或者改善決策制定流程，你可能最好利用你的經驗和直覺。”

21.在高管團隊或者董事會，誰近來和一個客戶說過話？-JamesChampy，作家，管理專

家

22.我的員工今天有進步嗎？-TeresaAmabile，作家，哈佛商學院教授

Amiabile解釋說，“員工工作的向前動力在他們的動機上有最大的積極影響。”

23.我們想在我們的客戶、員工和合作伙伴心里占有的一個詞是什么？-MatthewMay，

作家和創新專家

May解釋說，“這個看似簡單的問題在企業內外變得異常清晰。對多數人而言，回答是

難以置信的困難，即便在最高層面上也很難達成一致。Apple=不同，Toyota=質量，Google=

搜索。這也花了三年找到我的客戶之一，Edmunds，都認同他們的詞：信任。”

24.我們應該停止做什么？-PeterDrucker，管理專家，作家

25.在我的知識和經歷里，差距是什么？-CharlesHandy，作家、管理專家

26.我在努力對我自己證明什么，這可能會如何了我生活和企業的成功？-Bob

Ron，高管教練和作家

27.如果我們被踢出去，董事會引入一個新CEO，他會做什么？-AndyGrove，intel前

任CEO

1985年，公司的內存芯片業務遭到**，CEOGrove向聯合創始人GordonMoore提出了

這個著名假設，引導他們放棄了微處理器的內存。

28.如果我必須離開我的組織一年，我能和我員工的唯一交流就僅是一篇話，我會寫什

么？-PatLencioni,作家，TheTableGroup創始人

Lencioni解釋說，“確定這段話的實質迫使我明確公司的核心價值和策略，以及角色，

以及假設落后的可能性。”

29.誰會讓我們，作為一家企業，當我們已經是最好的時候，永遠保持那樣？-Keith

Yamashita,作家，SYPartners創始人

30.我們支持什么，我們反對什么？-ScottGoodson,StrawberryFrog的聯合創始人

31.有理由相信我們目前信仰的反面嗎？-Chip和DanHeath，作家，分別在斯坦福商

學院和杜克商學院教學

32.我們低估了客戶的行程嗎？-MattDixon,作家，CEB的調研執行總監

Dixon解釋說，“通常，企業不理解整個客戶體驗，以及有多少渠道已經讓他們受挫。

他們umingbai這個客戶首先來到這個網站，四處尋覓卻不能找到他們問題的答案，然后試

圖和一個代理開始聊天，而因為遲到的回復受挫。僅僅接下來做的，他們去‘聯系我們’選

項，打電話。從企業的觀點，這個電話是直接的，客戶會認為你已經浪費了我15分鐘。”

33.在我們較強的員工中，3年后看見他們多少還在公司？多少會因為另一家公司10%

的漲薪而離去？-JonathanRonberg，Google管理的顧問

34.我們做的最糟糕聘用的面試中，我們漏了什么？-AlbertoPerlman,ZumbaFitness

的CEO

35.我們車上有對的人嗎？-JimCollins，作家，管理顧問

36.對于最佳可能選擇，什么在臺上的選項是正確的？-RogerMartin，RotmanBusiness

School教授

當一群人面對一個決定帶不同的觀點時，Martin用了這個問題，它讓人們從他們固守

的念中退下來，思考可能，或者不可能支持每個選項的環境。

37.我們每次失敗不同嗎？-DavidKelley,創始人,IDEO

38.當信息是真是無所不在，當通達和聯接完全全球化，當計算資源無限，當一個全新

設置的不可能性不僅可能，而且發生，我們的企業會做什么?-JonathanRonberg

39.我們積極獎勵和提拔了在創造最優秀產品上有最大影響的人嗎？-Jonathan

Ronberg

40.什么是我們讓人毛發悚然的大膽的目標？-JimCollins

41.我們的戰略正在驅動我們的戰略嗎？或者我們哪種匹配資源的方式在驅動我們的戰

略？-MarkJohnson，聯合創始人，Innosight

Johnson解釋說，“你可能認為你有一個戰略規劃，但是你的人在日復一日破壞它的基

礎上在工作。很必要讓人們相信這個戰略，以便他們每天做支持它的決定。”

42.你作為領導思考和處理信息的方式如何影響你的組織文化？-AriWeinzweig,

Zingerman的商業社區聯合創始人

Weinzweig解釋說，“描述你喜歡讓你的組織有的文化，然后面對你思考和處理信息的

方式，檢查這個文化所需的特點。他們一致嗎？你想合作，但是在隔離中思考？你想一個扁

平化的組織，但是卻思考等級制度？

43.為什么我們的客戶不喜歡我們？-JamesChampy

44.我們如何變得更高科技，但是仍舊高度接觸？-JamesChampy

45.我們需要什么來開始做？-JackBergstrand,CEO,BrandVelocity

46.在你的同事中你信任誰，為什么信任他？-CharlesHandy

Handy告訴這個故事：“一個CEO和他最好的屬下有一個問題，誰擅長他的工作。但是

他也是個雄心勃勃的人，所以CEO不能信任他是完全忠誠。難題是是否因為他的能力而留下

他，或者因為他不能信任他而失去他。答案是，這個CEO或者委派下屬工作，這些工作是與

他的忠誠度無關，或者用他的感情去面對他。在我的推動下，這個CEO選擇了后者，讓氣氛

清新。”

47.你對你目前的角色滿意嗎？如果不滿意，缺少的是什么？-CharlesHandy

48.你會讓你50%的時間不被安排嗎？-DovFrohman，工程師和高管，作家

50%的時間可能有點武斷，但是Frohman的觀點，闡述在他的書《領導力的困難方式》

中，說領導者應該確保他們在他們的日常中保持充足的量，來融出空間來反思，并消化從井

里中學習到的教訓

49.如果我的朋友正面對這個難題，我會推薦我朋友做什么？-Chip和DanHeath

50.一個潛在的新人會犯那種錯誤，這種錯誤不僅不會讓他不讓我們組織聘用，而且確

實暗示他可能是特別合適的人？-PatLencioni

Lencioni解釋，“在這樣的情形下，‘錯誤’是一種比喻，這個問題是指價值。特別

理想的組織可能沒問題，對于聘用某人，該人之前因為支持他的信仰，或者對某件事吹口哨

而被訓斥的人。一個特別競爭性的組織可能沒問題，聘用那個在之前崗位里，因為公開無禮

或者很困難一起工作而被斥責的人。”

51.如果我們的客戶是我的組么，我會告訴她去買我們賣的嗎？-DanPink，作家

52.如果我的企業明天破產，沒從這里拿錢的人會關心嗎？-DanPink

53.你認為沒有人同意你的那件事是什么？-PeterThiel,合伙人,Fund創始人

54.你對于資本投資有高于對人投資的隱藏式偏見嗎？-TomPeters

Peter解釋，“資本增強是重要，也是cool的。你能得到一張緊挨著一個新機器人的

照片。人的投資是不可見的，也很難評估。喜歡硬實力多于軟實力是一個趨勢。但是軟實力

比硬實力更關乎長期的戰略成功。”

55.我們的客戶中有足夠**的客戶，日復一日地把我們逼到極限嗎？-TomPeters

56.我們正在把誰趕出企業，為什么？-BradFeld,管理總監,FoundryGroup

57.當人們錯了時，這個企業會發生什么？-BobSutton和JeffPfeffer，斯坦福教授

58.你會如何激勵洗碗機？-BillKeena,獨立的娛樂場顧問

有一個例外，Keena說對這個entire的唯一正確的回答，也是在酒店鏈條上定位管理

者候選人，“如果他們過載了，我會卷起袖子，在他們旁邊開始洗。”這也談到候選人創建

員工參與的能力，向內，這個問題更多地揭示了文化。問自己，我們是那種關心是否我們的

洗碗機被激勵的公司嗎？

59.你的員工有機會去做每天做的最好的事情嗎？-MarcusBuckingham，作家

60.我們培養皿在哪？-TimOgilvie,sight

61.這是什么AltairBasic的微軟？-PaulGraham

62.你會沒有原因對客戶說“不”嗎？-MattDixon

當你缺乏資源，技術不能支撐，或者低服務水平是行業標準時，那個時刻你創建了你的

客戶政策。環境改變了嗎？如果改變，你的客戶政策也應該改變。

63.不是去經常接觸新思維，如果你重新聯系你過去認識的，就不聯系的人，會怎樣？

如果你要去重新激活一個很久沒有聯系的人，這個人會是誰？-AdamGrant

64.你會在人中，比他們做時看到更多潛能嗎？-AdamGrant

65.你正帶領你的企業朝向收入更好方向，護著成本更低方向嗎？-MichaelRaynor,

director,DeloitteServicesLP

66.你寧愿銷售給知識淵博的客戶，還是不知情的客戶？-DonPeppers,創始合伙人,

PeppersandRogersGroup

部分這是價值問題，不知情的客戶是容易的目標，他們不會拒絕而接受你。賣給知識淵

博的客戶，相比較是“值得信任公司的標志，一個是致力于推進它客戶的最佳利益，”Pepper

說，而另一個好處是嗎，“你最有價值的客戶推薦不是花了最多錢的人，而是最有技能和權

威的人。在同行間給了信譽。”

67.我們正在挑戰什么，正如Mac挑戰PC，或者Dove解決了BeautyMyth?-MarkBarden

和AdamMorgan,創始人,eatbigfish

Barden和Morgan解釋這個，對于企業挑戰市場有巨大資源的領導者，在現狀上競爭是

死。相反，他們必須攻擊一個類別的動力（PC的優勢）或者一個文化的文化基因（社會在

女性中對“美麗”的定義是什么）。

68.用什么方式我們可能重新在我們的目錄里定義對我們有利的選擇標準，正如Method

引入風格和設計進入清潔，維珍美國給飛行賦予魅力？-MarkBardenandAdamMorgan

69.在過去一年里，你做了什么（你能做什么）去增加本公司/品牌作為道德和誠實的

準確認知？-RobertCialdini

Cialdini解釋說，“當然，最好增加公司道德性認知的方法是在組織內部促進道德性

實踐。但是，有時，一個企業在市場里沒有相應的認知可能是道德的，這確實有這樣的情形。

所以，企業應該努力提升和加強一種道德文化，而且對于他們品牌的部分，要準備一種道德

性的保證性認知。”

70.你為誰增值？-DaveUlrich和NormSmallwood,聯合創始人,TheRBLGroup

71.人們為什么應該聽你？-DaveUlrichandNormSmallwood

72.如果我們沒有使用外部的代理，我們的PR，營銷和社會化媒體如何變化？-Guy

Kawasaki,創始人,GarageTechnologyVenturesandAlltop

Kawasaki解釋說，“讓我們明白當一個公司撇棄這些槍手的作用，會發生什么。我打

賭員工，因為他們知道和喜愛他們的產品，遠甚于任何代理，他們能以更少的啟動花費，做

更好的工作。”

73.我們能做的最后實驗是什么？-ScottBerkun，作家

74.你的客戶是喝百事還是可口可樂？-MarcyMassura

Massura解釋，“這是一個象征性問題，可以了解你研究你的目標客戶有多深刻。企業

領導者能發現更多關于他們客戶的事情，相比之前在大規模上由于收集數據的能力帶來的。

這樣詳細的信息讓企業以新方式和目標客戶互動，也來評估現有的產品研發和營銷路線

圖。”

75.什么是你最好的可替代的談判協議？-RogerFisher和WilliamUry，談判專家

76.如果從上至下，命令和控制模式不再有意義，在后工業時代，什么是最好的組織框

架設計？-TraciFenton,CEO,Worldblu

77.我提升了他們職業的四個人是誰？-AlexGorsky,CEO,Johnson&Johnson

78.我們能在哪里打破傳統？-ShaneSnow,聯合創始人,Contently

79.在你的公司里，你可能會錯過誰的聲音（部門，種族、女性，老員工等等），你如

何放大這種聲音來為你的企業創造積極的動力？-JaneHyun和AudreyLee,合伙人,Hyun

&Associates

80.回顧過去，我們廢掉的項目中，有多少比例我們希望能繼續下去，有多少比例我們

希望更糟結束？-RonAdner

81.作為領導，你能快速從挫折中恢復嗎？-BobRon

82.你如何建立一個百年創業企業？-PhilLibin,CEO,Evernote

83.你認為這個世界想讓我們成為誰？-GeoffreyMoore，組織學的理論家和管理顧問

84.我們今天做的什么成功的事情可能會讓我們不能看到新成長機會？-ScottD.

Anthony,管理合伙人,Innosight

85.如果你能推回5年，你會做什么不同的決定？至于今天你做的決定，你可能5年后

后悔，你最好的猜想一下是什么？-PatrickLencioni

86.我們最想滅掉什么愚蠢的規則？-LisaBodell,CEO,FutureThink

87.什么潛在大趨勢讓我們的商業模式過時？-no,教授,MIT

88.我們高管正在忽視，對我們組織的什么關鍵信息？-MaxBazerman，哈佛商學院教授

89.我們做了什么保護我們的企業免于競爭性入侵？-TomStemberg,執行合伙人,

HighlandVentureCapital

90.如果你不得不重建沒有任何傳統競爭優勢的，你的組織，（比如，不是殺手級的，

一項技術，有發展的研究，創新產品/服務交付模式等等）你的人為了創建陳宮的必要條件，

必須如何改進工作方法，一起合作？-JesSostrin,創始人,SostrinConsulting

91.我們今天做的決定有助明天的人們和地球嗎？-KevinCleary,總裁,ClifBar

92.什么是我們的產業運作的規則和假設？如果相反的是正確的，會如何？-Phil

McKinney，創新專家

93.你對于人類動機的理論是社么？你的薪酬規劃如何滿足這個觀點？-DanAriely，杜

克大學教授

94.你如何鼓勵你的人負責，有責任感？-DanAriely

95.我們想讓客戶變成誰？-MichaelSchrage，MIT教授

96.我如何保持靈感？-PaulBennett，IDEO，首席創意官

97.我知道我在做什么嗎？如果我不會我會給誰電話？-ErinPooley，商業記者

98.他們用它嗎？-HowardTullman,CEO,1871

99.我們的問題是什么？-DevPatnaik,CEO,JumpAssociates

100.生意如何？為什么？-t,執行總管,NationalCenterforthe

MiddleMarket

（注：文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載，供參考。可復制、編制，期待

你的好評與關注！）