麥當勞的培訓資料

麥當勞的培訓

在麥當勞的企業(yè)里，有超過７５％的餐廳經理，５０％以上的中高階主管，以及１／３以上

的加盟經營者，是由計時員工開始的。“麥當勞的訓練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當勞是

如何進行人員策略計劃的呢？認定訓練利益

對于如何看待人員的訓練和發(fā)展，麥當勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是：

“Ｉｆ ｗｅ＇ｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｇｏ ａｎｙｗｈｅｒｅ ｗｅ＇ｖｅ ｇｏｔ ｔｏ

ｈａｖｅ ｓｏｍｅ ｔａｌｅｎｔ． Ａｎｄ Ｉ＇ｍ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｐｕｔ ｍｙ ｍｏ

ｎｅｙ ｉｎｔｏ ｔａｌｅｎｔ．”（不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智能，并

且不斷給智能投資）所以早在１９７６年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經決心要在人員的發(fā)展上做

出很大的投資；另一句話是：“Ｃａｓｈ ｔｈｅｙ ｃａｎ ｇｅｔ ｔａｌｅｎｔ ｙｏｕ

ｈａｖｅ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ．”錢跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一樣的，你可以賺到錢，

但是你想隨處去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）卻是不可能的，所以必須花心思去發(fā)展。

在麥當勞，我們認定了訓練帶來的利益。

第一，我們相信，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意

上，達成企業(yè)目標。

第二，我們強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在于對員工生產力的大

幅提升，同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統(tǒng)里占有

很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。

第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效

益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。

第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達

成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當做一個很重要

的資產。

訓練不只是課程

和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的訓練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程

ｔｒａｉｎｉｎｇ ｅｖｅｎｔ。它強調對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且

把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結合在一起。再來就是Ｉｎｖｏｌｖｅｄ ＆ Ｃｏ

ｍｍｉｔｔｅｄ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與

成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與

訓練。

最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的訓練里面，衡量訓練的結果，與企業(yè)的成果有沒有結合，

是一個關鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部份去設計，同時必須要

評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。

四個層次的評估

麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等４個層次的評估。

第一個“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集

反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學員的需求。

第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課

程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會

有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，

以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會

把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享

時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。

第三是“行為”，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更

好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的

老板或直屬主管做一個評估，然后經過訓練三個月之后，再做一次評估；因為學生必須回去

應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。我認為

這個部份在企業(yè)對人員的訓練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因為它所

花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。漢堡大學很努力

推動這個部份。

第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，

學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，

以確保訓練與績效結合。

傳授價值觀與技能

企業(yè)的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部份，一

個是Ｃａｒｅｅｒ－Ｌｏｎｇ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｐａｔｈ，第二個部份是ＭｃＤｏｎａｌ

ｄ＇ｓ Ｃｅｎｔｅｒ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ ｆｏｒ Ｔｒａｉｎｉｎｇ，就是全球

麥當勞的人員學習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學。

麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務（Ｑｕｉｃｋ Ｓｅｒｖ

ｉｃｅ Ｒｅｓｔａｕｒａｎｔ），在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每

一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些

感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。

延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的

價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程里，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生

受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，

支持我們的訓練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。

全職涯培訓

有了上述的價值觀之后，人員發(fā)展系統(tǒng)就可以有效被執(zhí)行。麥當勞強調的是“全職涯培

訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過各區(qū)域的訓練中心以

及漢堡大學進行進階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。 麥當

勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞

為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外 這跟

我剛剛講的價值觀有很重要的關系，麥當勞ｓｐｏｎｓｏｒ ｄｒｅａｍｓ ｃｏｍｅ ｔｒ

ｕｅ，所以每一個麥當勞員工，我們都有培育。

在麥當勞，經理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習經理培育而成的。當麥當勞在

招募實習經理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經理的潛能。在餐廳經理培育的一連串

的訓練計劃方面，就是要訓練實習經理可以做到餐廳經理。 內容包括從怎么樣去經營

一個樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的培

訓，一直到一個餐廳的領導，怎么樣做團隊的建立，到企業(yè)經營等。

中階主管的職責和餐廳經理有所不同，我們著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是

部門的領導。除了訓練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓練。例如，在我們訓練發(fā)展這個

部份，我本來不是一個專業(yè)的講師，我以前做營運的時間很多，我做訓練的時間，加起來只

有三、四年左右，麥當勞有一系列專業(yè)講師的培育課程，當然不是只有上課，還會有很多的

ｒｅａｌ ｗｏｒｋ，在這些的發(fā)展里面是一連串、一系列的課程讓你的職能獲得提升。

麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的ｆｏｃｕｓ。高階主管通常對于從基

層到中階主管的發(fā)展，已經有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。

麥當勞的高階主管訓練有三個方面：ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ Ｉｎｔｅｒｎａｌ Ｓｅｍ

ｉｎａｒ（全球討論會）Ｅｘｔｅｒｎａｌ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｓｅｍｉｎａｒ

外部發(fā)展討論會及Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｃｏａｃｈｉｎｇ（執(zhí)行輔導）。

在麥當勞的企業(yè)里，有超過７５％的餐廳經理，５０％以上的中高階主管，以及１／３以上

的加盟經營者，是由計時員工開始的。“麥當勞的訓練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當勞是

如何進行人員策略計劃的呢？認定訓練利益

對于如何看待人員的訓練和發(fā)展，麥當勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是：

“Ｉｆ ｗｅ＇ｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｇｏ ａｎｙｗｈｅｒｅ ｗｅ＇ｖｅ ｇｏｔ ｔｏ

ｈａｖｅ ｓｏｍｅ ｔａｌｅｎｔ． Ａｎｄ Ｉ＇ｍ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｐｕｔ ｍｙ ｍｏ

ｎｅｙ ｉｎｔｏ ｔａｌｅｎｔ．”（不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智能，并

且不斷給智能投資）所以早在１９７６年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經決心要在人員的發(fā)展上做

出很大的投資；另一句話是：“Ｃａｓｈ ｔｈｅｙ ｃａｎ ｇｅｔ ｔａｌｅｎｔ ｙｏｕ

ｈａｖｅ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ．”錢跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一樣的，你可以賺到錢，

但是你想隨處去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）卻是不可能的，所以必須花心思去發(fā)展。

在麥當勞，我們認定了訓練帶來的利益。

第一，我們相信，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意

上，達成企業(yè)目標。

第二，我們強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在于對員工生產力的大

幅提升，同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統(tǒng)里占有

很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。

第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效

益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。

第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達

成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當做一個很重要

的資產。

訓練不只是課程

和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的訓練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程

ｔｒａｉｎｉｎｇ ｅｖｅｎｔ。它強調對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且

把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結合在一起。再來就是Ｉｎｖｏｌｖｅｄ ＆ Ｃｏ

ｍｍｉｔｔｅｄ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與

成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與

訓練。

最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的訓練里面，衡量訓練的結果，與企業(yè)的成果有沒有結合，

是一個關鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部份去設計，同時必須要

評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。

四個層次的評估

麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等４個層次的評估。

第一個“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集

反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學員的需求。

第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課

程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會

有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，

以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會

把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享

時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。

第三是“行為”，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更

好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的

老板或直屬主管做一個評估，然后經過訓練三個月之后，再做一次評估；因為學生必須回去

應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。我認為

這個部份在企業(yè)對人員的訓練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因為它所

花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。漢堡大學很努力

推動這個部份。

第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，

學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，

以確保訓練與績效結合。

傳授價值觀與技能

企業(yè)的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部份，一

個是Ｃａｒｅｅｒ－Ｌｏｎｇ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｐａｔｈ，第二個部份是ＭｃＤｏｎａｌ

ｄ＇ｓ Ｃｅｎｔｅｒ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ ｆｏｒ Ｔｒａｉｎｉｎｇ，就是全球

麥當勞的人員學習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學。

麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務（Ｑｕｉｃｋ Ｓｅｒｖ

ｉｃｅ Ｒｅｓｔａｕｒａｎｔ），在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每

一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些

感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。

延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的

價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程里，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生

受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，

支持我們的訓練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。

全職涯培訓

有了上述的價值觀之后，人員發(fā)展系統(tǒng)就可以有效被執(zhí)行。麥當勞強調的是“全職涯培

訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過各區(qū)域的訓練中心以

及漢堡大學進行進階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。 麥當

勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞

為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外 這跟

我剛剛講的價值觀有很重要的關系，麥當勞ｓｐｏｎｓｏｒ ｄｒｅａｍｓ ｃｏｍｅ ｔｒ

ｕｅ，所以每一個麥當勞員工，我們都有培育。

在麥當勞，經理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習經理培育而成的。當麥當勞在

招募實習經理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經理的潛能。在餐廳經理培育的一連串

的訓練計劃方面，就是要訓練實習經理可以做到餐廳經理。 內容包括從怎么樣去經營

一個樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的培

訓，一直到一個餐廳的領導，怎么樣做團隊的建立，到企業(yè)經營等。

中階主管的職責和餐廳經理有所不同，我們著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是

部門的領導。除了訓練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓練。例如，在我們訓練發(fā)展這個

部份，我本來不是一個專業(yè)的講師，我以前做營運的時間很多，我做訓練的時間，加起來只

有三、四年左右，麥當勞有一系列專業(yè)講師的培育課程，當然不是只有上課，還會有很多的

ｒｅａｌ ｗｏｒｋ，在這些的發(fā)展里面是一連串、一系列的課程讓你的職能獲得提升。

麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的ｆｏｃｕｓ。高階主管通常對于從基

層到中階主管的發(fā)展，已經有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。

麥當勞的高階主管訓練有三個方面：ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ Ｉｎｔｅｒｎａｌ Ｓｅｍ

ｉｎａｒ（全球討論會）Ｅｘｔｅｒｎａｌ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｓｅｍｉｎａｒ

外部發(fā)展討論會及Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｃｏａｃｈｉｎｇ（執(zhí)行輔導）。