華為企業文化讀后感阿里巴巴企業文化

華為企業文化讀后感阿里巴巴企業文化

《華為的企業文化》無論是從理論闡述還是實例說明上,都為讀

者總結出了華為狼性文化的菁華。下面給大家分享華為企業文化

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讀后感，謝謝閱覽。

華為企業文化讀后感一

華為企業文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為

概括，這個文化特征是和華為的行業特點及它企業自身的資源劣勢所

決定的。

IT

行業絕對是適者生存的寫照，特殊是華為所處的細分行業更加

是一個高利潤的行業，因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的跨

國公司同臺競爭，而華為創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民

營企業，這就決定了他們要生存下來的基礎最是狼性的文化，也就是為

達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何

背景的企業，能夠在國際一流企業必爭之地生存并形成對它們的威脅，

這難道還不足以讓人驕傲嗎?

其實華為向來在尋求方法解決這個問題，我們有理由相信華為存

在著許多艱難與危機，但沒有理由相信任正非徹底沒有看到這架高速

飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內部創業，都是華為

試圖在解決員工真正成為企業老板或者說是嘗試過一下老板癮的一種

制度安排，但結果并沒有想象中那末完美，畢竟真正老板的體味往往并

不在物質上，而是在社會地位、權利和榮譽感，甚至更多地說是老板肩

上的責任感，而這些僅僅通過股權或者其它類似的方式是無法解決的。

從華為出來的許多中高層，他們離開華為的理由并非因為華為不

好，而是想嘗試一下創業滋味。其實這是中國人的通病，每一個人都想

當老板，不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛，但似乎華為人

員的流動并不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業文化的

導向下，當人們已經獲取了足夠的生活資本后，（據說一個普通員工在

華為做兩三年后，他們已經可以抵上其他公司員工十年的工資了。）他

們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部份人從華為出

來后才知道華為外面的世界其實很精彩，因此有些人愿意為了真正地

活一下而拋卻了高工資高福利的華為。我們設想一下，如果華為將員工

工資全部減薪一半，那末愿意留下來與華為共度難關的華為人又有多

少？

一個企業的文化，在企業高速前進時所表現出來的只是其中一部

份，而企業文化更為關鍵的是在企業遇到危機時，有多少人愿意與企業

共存亡，那才是企業文化真正精髓的體現。華為盡管在發展過程中經歷

的大風大浪不可計數，但員工工資基本沒有怎么降過，反而向來在提

升，這可以從最近幾本寫華為的書上領略到華為的高工資文化以及華

為“以人為本”的內涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的冬天真

正來到，正如任正非所說，而且這次華為并沒有準備好過冬的棉衣，那

現在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚皮一起度

過這個寒冬呢？

同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之

外沒有人這么偉大。因此，患難與共是所有企業對員工的共同期望，這

也是最基本的要求。

華為企業文化讀后感二

看了華為公司企業文化資料后,我有不少感促,總體歸納有以下幾

方面：

一、以人為本--從不同角度看待“狼文化”

前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經典臺詞：“二十一世紀什

么最貴?--人材”。

其實子細分析我們的現實生活，我們也會發現，現代企業里，特別

是在知識密集型企業里，人材的作用越來越重要，人的主觀能動性可以

發揮的作用也越來越大。一個公司惟獨照應好自己的員工，員工才干照

應好公司的客戶，也才干給公司創造更多的利潤。

一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關心所有家庭成員，所

有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業

要長遠的發展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關

心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”

是可以用這樣的幾個詞語來概括:學習、創新、獲益、團結。狼性文化

可以使企業充滿活力，永遠不會過時。

二、生存的理由--以客戶為中心

為客戶服務是我們存在的惟一理由;客戶需求是我們發展的原動

力。企業要為客戶服務，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反

思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認

為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發，同時要平衡客

戶需求和我們真正創新之間的關系。有句話說的很好“比技能更重要

的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的

真誠服務就是要讓客戶找到感覺。”

三、企業前進的法寶--傳遞危機意識

不冒風險才是企業最大的風險。惟獨不斷地創新，才干持續提高

企業的核心競爭力，惟獨提高核心競爭力，才干在技術日新月異、競

爭日益激烈的社會中生存下去。危機是懸在每一個企業頭上的一把利

劍，企業在生產經營中面臨著多種危機。企業通過危機管理對策將會

而上?我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之

外;更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我

提升與創新的能力。

“先僵化、后優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蛻

變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開

辟問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進

《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提

出的“狼文化”的確功不可沒;如年月，華為發生了一被內部

19961

人稱為“驚乾坤、泣鬼神”的大事市場部集體辭職

o

任正非導演此次事其意義極其深遠，為今后企業順利轉型奠定

堅實的基礎;如年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路

1997

諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何

處去，不得要領。于是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為

基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能

力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今后迅猛的發展提供

了可靠的保障;如年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到

1998

了“增產不增收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施的

IBM

IPD（Integrated

Product

DeVek)Pment)2000

,即集成產品開辟系統。但到了年擺布，華為的

流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”

就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的

企業文化;如在年世界泡沫破滅的艱難時期，任正非先生

20002003IT

的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴有著這篇《華為

的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走

向今日的輝煌。

才干賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或者潛在的客

戶產生認同感或者追隨意愿?華為的觀點：客戶的需求是華為發展的原

動力。在產品技術創新上，華為要保持技術率先，但只能領先對手“半

步”，率先三步就會成為“先烈明確將技術導向戰略轉為客戶需求導

向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之處。面對

科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統

的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市

場或者客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或者客戶”

的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以

客戶需求為導向的發展戰略上來。

其核心就是緊緊環繞寶勝愿景卓越的電能與信息工程解決方案提

供商制定相應的產品創新機制(根據市場或者客戶需求確定創新方向

以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創

新機制（根據市場或者客戶的需求靈便調整營銷方式）,最重要的就是

“市場或者客戶”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊

緊盯住“市場或者客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，

顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立并積極引導“市

場或者客戶”對新產品的需求欲望，旨在引領“市場或者客戶叩勺需

求或者消費潮流。最后是加快建立以客戶需求為導向的企業發展文化

價值觀的凝煉與推樹工作，總結一句話，就環繞“產品創新、營銷創新、

服務創新以及文化創新“，建立引導主流“市場或者客戶“主，挖掘

潛在客戶為輔的企業發展戰略規劃。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。興許，電纜市場的客戶需求

不像家電創造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或者客戶的需

求，更加容易新觀念的植入，但社會或者經濟的發展終究是在"變''

中前進的，那末一切就皆有可能，那末未來“市場或者客戶”對于電

纜的需求或者新觀念的植入也有可能是可以引領的。

這是我總結提煉的中層或者高管在實際工作中應掌握的工作要

素，看看是否可行?如可行，我將每一個部份進行細化，在公司內部

推廣。

工作"八要法''或者"八步法”目標要準、計劃要強、指導要精，

實施要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實。