例1、羅哥和女兒莎朗在Party時間上的沖突。
羅哥想要什么？莎朗在十點前回家。莎朗想要什么？十二點回家。
羅哥地目標為了莎朗的安全。莎朗的目標是她希望被朋友接受。
共同目標有美好的家庭生活
沖突是：為了莎朗的安全，她必須在十點前回家。但是，為了要讓莎朗被朋友接受，她要十二點回家。
檢驗彼此的假設：問題的重點是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假設。為了莎朗的安全，真的非得十點鐘回家不可？還有，為了讓朋友接受莎朗，她一定要十二點回家嗎？
突破沖突，解決問題：Party結束后，羅哥開車接莎朗。
例2、大偉要在羅哥離開的期間，借羅哥的車子。建立邏輯樹幫助分析問題。
正面理由：車子得到定期檢查。
大偉答應做妹妹莎朗的司機。
加強與兒子的信任。
負面理由：增加車子受損的風險。大偉的駕駛技術蠻好的。
很可能大偉會在意外中受傷。羅哥的車子比大偉的破銅爛鐵安全。
大偉覺得使用羅哥的車子是他的權利。小孩子很容易就習以為常。羅哥不愿和別人分享車子。
羅哥必須停止歐洲之行，回來解救大偉。大偉夢想開車去墨西哥，但他還為成年。
羅哥和大偉的關系因此惡化。
排除負面理由：大偉愿意與羅哥加強彼此之間的信任。所以排除第一點。
大偉答應不做長途旅行。排除第二點。
前兩點都排除后，第三點自然排除。
結論：在羅哥不在時，大偉可以自由使用車子。
通過該邏輯樹得到的結論。念邏輯樹時從下往上念。用如果…而且…那么。當羅哥不在時，大偉可以自由使用車子。如果大偉隨時都可以使用這輛車子，而且當人們可以經常使用某件東西時，這會變成一種習慣，一種權利。那么，大偉就會習慣隨時使用這輛車子。而且羅哥不愿意和別人分享車子。那
么將來羅哥說不時，大偉會不高興。為了這個，大偉得遵守一個承諾：如果羅哥答應借車，當羅哥回來后的兩個月內，大偉不能要求開羅哥的車。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思維方法（TOC Thinking Process）應
用于日常生活的兩個例子。高德拉克博士（Goldratt）是以色列物理學家及企業顧問。他以一位科
學家對管理問題的種種思考，以近乎合理的邏輯推演，解決復雜的管理問題。他大膽地藉著小說
的手法，來解釋他獨創的“制約法”(TOC，Theory of Constraints)。《目標》（The Goal）和《絕
不是靠運氣》（It’s Not Luck ）是他的兩部著作。《目標》（The Goal）主要講主角羅哥如何運
用制約法（TOC，Theory of Constraints），解決工廠生產的難題及生活上的難題。《絕不是靠運氣》（It’s Not Luck ）不以生產的問題作為主線，而集中在產品的推銷（Marketing）和配銷管理（Distribution Management）上。其背后的基本理論始終是同一個——TOC。
例3羅哥解決工廠生產的難題
公司的目標是賺錢。
尋找能夠指導生產的指標。從財務角度：凈利，投資報酬率和現金流量。從生產角度來看的話，就是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expen)。表達目標的方式是增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用。
有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度。
存貨就是整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。
營運費用就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
平衡工廠的誤區：你愈接近工廠平衡的目標，也就表示你愈接近破產的邊緣。因為每個工廠都存在兩個現象：一個現象就是所謂的‘依存關系’(dependent events)。二是‘統計波動’statistical fluctuations)。
解決上述問題的方法就是瓶頸管理
應用TOC五大核心步驟解決目前的問題，提高有效產出T，降低庫存I和營運費用OE。
第一步，找出系統中存在哪些約束。
羅哥所在工廠的限制因素在Capacity，而且存在兩個瓶頸工位，NCX-10加工工位和熱處理部門。
第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。
提高瓶頸工序的能力。
降低瓶頸工序的負荷。
第三步，使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。
在NCX-10加工工位和熱處理部門設置時間緩沖，來保證流水線上其他生產環節對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產需要。對于非瓶頸工序，不要追求百分之百的利用率，而是根據實際需求生產。開發鼓、緩沖器和繩子。就是利用計算機輔助，確定什么時候讓原料進入系統，用它作為繩子。控制非瓶頸工序的生產。
第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
羅哥工廠所采取的辦法有：
在瓶頸設備前設置質檢環節。
新生產力系統，非瓶頸工序優先處理會通過熱處理部門和NCX—10機器的零件。以紅色標注。
調整NCX-10操作工人休息時間政策，保障瓶頸工序一直運行。
找回舊設備，增加NCX-10瓶頸工序產能。
改進熱處理作業流程，提高熱處理能力。
采取一切減輕瓶頸工序負荷的行動，如將部分熱處理外包，核查工藝，排除不需要該工藝的產品。第五步，謹防人的惰性成為系統的約束。持續改善。
當采取第四步之后，不能夠讓惰性成為系統的約束。這時羅哥所在工廠的制約因素發生變化，變
成市場。要解決這個問題，要通過縮短非瓶頸工序生產批量，從而縮短周期時間，縮短交貨周期，以此作為營銷賣點，爭取更多的訂單。
例4TOC五大核心步驟應用的小案例
比如：一家特色水餃店，雖然只生產和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢（占一天原材料價格5%）。整個流程
如下圖：每天水餃店營業12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其
中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業。除店長、收款臺和服務環節外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內學會某些特別的技能。現在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：
利潤=有效產出T－營運費OE=T（6－3*(1+5%)）×300份×30天－OE15000=10650元(考
慮5%的浪費)
我們為小店制定一個改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業，因為晚上7點到第二
天7點一般沒生意可做）。
現按照TOC五大核心步驟進行分析并做改善。
1. 找出系統的制約因素
我們測出每個工序崗位的小時產能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。
2.制約因素的潛能
你不難發現：按照每小時32份的瓶頸產能，一天可以產出384份，因為做多少就可以賣
多少。但現在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經測算是
1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時
替補。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現問題，比如“干面”，也會出現一小會的產出不足。或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（6－3*(1+5%)）×45×30=3847.5元。
3.令其他決定要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。
所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現暫時停工，就不會令瓶頸也
停工。
當我們在瓶頸工位前設立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3*(1+5%)）
×39×30=3334.5元。
同時規定，只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區進行監控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設計得合理，在緩沖降低到黃區時，就開始投料，在降低到紅區時，前面需要趕工。超過綠區，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。這樣了可以減少原料損失，按損失達到原料成本的5%左右計算，相當于可以增加原料價收益： 3元
×384份×30天×5%=1728元。
4. 為制約因素松綁
如果再投資一條“流水線”產品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。
所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設想，我們能改
變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產出更多，那會怎樣呢？
為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分
出來。現增設一個前置工序，交由備餡工序做。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產出從50份降為40份。現在整個系統一天的有效產出增加了：（6－3）*4份×12小時×30天=4320元
至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：
