黃衛(wèi)偉:華為的核心價值觀是如何確立的?

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黃衛(wèi)偉：華為的核心價值觀是如何確立的？

近日，華為首席管理科學家、華為顧問、華營導師黃衛(wèi)

偉在華為內部論壇中，回顧了華為核心價值觀的演變過程。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核

心價值觀的形成，有一個演變過程。

最初在起草基本法時，起草小組是參照西方公司使命宣

言（mission statement）的框架，將華為的核心價值觀提

煉為六條。在改到第六稿時，任總又親自加了一條，就是“資

源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”那一條。（詳見注1）

基本法只是用西方的邏輯來套華為的核心價值觀，但華

為的核心價值觀到底是什么，應當怎么表述，這個問題沒有

真正解決。

注1：

華為核心價值觀六條：

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢

想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世

界級領先企業(yè)。

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財

富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，

是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，

虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合

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作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世

界通信列強之林。

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚

力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神

是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益

共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決

不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一

切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然

資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。

精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。

我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

2007年，EMT啟動了核心價值觀的修訂，2008年，

任總正式提出了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦

奮斗”的核心價值觀。（詳見注2）這是華為發(fā)展的一個里程

碑事件。

2009年，時任輪值CEO的胡總曾提議將“堅持自我批

判”也寫進核心價值觀。我在主編《以客戶為中心》時曾專

門征求過任總的意見，他說“堅持自我批判”是糾偏機制，

核心價值觀還是那三句話。

華為今天的核心價值觀，是積華為二十多年的實踐、積

世界范圍大企業(yè)興衰的歷史經驗、積任總一生經歷的精辟總

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結，其深刻性、前瞻性，怎么評價都不過分。用任總的話來

說：“華為公司什么都可能變化，唯有以客戶為中心永遠不

會變。”華為是一家高科技公司，但不管什么技術，不管它

有多先進，只有滿足了客戶需求，才具有商業(yè)價值。在技術

選擇上，客戶導向優(yōu)先于技術導向。

注2：

在此之前，華為內部曾將核心價值觀表述為質量好、服

務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求。具體可參見，2005

年4月，華為公司有關領導在廣東省委中心組所做的專題報

告。

2007年，任正非在關于新員工培訓的談話中，明確提

出，“我們確定的是以奮斗者為主體的文化”，“我們建立各

項制度的基本假設是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷

鋒吃虧。”

2008年，華為成立20年之際，華為召開了各產品線的

奮斗大會，在會上，任正非表示，“在這廿年的痛苦磨難中，

我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文

化，它使公司慢慢走出了困境。”

2008年年中的市場部大會上，任正非要求，逐步加深

理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。

2017年6月，江西省委常委、宣傳部長帶團來訪華為，

我給他們講華為的核心價值觀。對方聽完后有一個評價，說

華為的核心價值觀，以及像集體討論干部、集體使用干部的

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人力資源政策，與共產黨的主張和做法是一致的。（詳見注3）

這句話啟發(fā)了我，我又再次重溫了毛澤東在黨的七

屆二中全會上的講話。毛澤東諄諄告誡全黨：“務必使

們繼續(xù)地保持謙虛、謹慎、不驕、不躁的作風，務必使

們繼續(xù)地保持艱苦奮斗的作風。我們有批評和自我批評

這個馬克思列寧主義的武器，我們能夠去掉不良作風，保持

優(yōu)良作風。”

執(zhí)政黨一旦脫離人民，丟掉艱苦奮斗的作風，將動搖執(zhí)

政的根基；類似的，企業(yè)一旦脫離客戶，失去艱苦奮斗精神，

將不再具有存在的理由。而背離以客戶為中心的思想根源是

什么呢？是由于我們的規(guī)模大了、名氣大了、進入世界產業(yè)

的前列了，我們開始驕傲了，開始聽不進客戶的意見了，開

始固步自封了，開始保護我們的既得利益了，開始丟掉艱苦

奮斗的精神了。

注3：

任正非在2011年華為公司市場大會上曾說過類似的

話：

我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現共產

主義而奮斗終身，為祖國實現四個現代化而奮斗，為祖國的

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測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們

不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒

退了。

華為國際咨詢委員會顧問田濤曾表示：任正非向中國共

產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。

但是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。

那么僅靠思想上不時用核心價值觀提醒自己夠不夠

呢？怎么將以客戶為中心落到實處呢？這里，關鍵是怎么把

市場壓力傳遞到公司的每一個部門、每一個項目、每一個崗

位上？這就需要劃小核算單位，將業(yè)務部門和經營項目盡可

能按利潤中心定位和運作。在貢獻與回報，責任、權力、利

益之間建立更明確的度量與掛鉤關系。公司已經確定了未來

的組織變革方向，是大平臺支撐下的精兵作戰(zhàn)模式，這是在

組織上落實以客戶為中心的根本措施。（詳見注4）

實現這一模式，需要在組織、流程、規(guī)則、運作、核算、

激勵、管控等諸多方面進行綜合變革，需要在責任中心自主

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逐步走向精兵模式：對前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、

富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后

方組織在戰(zhàn)略機動上適當屯兵，以加強平臺支持服務能力的

提升。

注5：

任正非在今年的一系列講話中表示，華為公司前三十

年，以“獲取分享制”為基礎的物質文明，促進了精神文明，

使絕大多數骨干脫離了貧困。在此基礎上，我們不可能以不

斷增加物質滿足的方式來牽引，因為做不到，錢從哪兒來？

獲取分享的分配機制不會改變，只會優(yōu)化；但要加快有使命