企業文化是華為成功的關鍵

哈佛商業評論：企業文化是華為成功的關鍵

作者：David De Cremer 田濤 來源：哈佛商業評論

如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外

收入超過本國業務收入的公司。2011年，華為海外市場收入首次超過國內市場

收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網

絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465

億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華為如此成功，秘密是什么？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一

樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱

讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅動的

企業文化。

成就客戶

優秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放

在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念

落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非

先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準主管的。舉例來說，幾

年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代

表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非

委派研發體系執行副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們

能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了

他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

另一個能體現華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創時期的傳奇故事。

在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網絡聯接因此中斷。當

時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要

解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防

啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富經驗。

華為也經歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯

峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內部署首個GSM網絡等。

還有些項目也讓華為積累了經驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發現，歐洲

運營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環保、更節能且覆蓋范圍更廣。基

于這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型

網絡設計的無線接入技術也同樣適用于小型專用網絡。這一創新降低了運營商部

署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。

艱苦奮斗

華為強調唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每

位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在

辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，

墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經演變為將每項工作都做到極致的奮斗

精神。”

員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚艱

苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻并非易事。華為將價值觀的落

實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年

年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這

種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權制度有所

不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家

“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優異的員工才有

資格獲得股票。

有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數員工會失去工作

動力。華為堅持不上市，并長期實行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終

堅持以集體奮斗為導向的價值觀。

高瞻遠矚

員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出

長遠規劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠愿景不斷

努力。例如，華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數

華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定

10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。

例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任

CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行

使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構是從《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo，

作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3

位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想象這樣的制

度如果用在上市公司會發生什么事情。

審慎決策

任正非一向不主張在重大戰略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反

思。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。

員工持股制度能確保決策權處于公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司

決策。華為在制定未來規劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值

CEO制度也有助于實現更審慎、更民主的公司決策。

華為還強調“思考的力量”。華為的哲學是“思考能力是一個公司最可貴的

品質”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各

類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想

傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思

想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。

許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認

為這段經歷培養了他努力奮斗的良好品質，這一品質從華為初創時期他最喜歡的

口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現出來。迄今為止，華為有

很多值得稱贊的成功經歷。