華為的狼性精神

華為的狼性精神

The document was finally revid on 2021

華為生生不息的狼性精神

美國著名管理學者托馬斯·彼得曾說“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主

要的條件并非結構、形式和管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量以

及信念對組織全體成員所具有的感召力。”一個企業的企業精神是與企業生產經

營息息相關的，因此一個擁有企業文化的企業才能有強大的競爭實力。而“狼

性”鍛造了華為無堅不催的營銷鐵軍，強調團體的寫作和集體奮斗。

華為總裁任正非創建的狼性精神，是以企業文化為先導來經營企業，他認為

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質資源是有

限的，總有一天會開采完，而唯有只是越來越多，以色列這個國家是我們學習

的榜樣。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重貧

華為狼性精神的主要體現，我們可以從外在表現和內在表現來區分。外在表

現主要體現在華為在面對競爭對手時，一般利用兇狠的價格戰。面對國內競爭

對手如中興，上海貝爾時，華為利用優勢產品的利潤去補貼其他產品，與競爭

對手大打價格戰，甚至不惜演變成惡性競爭以排擠對手。面對國際巨頭，華為

利用國內廉價的勞動力與愛立信等跨國公司競爭，以取得價格優勢，贏得消費

者。就像華為在美國的廣告上說的：“它們唯一的不同就是價格”。而內在表現

主要體現在“床墊文化”和“加班文化”。華為的每一個員工基本上都會有一個床

墊，如果加班晚了就不回家了，直接睡在公司。自打進入華為的第一天起，他

們就被鼓勵加班。加班在華為儼然已經成為了一種常態。如果你在公司加班到

8點半就會有免費的夜宵吃，加班到10點半公司還提供打車費。華為以這種方

式鼓勵加班。正是在這種狼性文化的強烈影響下，20多年來，華為一直保持著

強烈的競爭力，讓它在商海披荊斬棘。

歸結起來，華為精神主要有三個方面：吃苦耐勞精神，敬業精神和艱苦奮斗

精神。正是這樣一種狼性的文化，才讓華為在面對國內外競爭市場中，仍然能

夠讓自己的企業立足于不敗之地，讓自己的員工能夠像狼一樣兇猛的去進攻國

內外市場。華為的產品也許不是最好的，但那又能怎樣，什么是核心競爭力，

任正非的詮釋是：“選擇我而沒有選擇你，就是核心競爭力。”正是這么一種

強勢的企業精神，造就了一個華為。

雖然華為“狼性精神”為華為創造了不錯的業績，但其存在的問題仍然不

少。在企業內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工

與老板之間及員工與員工之間互相提防，互相猜忌，毫無信任，造成了極大的

內耗。狼的兇狠和適者生存的殘酷無情的內部優勝劣汰帶來了華為人才流失和

浪費。而且，華為的狼性文化還造成過幾次悲劇。2006年5月28日晚，25歲

的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇2005年碩士畢業后進入華為從事研

發工作，在4月底住進醫院前，他經常在公司加班加點，以至于引發了病癥。

而在2008年華為又相繼鬧出了“辭工門”和“自殺門”。雖然沒有直接的證據

說明他們的死就是因為華為的“加班文化”，但是我們絕對有理由相信他們的死

華為的這種狼性文化難辭其咎。這不得不讓我們從新反思華為賴以自豪的文化

了。

任正非認為公司只有時刻保持危機感，時刻艱苦奮斗才能不被時代淘汰，

華為的狼性文化，一往無前、偏執從賢、權力獨裁、封閉管理、文化統一、低

調冷酷，這種在創業初期十分有效的文化措施，到了企業穩定發展的時期，似

乎并不合乎事宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。

近幾年，華為在保持核心狼文化的前提下試圖做出改變，變成一只和諧的

狼，一只有松有緊的狼。但是文化的影響是潛移默化的，多年來的文化堅持，

使他們的員工一時無法轉變，華為任重道遠。

在此，我們對于華為狼性文化給與一些建議：

1、 在強調業績物質方面的同時，以物質補償精神。在強調狼性文化的

時候，也需要給與員工同等業績的回報。華為的人高壓力很重，那

么他就值得去獲得高工資和好福利。同時公司應多關心員工的家

庭，精神壓力方面，多讓他們感受集體的溫暖和關愛，這樣會讓員

工對公司有歸屬感。

2、 用寬容和信任培養后備軍。宏基老板施振榮就非常推崇冷凍，他認

為應該提倡寬容和信任，容許別人有犯錯的機會，多給與他人機