TOC市場(chǎng)營(yíng)銷
“市場(chǎng)營(yíng)銷——撒下玉米，吸引鴨子到你的田里來(lái)。銷售——拿一支槍，射擊田里的鴨子。假如鴨子沒(méi)到你的田里來(lái)，不要責(zé)怪銷售部門！”
在今天大多數(shù)的公司里，依照我的定義，根本找不到所謂的市場(chǎng)營(yíng)銷。你通常只會(huì)找到一堆任務(wù)項(xiàng)目，如銷售支持、銷售訓(xùn)練、廣告、推廣、宣傳和其他的項(xiàng)目。雖標(biāo)榜為市場(chǎng)營(yíng)銷，但這些項(xiàng)目離市場(chǎng)營(yíng)銷所需的必要角色還很遠(yuǎn)。進(jìn)一步而言，如果并未指出市場(chǎng)真正的問(wèn)題，公司則會(huì)以浪費(fèi)市場(chǎng)營(yíng)銷努力的結(jié)果收?qǐng)觥?/span>
當(dāng)今約有70%的公司制約在市場(chǎng)，這表示假如有更多訂單，供應(yīng)鏈的產(chǎn)能其實(shí)是足夠的。假如你的田地里沒(méi)有足夠的鴨子，你必須深入觀察，超越你的銷售訓(xùn)練、廣告和宣傳計(jì)劃。成功的市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)該會(huì)將很多鴨子帶到你的田里，并且“用糨糊黏住他們的腳！”為什么在你的市場(chǎng)里沒(méi)有足夠客戶被你的玉米所吸引？
甚至對(duì)那些目前擁有充足訂單的公司而言，想想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠輕易地抄襲或在技術(shù)上領(lǐng)先的情況。思考一下過(guò)去十年來(lái)，很多產(chǎn)業(yè)銷售預(yù)測(cè)造成多么嚴(yán)重的誤導(dǎo)，一些不相關(guān)的企業(yè)，不論是在鋼鐵、鋁業(yè)、高科技、旅游、醫(yī)療或其他產(chǎn)業(yè)里，都有這種情形。當(dāng)今沒(méi)有任何一家企業(yè)能免受市場(chǎng)快速異常震蕩的影響——除非你按照本章所概述的步驟做。
為何那么多公司有市場(chǎng)制約
由于筒倉(cāng)法會(huì)讓公司將注意力集中于內(nèi)部，使得目前許多公司浪費(fèi)了真正的潛在客戶。也就是說(shuō)，大多數(shù)的公司專注于產(chǎn)品特性，以至于看不到在他們不同的市場(chǎng)中，客戶真正在意的是什么。他們看到所有涉及工程、制造和產(chǎn)品上市的成本和效益，把來(lái)自所有業(yè)務(wù)管理部門的間接費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品的成本上，用以算出一個(gè)“公平”的價(jià)格。對(duì)供貨商而言，一個(gè)“公平”的價(jià)格就成為分?jǐn)偝杀尽?shí)際支出費(fèi)用與合理利潤(rùn)收入的總和。這種基于成本的價(jià)值認(rèn)知被刻板地嵌入訂價(jià)戰(zhàn)略、相關(guān)管理技術(shù)文獻(xiàn)以及對(duì)銷售人員的訓(xùn)練之中。
除非你身處壟斷地位，不然客戶與供應(yīng)商的價(jià)值認(rèn)知至少同等重要。這個(gè)價(jià)值認(rèn)知的依據(jù)，是以產(chǎn)品或服務(wù)協(xié)助客戶在其環(huán)境中克服了什么問(wèn)題、得到什么益處而論。產(chǎn)品能克服的問(wèn)題越大，價(jià)值認(rèn)知便越大。
市場(chǎng)營(yíng)銷的職責(zé)是在與市場(chǎng)上所有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品比較之下，增加客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知。進(jìn)一步而言，市場(chǎng)營(yíng)銷必須按照這樣的價(jià)值來(lái)設(shè)定產(chǎn)品價(jià)格，而不是依照成本分?jǐn)倎?lái)擬定的價(jià)格（也就是說(shuō)，不基于供貨商的價(jià)值認(rèn)知）。被客戶視為具有較高價(jià)值的產(chǎn)品，價(jià)格可以提高。要達(dá)到這樣的境界，市場(chǎng)營(yíng)銷必須采用聚焦五步驟，專注于某些比產(chǎn)品特性更重要的東西。
聚焦五步驟應(yīng)用于市場(chǎng)營(yíng)銷
有70%的公司，已經(jīng)行使了步驟一——“識(shí)別”。我們的制約是在市場(chǎng)。在行使步驟四——“松綁”投入資金去找到更多潛在客戶之前，先讓我們不浪費(fèi)既有的優(yōu)良潛在客戶。做法上，我們必須按部就班。實(shí)行“挖盡”的步驟，我們必須克服以往將供貨商的價(jià)值認(rèn)知強(qiáng)加于自己身上的失真情況。
決定如何挖盡制約，不要浪費(fèi)潛在客戶
假如市場(chǎng)營(yíng)銷成功吸引正確的鴨子到你的田地里，而銷售沒(méi)能達(dá)成交易，組織就必須判斷為什么做不到。許多組織錯(cuò)誤的自然反應(yīng)，是更換銷售人員和經(jīng)理人，卻未先進(jìn)行深入的分析。基于供貨商的價(jià)值認(rèn)知，很多公司相信他們的產(chǎn)品值某個(gè)價(jià)格，卻未通過(guò)某種市場(chǎng)營(yíng)銷做法，證實(shí)客戶眼中的產(chǎn)品價(jià)值。沒(méi)有正確的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，銷售人員便可能將產(chǎn)品特性當(dāng)成彈藥對(duì)客戶亂射，而不能專注于潛在客戶的問(wèn)題。當(dāng)你射擊田地里的鴨子卻沒(méi)射中，鴨子可不會(huì)繼續(xù)呆在那兒，而是迅速飛到其他人的田里去。
通過(guò)分析一組那些說(shuō)“不”客戶的有效范例，可以得到如何射擊田地里的鴨子的正確答
案。使用帕累托定律，也就是所謂的80／20法則，加上簡(jiǎn)單的調(diào)查，市場(chǎng)營(yíng)銷可以很快整理出大多數(shù)潛在客戶不愿意購(gòu)買的理由。以最低限度來(lái)看，“挖盡”步驟要求你要有良好的準(zhǔn)時(shí)交貨表現(xiàn)、較短的提前期，以及符合要求的質(zhì)量（足以達(dá)到客戶的期待）。這是第一個(gè)需要檢討的地方，判斷為何客戶不吃你的玉米。
步驟二是對(duì)上述新理念的第一響應(yīng)。例如，如果許多潛在客戶的響應(yīng)是可以向你購(gòu)買，但你的提前期太長(zhǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷便有了一個(gè)合理的基礎(chǔ)，認(rèn)定提前期是與更多既有潛在客戶達(dá)成交易的要素。
一個(gè)具有影響力的真實(shí)案例，來(lái)自一家飛機(jī)維修公司。這家公司的“供貨商價(jià)值認(rèn)知”是他們?cè)谕C(jī)棚、精密設(shè)備、國(guó)際執(zhí)照和高級(jí)技術(shù)人員方面投入千萬(wàn)資金，以執(zhí)行飛機(jī)拆解、將客機(jī)改裝為貨機(jī)、測(cè)試和重新組裝每一個(gè)部分的機(jī)件等復(fù)雜工作。這家公司擁有具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，但在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中，這并不能有助于達(dá)成足夠的交易量。
當(dāng)檢視“客戶價(jià)值認(rèn)知”要素和喪失許多交易的原因時(shí)，最關(guān)鍵的要素是交貨周期的長(zhǎng)短。為挖盡制約，該公司使用第8章《項(xiàng)目管理》所描述的技巧，將平均提前期從12周縮短到兩周。當(dāng)一家公司告訴客戶，所訂購(gòu)的波音747飛機(jī)必須留在停機(jī)棚兩周而不是12周，就等于讓客戶收到一個(gè)相當(dāng)于波音747飛機(jī)10周收入的禮物。波音747飛機(jī)可不是出租汽車，價(jià)值比一天60美元租金要高得多。而這產(chǎn)生的直接效應(yīng)是，排定的工作從3個(gè)月增加到一年。新的客戶價(jià)值認(rèn)知顯示，客戶愿意在一年前就預(yù)訂他們的服務(wù)，而不是與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。
不幸的是，很多情況是改善技巧被使用在“每個(gè)地方”，而不是用于挖盡制約方面。例如，一家分銷商決定應(yīng)用六西格瑪，以降低因過(guò)期貨物產(chǎn)生的浪費(fèi)。在未考慮到市場(chǎng)制約的情況下，庫(kù)存管理人仔細(xì)查驗(yàn)他們的訂單流程。為接近六西格瑪?shù)哪繕?biāo)，決定采取行動(dòng)減少所有手邊主要產(chǎn)品的數(shù)量。他們的
假設(shè)是，因?yàn)樗幍漠a(chǎn)業(yè)中沒(méi)辦法預(yù)測(cè)產(chǎn)品過(guò)期的情形，所以手邊的庫(kù)存愈少，就愈不容易被過(guò)時(shí)貨物困住。
經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，他們降低了過(guò)期庫(kù)存量，年度節(jié)省的金額是400萬(wàn)美元過(guò)期報(bào)廢成本的20%，即每年80萬(wàn)美元。但同時(shí)因?yàn)槿必洠瑯I(yè)務(wù)部副總大叫“太可惡了”，在仔細(xì)評(píng)估一個(gè)月中缺貨的影響后，業(yè)務(wù)部副總發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)措施導(dǎo)致總銷售額損失了390萬(wàn)美元。以他們平均27%的利潤(rùn)來(lái)看，每個(gè)月光利潤(rùn)損失就超過(guò)100萬(wàn)美元！
使用Ｔ、Ｉ和ＯＥ，與“識(shí)別”及“挖盡”步驟來(lái)防止這種愚蠢的舉動(dòng)。當(dāng)這家分銷商以聚焦五步驟回顧其做法時(shí)，識(shí)別步驟清楚地指出他們的制約在于市場(chǎng)。要“挖盡”制約，公司需要更多正確的庫(kù)存。下一個(gè)步驟——“遷就”的做法促使這家公司挖盡其制約，同時(shí)降低過(guò)期庫(kù)存數(shù)量。
遷就上述的決定
上述的分銷商在實(shí)行本步驟以協(xié)助處理市場(chǎng)制約時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)管理階層改變他們的做法，并與供貨商協(xié)商退還過(guò)期貨物的方式，結(jié)果節(jié)省了225萬(wàn)美元（這些錢以往是用于貯存更多的產(chǎn)品）。另外，銷售量還大幅增加。他們?cè)趶?fù)雜的情況中，找到了內(nèi)在的簡(jiǎn)單性，并展現(xiàn)出亮麗的成效。
在執(zhí)行步驟三中，運(yùn)營(yíng)、工程、分銷和財(cái)務(wù)部門必須采取行動(dòng)，以確保潛在客戶沒(méi)有被浪費(fèi)掉，這些
舉動(dòng)通常是與直覺(jué)背道而馳的。當(dāng)你遭遇市場(chǎng)制約，才知道客戶是多么珍貴，每個(gè)部門都必須遵循“醫(yī)生”的信條：“當(dāng)務(wù)之急，是不要造成傷害。”別弄得客戶不想買。
在運(yùn)營(yíng)部分，遷就的意思是設(shè)立后勤及物流機(jī)制，確保在提前期很短的條件下，能持續(xù)準(zhǔn)時(shí)交貨。在分銷部分，遷就的意思是正確庫(kù)存、及時(shí)配送到供應(yīng)鏈的各個(gè)銷售點(diǎn)，以滿足客戶需求。在工程部分，遷就的意思是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)工作進(jìn)行得比以往更快。相同的原理也可以應(yīng)用于財(cái)務(wù)及其他部門。這些必要條件中的每一項(xiàng)，都值得特別以一個(gè)章節(jié)來(lái)介紹。
面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，在實(shí)行聚焦五步驟前，這家分銷公司的信用部門實(shí)行信用緊縮政策。
銷售人員花在電話上的時(shí)間必須加倍，以收集更加詳細(xì)的新客戶歷史信用資料。信用核準(zhǔn)的平均申請(qǐng)作業(yè)時(shí)間，從兩天變成了六天。還記得嗎，制約是在市場(chǎng)。
為了使財(cái)務(wù)人員能評(píng)估信用申請(qǐng)方面的決策，他們必須先問(wèn)這些問(wèn)題：
◆這種程序方面的改變，對(duì)Ｔ、Ｉ和ＯＥ會(huì)造成什么影響？
◆是否有方法可以從改變中得到好處，而不會(huì)有負(fù)面效應(yīng)？
為了遷就制約因素，財(cái)務(wù)部門必須問(wèn)自己：
◆我們的部門該怎么協(xié)助公司產(chǎn)生更多銷售額？
在這種情況下，為了要遷就市場(chǎng)（不是現(xiàn)金流量），財(cái)務(wù)部門應(yīng)找出方法加快信用申請(qǐng)程序，同時(shí)不能產(chǎn)生有害的后果，以協(xié)助確保珍貴的新客戶不會(huì)流失。
需要更多客戶時(shí)，通過(guò)“黑手黨方案”松綁
經(jīng)常可見(jiàn)，一家公司通過(guò)“挖盡”和“遷就”步驟便能開始達(dá)成可行愿景。然而，當(dāng)一家公司用盡潛在客戶，可能就需要進(jìn)入步驟四——“松綁”，吸引更多鴨子到你的田里，而且看著你的玉米流口水。當(dāng)前全球化的經(jīng)濟(jì)情況是，這些鴨子在決定要在哪塊田地駐足之前，要在全世界飛翔或通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)觀察許多不同的玉米地。
市場(chǎng)營(yíng)銷部門必須自問(wèn)、分析和處理這個(gè)問(wèn)題的答案：“我們市場(chǎng)中的客戶有哪些在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中沒(méi)人處理的問(wèn)題？”這個(gè)問(wèn)題是市場(chǎng)研究的核心。令人驚奇的是，很多時(shí)候在處理這樣的問(wèn)題時(shí)，公司其實(shí)不需要發(fā)明或是改造產(chǎn)品，正如下面的例子所顯示。當(dāng)一位市場(chǎng)營(yíng)銷人員能夠接近客戶的高級(jí)主管，并借此了解相關(guān)業(yè)務(wù)情形，分析的結(jié)果經(jīng)常引出某種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在對(duì)一家持有超過(guò)15 000種產(chǎn)品的無(wú)線通信公司的初步分析中，由于幾個(gè)特殊問(wèn)題讓我發(fā)現(xiàn)幾個(gè)不同的市場(chǎng)。一個(gè)市場(chǎng)是客戶為了項(xiàng)目而購(gòu)買，例如建設(shè)通信電塔或?qū)嵤┚W(wǎng)絡(luò)工程。在這里，項(xiàng)目經(jīng)理的
處境與第1章所描述的案例相同（最后一刻才改變產(chǎn)品參數(shù)，但又要求絕對(duì)不能影響交貨周期）。所以在不調(diào)整任何產(chǎn)品線，但以改變某些物流方式的做法，在更短的提前期內(nèi)交貨，并提出如損害到項(xiàng)目則支付賠償金的做法，是這家公司對(duì)其項(xiàng)目客戶所提出的令人難以置信的業(yè)務(wù)方案。
這家分銷商也通過(guò)零售連鎖渠道銷售無(wú)線通信產(chǎn)品。不過(guò)這些零售商可從其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買相同的產(chǎn)品，得到相近的價(jià)格和服務(wù)水準(zhǔn)，所以市場(chǎng)分析必須判定零售商真正的問(wèn)題是什么，然后嘗試著解決。零售商有兩個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：某些產(chǎn)品庫(kù)存過(guò)多，某些卻又缺貨，錯(cuò)失了寶貴的銷售機(jī)會(huì)。事實(shí)上，今天成功零售的關(guān)鍵之一就在于對(duì)準(zhǔn)更多元化的產(chǎn)品。零售商持有產(chǎn)品庫(kù)存越多，可用于提供各種產(chǎn)品的貨架空間就越少。
至于這家分銷商的案例，其解決方案非常直截了當(dāng)。使用第7章中描述的補(bǔ)貨拉式系統(tǒng)，分銷商保證零售商將減少一半的庫(kù)存量，并減少缺貨的情形。當(dāng)今，許多零售商不定期訂購(gòu)大量貨物以獲得折扣價(jià)，應(yīng)對(duì)分銷商最低訂貨量的政策，并降低貨物的單位運(yùn)輸成本。但是對(duì)任何特定商品，零售商并不知道真正的供與需到底會(huì)是多少。某種特定型號(hào)的100個(gè)手機(jī)，在去年可能代表兩個(gè)月的供應(yīng)量，但今年相同的100個(gè)手機(jī)可能變成六個(gè)月的供應(yīng)量。為了避免某些貨物過(guò)多或缺貨的負(fù)面效應(yīng)，分銷商取消預(yù)訂數(shù)量折扣價(jià)和預(yù)訂運(yùn)送罰款的規(guī)定，讓零售商就其前期賣出的數(shù)量下訂單。
這樣的方案，如果有運(yùn)營(yíng)及分銷相關(guān)章節(jié)（第6章和第7章）中所述大力支持的環(huán)境，對(duì)潛在客戶而言
可說(shuō)是好得無(wú)法回絕。要知道，在業(yè)界中沒(méi)有其他人在解決這樣的問(wèn)題。這就是為什么高德拉特稱這是一種“黑手黨方案（Mafia Offer）”的原因。絕大多數(shù)的案例中，實(shí)行此種方案的公司并未改變它們的產(chǎn)品線，也確實(shí)沒(méi)更改它們的價(jià)格。他們改變的是政策與做法：那些深埋于業(yè)界所有供貨商的政策，以及令客戶發(fā)狂的做法。每種產(chǎn)業(yè)都有這樣根深蒂固的政策。
例如，在航空及租車產(chǎn)業(yè)，里程點(diǎn)數(shù)回饋方案都有政策的制約（使用日期、艙位升級(jí)、
可用的里程數(shù)等），妨礙客戶充分享用回饋點(diǎn)數(shù)。還有美國(guó)一家醫(yī)療采購(gòu)集團(tuán)——聯(lián)合采購(gòu)組織，其政策就制約醫(yī)院不能購(gòu)買議定之外的產(chǎn)品及找尋其他供貨商，這樣的政策快把醫(yī)院逼瘋了。這個(gè)概念甚至應(yīng)用于具有百年歷史的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵及鋁業(yè)）。
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，要模仿你針對(duì)這些根深蒂固政策所做的改變，比起改變產(chǎn)品特性還難得多。當(dāng)今，許多公司能在幾小時(shí)或幾天內(nèi)使用逆向工程抄襲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但卻被根深蒂固的老政策阻擋著，因?yàn)樗麄円暷切┱邽榻?jīng)營(yíng)生意的“唯一”方式。當(dāng)這一概念剛被提出時(shí)，高德拉特預(yù)計(jì)一家公司應(yīng)該能保有兩年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，我們?cè)催^(guò)幾個(gè)案例中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至五年都尚未有任何反應(yīng)。
盡管“黑手黨方案”是種十分強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷工具，但為顧及公司長(zhǎng)期的健全運(yùn)營(yíng)，還有另一個(gè)關(guān)鍵性的市場(chǎng)戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略便是市場(chǎng)細(xì)分。
市場(chǎng)細(xì)分
唯有一個(gè)市場(chǎng)中產(chǎn)品的價(jià)格及銷售數(shù)量，不會(huì)被另一個(gè)市場(chǎng)中的價(jià)格及銷售數(shù)量所影響，才會(huì)被認(rèn)為是細(xì)分的情況。因此市場(chǎng)細(xì)分并不僅僅是單純填補(bǔ)市場(chǎng)中的縫隙。
這個(gè)戰(zhàn)略的主要法則是細(xì)分你的市場(chǎng)，而不是你的資源，給予你在不同的細(xì)分市場(chǎng)間調(diào)度資源的彈性。沒(méi)有一家公司能信心十足地預(yù)測(cè)出，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在任何時(shí)間點(diǎn)可能會(huì)做什么。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人能夠正確預(yù)測(cè)什么時(shí)候會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或產(chǎn)品出現(xiàn)，或許會(huì)來(lái)自海外，進(jìn)入你的市場(chǎng)并令你擔(dān)心害怕。長(zhǎng)期健全的運(yùn)營(yíng)構(gòu)想，是在數(shù)量足夠的“獨(dú)立”細(xì)分市場(chǎng)中運(yùn)作（如15或20個(gè)），即盡管某些細(xì)分市場(chǎng)可能遭遇意外的衰退，其他市場(chǎng)卻在同一時(shí)間上升。一來(lái)會(huì)保護(hù)組織的收入和穩(wěn)定性，同時(shí)也能防止員工受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響。
以這家分銷商為例，一種細(xì)分市場(chǎng)的方式是地理上的細(xì)分。另一種則是在某一個(gè)市場(chǎng)銷售新產(chǎn)品，維修零件則成為售后市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三種方式是分銷完全不同產(chǎn)業(yè)的商品，其走勢(shì)的上揚(yáng)和下滑與無(wú)線通信產(chǎn)業(yè)完全不相干。
應(yīng)用這兩個(gè)構(gòu)想（“黑手黨方案”和“市場(chǎng)細(xì)分”）的公司，能擁有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，兩到五年內(nèi)不必?fù)?dān)心收入及利潤(rùn)的劇烈震蕩。這樣的做法使得公司能創(chuàng)造超過(guò)其產(chǎn)能的需求量，讓公司得以挑選客戶。同時(shí)給予公司足夠的預(yù)測(cè)能力，確保員工的安全感及滿意度，也能避免一再縮編裁員造成不斷下滑的負(fù)面效應(yīng)。
惰性
當(dāng)市場(chǎng)制約被打破（而且是一定會(huì)被有效的“黑手黨方案”和市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略所打破），必須當(dāng)下實(shí)行步驟五，“重回”步驟一并識(shí)別新的制約。但此時(shí)要十分小心！當(dāng)制約是在市場(chǎng)，決定挖盡和遷就時(shí)所引進(jìn)的新規(guī)定在制約轉(zhuǎn)移后，很可能會(huì)不再適用。
例如，假定上述分銷公司以提前期減少一半的方式打破了市場(chǎng)制約，帶來(lái)更多銷售量，而變成內(nèi)部的產(chǎn)能制約。步驟五有另一個(gè)應(yīng)小心注意之處，是當(dāng)你重回步驟一時(shí)，一定要再次細(xì)查所有既存的規(guī)定，然后做適當(dāng)?shù)男薷摹２灰尪栊猿蔀槟愕闹萍s。
就這家公司而言，假如它維持先前的規(guī)定，也就是答應(yīng)所有的項(xiàng)目客戶兩個(gè)星期是所有產(chǎn)品的交貨期限，它將會(huì)開始拖欠，然后永遠(yuǎn)失去客戶。所以在回到步驟一時(shí)，要修改新的規(guī)定：“根據(jù)產(chǎn)能設(shè)定提前期的承諾。”結(jié)果所引用的提前期可能在兩至五周之間，依據(jù)產(chǎn)能情況而定。然而，在考量產(chǎn)能的情況下，提前期還是能100%達(dá)成。不讓惰性成為公司的制約，便可維護(hù)其可靠的信譽(yù)。
