TOC TP思考程序方法的活用
任何企業(yè)或組織能夠有無限的產(chǎn)出嗎？答案是否定的，任何系統(tǒng)（企業(yè)、組織）至少會(huì)存在著一個(gè)限制，而這個(gè)限制即是系統(tǒng)最弱的一環(huán)，唯有從它下手，才能增強(qiáng)整個(gè)煉條（系統(tǒng)）的強(qiáng)度。換句話說，這個(gè)限制決定了一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速度，我們必須從克服限制著手，才能以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著提升系統(tǒng)的產(chǎn)出。以下的故事，將簡(jiǎn)單介紹如何應(yīng)用TOC邏輯思考方式去找出組織的限制，進(jìn)行持續(xù)的改善。
幾位中高階主管閑來無事，談?wù)摰浇M織內(nèi)部有些讓他們覺得「不是很舒服」的現(xiàn)象：
1.每個(gè)月不賺錢的機(jī)率變高
2.銷售愈來愈不穩(wěn)定
3.組織費(fèi)用高
4.產(chǎn)品種類增多
5.資遣員工
6.質(zhì)量成本明顯升高
7.生產(chǎn)線愈來愈復(fù)雜
大伙兒看著這七大現(xiàn)象…
「廢話！如果銷售不穩(wěn)定，那么以我們現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，每個(gè)月不賺錢的機(jī)率就變高了?！雇蝗涣挚偯摽诙?。
「這么說，如果組織費(fèi)用高，那么不賺錢的機(jī)率也高啰！」薛廠長(zhǎng)好像也開竅了。
「哈哈！如果組織費(fèi)用高，那么就會(huì)資遣員工，這不是我們現(xiàn)在公司正在進(jìn)行嗎？」人資處長(zhǎng)說。
就這樣，他們把四個(gè)現(xiàn)象的因果關(guān)系連起來了（圖一）
于是乎，經(jīng)過三個(gè)小時(shí)的「閑聊」，又額外增加了幾個(gè)附帶現(xiàn)象（以※表示），終于完成一張公司的現(xiàn)況圖（圖二）。
接下來的10分鐘，大家盯著現(xiàn)況圖仔細(xì)審查那一項(xiàng)才是公司的「限制」。
「我們一直以為組織費(fèi)用高是問題，拼命裁員，沒想到與質(zhì)量相關(guān)的人也會(huì)因?yàn)楣緵]前景，而另謀高就，不但沒保持公司產(chǎn)品原來高質(zhì)量的優(yōu)點(diǎn)，反而變得更糟。」人資處長(zhǎng)冷汗直流地述說。
「沒想到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，材料、規(guī)格、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及外觀形狀，每一項(xiàng)目如果與現(xiàn)存產(chǎn)品有大差異的話，那么就會(huì)對(duì)生產(chǎn)線造成沖擊，由于材料、規(guī)格不同，所以要特別去管理『變異』，一不小心，不同生產(chǎn)線，材料用錯(cuò)、程序改錯(cuò)……；內(nèi)外部結(jié)構(gòu)不同，不同生產(chǎn)線，模子不同，更換機(jī)種變復(fù)雜……；光處理這些『變異』的人員及設(shè)備的費(fèi)用，就足以拖累組織的成長(zhǎng)，而且質(zhì)量又更不穩(wěn)了。」薛廠長(zhǎng)分析工廠的影響程度。
「最近組織分更細(xì)了，溝通上又多了一道墻，『變異』又變更多了，是不是我們的方向都搞錯(cuò)了，怎么辦？」人資處長(zhǎng)以相當(dāng)緊張的語氣說。
大伙兒都呆了！
「不是產(chǎn)品種類推出愈新愈快愈能爭(zhēng)取到顧客嗎？沒想到它也會(huì)使質(zhì)量不穩(wěn)定。」
「不過話說回來，顧客只要外表及操作的功能，他不管產(chǎn)品的內(nèi)部構(gòu)造以及使用的材料，所以可以推出『舊』的內(nèi)部構(gòu)造和材料的『新』產(chǎn)品。」
「如果是這樣，就把內(nèi)部結(jié)構(gòu)，材料及規(guī)格維持一致，所有新產(chǎn)品就在這條件之下，設(shè)計(jì)出顧客所需要的外觀，不就可以了嗎？質(zhì)量也會(huì)保持穩(wěn)定?！?/span>
「可是產(chǎn)品推出要這么快，公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)及測(cè)試規(guī)格又這么嚴(yán)，為了保證能上線，當(dāng)然要加一些『
保險(xiǎn)』，結(jié)構(gòu)愈堅(jiān)固愈好，線路愈安全愈好，耽誤推出時(shí)間會(huì)被罵得很慘的！」
「說的沒錯(cuò)，誰的產(chǎn)品推出愈快，慶祝愈盛大。為了縮短開發(fā)時(shí)間，大部分資源都被它搶走了，那兒還有時(shí)間照顧大量生產(chǎn)時(shí)的質(zhì)量改善，更何況每一種產(chǎn)品都不同，那有辦法去專精研究每一個(gè)環(huán)節(jié)?！?nbsp; 「接下來要怎么做？這不單只是開發(fā)部設(shè)計(jì)的事，它還包括市場(chǎng)營(yíng)銷、物料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、設(shè)備自動(dòng)化等部門，可是原本各部門就已經(jīng)壁壘分明，現(xiàn)在組織劃分更細(xì)，藩籬更高了，如何讓這些人合作呢？」 「再加上目前公司狀態(tài)不穩(wěn)，多一事不如少一事，不小心搞砸了，部門主管那承當(dāng)?shù)闷?，大家能推就盡量推了?！?/span>
「雖然現(xiàn)在已經(jīng)知道『產(chǎn)品種類增多』是我們的限制，然而它的背
后，卻還有一個(gè)『隱藏』的限制，阻絕我們?nèi)ソ鉀Q核心問題，那就是組織內(nèi)各部門之間的『高墻』。沒錯(cuò)！這些高墻才是我們真正的限制，怎么去打破呢？」人資處長(zhǎng)總離不開以組織(人)提出他的觀點(diǎn)。
「如果所有部門主管能夠歷經(jīng)我們剛剛所做的過程，那么大家就有共識(shí)了，不是嗎？」
「對(duì)呀！部門主管們一致認(rèn)同公司的核心問題后，再讓他們實(shí)際參與解決核心問題的部屬也經(jīng)歷此過程，這樣不就可以在有共識(shí)之下，同心協(xié)力去面對(duì)共同的核心問題?！?/span>
「你們談了這么多，難道還不了解『銷售不穩(wěn)定』才是我們的限制嗎？一旦消除『銷售不穩(wěn)定』的核心問題，所有『不是很舒服』的現(xiàn)象才會(huì)一掃而空。」林總以凝重的語氣說。
「不過你們說的對(duì)，唯有透過以研討會(huì)(WORKSHOP)的方式對(duì)核心問題有共識(shí)后，才有機(jī)會(huì)解決核心問題?！沽挚偫^續(xù)說。
「好！就這么辦，咱們近日就以研討會(huì)(WORKSHOP)的方式來進(jìn)行。」
幾個(gè)月后，公司順利地解決問題步入正軌，不過『新的限制』又產(chǎn)生了 (因?yàn)樵瓉淼南拗埔呀?jīng)去除了) ，于是，同樣的過程、研討會(huì)再來一次，只是針對(duì)不同核心問題而已。
本故事是作者以其對(duì)TOC的認(rèn)識(shí)、以及實(shí)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)所杜撰而成。其實(shí)限制理論 (Theory of Constrain ,TOC) 早有一套持續(xù)改善的程序：
1. 找出系統(tǒng)限制（如前所述，可以現(xiàn)況圖找出組織之限制）
2. 充分應(yīng)用系統(tǒng)限制
3. 非限制的環(huán)全力配合限制
4. 打破系統(tǒng)的限制
5. 回到步驟(1.)，找出下一個(gè)限制，別讓惰性成為限制
TOC也是一套能用邏輯、系統(tǒng)的思考方式去解答我們?cè)诔掷m(xù)改善時(shí)，所產(chǎn)生以下的問題：
1. 要改變什么？(What to Change？)
2. 要改變成什么？(What to Change to？)
3. 如何改變？(How to Cau the Change？)
