波特五力分析模型

波特五力分析模型

波特五力分析模型

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又稱波特競爭力模

型

波特五力分析模型簡介

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略

制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭

環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競

爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量

的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

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波特五力分析模型詳解

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的

基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的

討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在

同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種

力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

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1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現

有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主

的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較

大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方

對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團

會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控

制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或

者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。

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2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中

現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還

價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上

也完全可行。

- 購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

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3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分

完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的

競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業

的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的

障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、

政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本

劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業

對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些

障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情

況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記

錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，

取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的

風險這三者的相對大小情況。

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4．替代品的威脅

兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它

們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現

有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在

著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使

得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具

有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者

的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越

好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者

的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力

與盈利擴張情況來加以描述。

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5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰

略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手

的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成

了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、

售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行

業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，

產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產

品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；

行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結

果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比

繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政

治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上

的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必

面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如

要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換

成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必

須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生

命周期、行業增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的

舉動做出反應。

根據上面對于五種競爭力量的討論，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭

力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場

地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地

位與競爭實力。

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波特五力分析模型與一般戰略的關系

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波特五力分析模型的缺陷

實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的

看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種

合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資

源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的

蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容

量。

因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并不存在

的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰

略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。