基于二次分配的員工績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用
——以LK公司服務(wù)部門為例章成燕(浙江省數(shù)字安全證書管理有限公司，浙江杭州 310000)
摘要：LK公司績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用主要體現(xiàn)在月度或年度績(jī)效獎(jiǎng)金的分配上，由于各部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)尺度的不一致、小微型部門較多以及各部門整體績(jī)效不同等問題，無(wú)法用單一的離散系數(shù)調(diào)整法來(lái)平衡跨部門間員工考核結(jié)果運(yùn)用的公平性。對(duì)此，筆者提出利用部門分塊平衡法與難度系數(shù)調(diào)整法相結(jié)合的二次分配理論，來(lái)協(xié)調(diào)考核的公平性。
關(guān)鍵詞：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用、離散系數(shù)、難度系數(shù)、部門分塊
LK公司是一家不銹鋼貿(mào)易中間商，為克服近年來(lái)鋼鐵行業(yè)不景氣的現(xiàn)狀，力求在管理上尋求突破，努力實(shí)現(xiàn)“降本增效”，在2015年公司嘗試啟動(dòng)全面績(jī)效管理。運(yùn)行1年后，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的項(xiàng)目管理考核產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的成效，公司業(yè)績(jī)上漲顯著，業(yè)務(wù)板塊員工的工作積極性較高，形成了良性循環(huán)。而以KPI指標(biāo)考核的服務(wù)板塊員工則因績(jī)效獎(jiǎng)金分配上存在不公平感，導(dǎo)致他們對(duì)工作產(chǎn)生了抵觸，存在的問題日益顯現(xiàn)。
一、服務(wù)板塊績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題
（一）指標(biāo)難以量化，考核難度加劇
由于服務(wù)板塊的部門主要的職能是對(duì)銷售部門的支撐和服務(wù)，其各項(xiàng)考核指標(biāo)中的定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)數(shù)據(jù)的有效性和真實(shí)性又存在異議，加劇了服務(wù)板塊績(jī)效考核的難度。
（二）評(píng)價(jià)尺度不一致，跨部門比較顯失公平
績(jī)效考評(píng)主體是影響績(jī)效考核結(jié)果精度的重要因素[1]。TY公司的部門員工的績(jī)效考評(píng)主體是各部門負(fù)責(zé)人。他們?cè)趥€(gè)性、認(rèn)知和管理水平上均存在著差異，使得對(duì)績(jī)效考評(píng)的理解與認(rèn)識(shí)存在著一定的偏差。由于他們的評(píng)價(jià)尺度不一致，在考評(píng)過程中容易出現(xiàn)考評(píng)“過寬”或“過嚴(yán)”的情況，使得跨部門員工的績(jī)效比較失去了公平公正性。
（三）離散系數(shù)法，小微型部門失真
為了避免績(jī)效考評(píng)主體因“過寬”或“過嚴(yán)”的評(píng)價(jià)導(dǎo)致跨部門員工的績(jī)效比較出現(xiàn)的失真情況，公司采用離散系數(shù)法來(lái)協(xié)調(diào)各部門員工的績(jī)效成績(jī)，即先將各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效成績(jī)從部門中剝離，單獨(dú)歸入中層管理部，再將服務(wù)板塊全體員工（含部門負(fù)責(zé)人）的平均分確定為基準(zhǔn)分A，利用各部門（含中層管理部）的考核均值B，來(lái)對(duì)員工考核得分C進(jìn)行調(diào)整，C′=C×（A/B）。以2016年7月份為例：服務(wù)板塊的全體員工（含部門負(fù)責(zé)人）的平均分為79.56分，財(cái)務(wù)部（不含部門負(fù)責(zé)人）的平均分為83.19分，客戶管理部（不含部門負(fù)責(zé)人）的平均分為85.5分，則這兩個(gè)部門的員工的最終成績(jī)。
財(cái)務(wù)部A=85×（79.56/83.19）=81.29
財(cái)務(wù)部B=79.5×（79.56/83.19）=76.03
……
財(cái)務(wù)部H=72×（79.56/83.19）=68.86
客戶管理部I=85.5×（79.56/85.5）=79.56
由于客戶管理部只有1位員工，他的績(jī)效考核成績(jī)不管是高還是低，經(jīng)過離散系數(shù)法下核算后，最終成績(jī)就是79.56分，即全體員工的平均分。由此看出，這個(gè)方法雖然實(shí)現(xiàn)了絕大部分部門之間的績(jī)效平衡，但小微型部門的績(jī)效卻是失真的。
此外，離散系數(shù)法是基于各部門的整體績(jī)效均等情況下的，即各部門的整體績(jī)效成績(jī)?yōu)橥粋€(gè)值。當(dāng)財(cái)務(wù)部的整體績(jī)效低于客戶管理部，那么離散系數(shù)下的各部門員工績(jī)效對(duì)比也就失去了意義。員工的績(jī)效指標(biāo)源于部門的績(jī)效指標(biāo)，它是從部門的績(jī)效指標(biāo)中逐一分解出來(lái)的，如果拋開部門績(jī)效一致這個(gè)前提，跨部門員工績(jī)效比較就會(huì)失真。
二、服務(wù)板塊績(jī)效評(píng)價(jià)的根源分析
對(duì)于績(jī)效管理而言，考核不是目的，而是激勵(lì)的一種手段[2]。考核的真正目的在于績(jī)效的改進(jìn)和提高，
進(jìn)而提高員工的能力與素養(yǎng)，但是考核結(jié)果如果沒有得到對(duì)等的運(yùn)用，績(jī)效考核的效果將會(huì)大大折損[3]。所以，一般情況下企業(yè)績(jī)效考核為了讓其發(fā)揮真正的作用，會(huì)將考核的結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的核算、員工培訓(xùn)、職務(wù)升降等方面。
對(duì)于LK公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果主要用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，那么消除部門間的績(jī)效獎(jiǎng)金分配的不公平性，是一項(xiàng)亟需解決的問題。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效獎(jiǎng)金的總額額定是基
于公司整體績(jī)效成績(jī)，那么對(duì)于部門員工而言，部門員工的績(jī)效獎(jiǎng)金總額也應(yīng)基于部門績(jī)效成績(jī)。一方面，員工績(jī)效指標(biāo)源于部門績(jī)效指標(biāo)，兩者是包含的關(guān)系。另一方面，如果單純對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考核，而忽視部門績(jī)效，就會(huì)使員工在工作中輕視部門工作，員工的集體榮譽(yù)感和部門榮譽(yù)感也會(huì)逐漸消失[4]。
因此，基于二次分配的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的思路形成了，即先根據(jù)部門的績(jī)效實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，再根據(jù)員工的績(jī)效在部門績(jī)效獎(jiǎng)金的框架下實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的分配。
三、基于二次分配的績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用
只有將部門績(jī)效和員工績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能激發(fā)部門員工的工作積極性，部門的榮譽(yù)感才會(huì)增強(qiáng)。而二次分配的理論就是基于部門績(jī)效和員工績(jī)效的有機(jī)結(jié)合孕育產(chǎn)生的。
（一）設(shè)置崗位難度系數(shù)
崗位難度系數(shù)（或可稱為貢獻(xiàn)系數(shù)）是基于崗位評(píng)價(jià)而來(lái)。崗位評(píng)價(jià)以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)員工的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)[5]。在LK公司，每一個(gè)崗位的難度系數(shù)會(huì)存在著一定的差異，例如生產(chǎn)部的技術(shù)員和操作工，從表面上就可以看出，技術(shù)員這個(gè)崗位要比普工崗位難度系數(shù)要高。因此，崗位難度系數(shù)的設(shè)置對(duì)于績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用尤為重要。
崗位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵在于選擇適合公司業(yè)務(wù)模型的評(píng)估模型。常用的崗位評(píng)估模型主要有CRG模型（即點(diǎn)因素法崗位評(píng)估體系）、ILO模型（即日內(nèi)瓦范本）和HAY模型（即海式三要素評(píng)估法）。CRG模型側(cè)重管理人員的崗位價(jià)值評(píng)估，它從對(duì)組織的影響、管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、問題解決和壞境條件等7個(gè)維度來(lái)評(píng)估崗位的價(jià)值。ILO模型側(cè)重一線人員（即生產(chǎn)操作人員）的崗位價(jià)值評(píng)估，它從勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等4個(gè)維度來(lái)評(píng)估崗位的價(jià)值。而HAY模型是目前運(yùn)用較為廣泛的一種模型，它主要運(yùn)用于管理和技術(shù)，相對(duì)上述兩種模型更加均衡。HAY模型從智能水平（專業(yè)理論知識(shí)）、解決問題的能力（思維壞境）和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任（行動(dòng)的自由度）3個(gè)維度來(lái)評(píng)估崗位的價(jià)值。LK
公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，采用了海式三要素評(píng)估法作為崗位評(píng)估模型。
（二）一次分配
一次分配，主要是指部門績(jī)效獎(jiǎng)金的分配。一次分配是將公司可分配月度績(jī)效工資總額
根據(jù)難度系數(shù)和部門整體績(jī)效考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行部門分塊的過程。部門分塊即是根據(jù)部門的整體績(jī)效，事先劃分部門的績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額，然后部門根據(jù)下屬員工的崗位難度系數(shù)和績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行對(duì)應(yīng)的內(nèi)部分配，其公式如下:
×∑某部門崗位難度系數(shù)×
部門績(jī)效獎(jiǎng)金分配=公司可分配月度績(jī)效獎(jiǎng)金總額
∑（∑部門員工崗位難度系數(shù)×部門月度考核成績(jī)）
某部門月度考核成績(jī)
在LK公司，每個(gè)月的公司可分配月度獎(jiǎng)金總額是固定的，它是從年度獎(jiǎng)金中剝離出來(lái)。以公司行政管理部6月份績(jī)效為例，行政管理部的整體績(jī)效成績(jī)?yōu)?2分，公司可分配月度績(jī)效獎(jiǎng)金總額為50000元整。其他各部門崗位難度系數(shù)加權(quán)值分別為7，8.5，7.5，26.8，23.6，83.7，其他各部門整體績(jī)效分別為88分，78分，78分，85分，83分，75分。
行政管理部A績(jī)效成績(jī)78.5，崗位難度系數(shù)4.5；B績(jī)效成績(jī)85.5，崗位難度系數(shù)3.6；
C績(jī)效成績(jī)89，崗位難度系數(shù)2.5；D績(jī)效成績(jī)79.5，崗位難度系數(shù)2.0。
行政部6月份可分配獎(jiǎng)金為：
50000÷（7×88+8.5×78+…+83.7×75+12.6×82）×（82×12.6）=3851.91
（三）二次分配
二次分配是基于一次分配的基礎(chǔ)上的延展，只有在核算出部門月度可分配獎(jiǎng)金的前提下，員工月度績(jī)效獎(jiǎng)金的核算才有意義。在二次分配中，其運(yùn)用的方法與一次分配的大致相同，同樣采用了崗位難度系數(shù)和績(jī)效成績(jī)，其公式如下：
×某員工崗位難度系數(shù)×員工月度績(jī)效獎(jiǎng)金分配=部門月度績(jī)效獎(jiǎng)金
∑（員工崗位難度系數(shù)×員工月度考核成績(jī)）
某員工月度考核成績(jī)
在LK公司，就可以核算出各員工的月度績(jī)效獎(jiǎng)金。如行政管理部4位員工的獎(jiǎng)金核算如下：
∑（員工崗位難度系數(shù)×員工月度考核成績(jī)）=78.5×4.5+85.5×3.6+89×2.5+79.5×2.0=1042.55
行政管理部A=3851.91÷1042.55×78.5×4.5=1305.15元
行政管理部B=3851.91÷1042.55×85.6×3.6=1137.23元
行政管理部C=3851.91÷1042.55×89×2.5=822.07元
行政管理部D=3851.91÷1042.55×79.5×2.0=587.46元
四、結(jié)語(yǔ)
績(jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理的一項(xiàng)重要工作，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用又是績(jī)效考核管理的核心工作之一。如果績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用不落地，員工的激勵(lì)作用將會(huì)大大折損，績(jī)效考核很可能會(huì)落于形式。
當(dāng)然，只重視員工個(gè)人績(jī)效而忽視部門績(jī)效，同樣對(duì)公司的良性發(fā)展不利。員工在部門內(nèi)部容易形成過度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門整體績(jī)效甚至是公司整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。因此，在績(jī)效考核中，公司既要考慮員工個(gè)人的績(jī)效，又要考慮部門的整體績(jī)效，只有將部門績(jī)效融入到員工績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用中，才能不斷增強(qiáng)員工的部門意識(shí)和整體意識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工和部門乃至公司的三贏局面。
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