全面預算管理制度

某建設股份有限公司

全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大

業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預

算管理制度。

第二條 本制度是公司年度全部經營活動的依據，是公司經營管

理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整

體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司

的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級

員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企

業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相

結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略

體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公

司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經

營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管

理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，

逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考

核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限

在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組

實行項目考核。

第四條 公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算

年度與會計年度相同。

第五條 本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬

工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司

在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構

第六條 為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和

預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公

司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工

作組都是非常設機構，根據需要召開會議。

第七條 全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和

業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條 預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力

機構，歸公司董事會領導。

第九條 預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主

任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、2—3名執行董事、2

—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，

董事會以簡單多數投票通過。

第十條 預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，

其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的年度全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批

準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執

行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條 預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會

議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與

會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，

由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條 預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事

會確定的公司年度經營目標和本制度規定，確定下年度的預算政策；

每年十二月初召開會議，審查和批準本年度預算；當出現本制度五十

九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改年度預算。

第十三條 預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體

工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條 預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸

公司總經理領導。

第十五條 預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主

任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

第十六條 預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的

提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛

盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條 公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務

管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共

享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條 會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供

公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條 財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總

會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會

批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲

等工作有關的資料。

第二十條 分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的

協調機構，歸分公司總經理領導。

第二十一條 預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔

任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。

第二十二條 分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一

以上成員的提議召開會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的

部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。

第二十三條 分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和

財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建

立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條 會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分

公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條 財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度

實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際

情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據

公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經

理辦公會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考

核、獎懲等工作有關的資料。

第二十六條 在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市

場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本

費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所

屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。

第二十七條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和

外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十八條 本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，

后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條 生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，

主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收

入的財務安排。主要依據年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信

運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總

部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必

須發生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、

公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，

設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內為了正常發揮各職能部門的作用，所

必須發生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部

和分公司根據現有的職責劃分、部門設置、人員配備等因素分別編制。

第三十條 資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業

務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資

產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券

投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條 籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批

準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有

關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務

部編制。

第三十二條 總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現

金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反

映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生

產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預

算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預

算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反

映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算

報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財

務部編制。

第三十三條 公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的

對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將

其計入公司總利潤和總現金流量。

第四章 內部轉移價格

第三十四條 為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、

執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程

處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的內部轉移價格

制度。

第三十五條 為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司

抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作

組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本

定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編

制下一年度預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考

慮定額的穩定性。

（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司

進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價

格與公司承攬工程的價格無直接關系。

第三十六條 公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管

理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條

件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條 公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額

成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數

值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論

決定。

第三十八條 在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可

以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達

到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條 分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司

工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候

條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成

本。

第四十條 分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額

成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數

值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條 在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公

司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽

定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基

礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項

目時，應該給予適當的優惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司

預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規章制度，詳細

規定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領

導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優

惠的內部轉移價格。

第四十二條 工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工

程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負

責。

第四十三條 由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司

計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑

使用。

第四十四條 由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工

程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部

聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租

金。

（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑置，

則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生

的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條 本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到

12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級

編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條 在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的

發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因

素的初步預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一年

度公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預算

的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、

業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則：

1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又

要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作

為季度、年度考核指標，嚴格兌現。

第四十七條 公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，

在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量

化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達

各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，

分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，

工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給

公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條

件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；

其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，

一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按

照各分公司的業務狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方

法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求

分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司

戰略發展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適

當提高預算指標值；處于市場開發初期、但屬于公司戰略發展需要的

分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、

對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初

步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制

公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，

預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公

司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的

基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。

第四十八條 公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設

備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費

用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算

的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報

送財務管理處。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內

需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目

需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的

目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，

將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處

下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條 各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點

以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財

務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費

用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程

處和各職能部門，形成初步預算方案，下發各工程處和各職能部門征

求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下

達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達

給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程

處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃

分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和

各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本

費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零

基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等

因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業務收入直接相關的

變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工

程處。

4．固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備

狀況、預計業務發展情況等因素上報購置計劃，分公司財務管理處和

設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，

上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初

步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在

預算年度所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生

的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以

召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對

本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規

模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信

建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算年度所

能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場

部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，

對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見

后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，

上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，

由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編

制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理

辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，

可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司

總經理。

第五十條 各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公

司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，

在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作

組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用

預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總

預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應

付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預

算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固

定資產投資總預算。

（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本

費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金

額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決

議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯

總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算

修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11

月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分

公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和

各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條 經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能

部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員

會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁

結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條 預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在

12月初召開會議進行審查。

第五十三條 審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有

修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意

見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通

過，由預算委員會主任簽發下達。

第五十四條 分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算

的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調

整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會

議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根

據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。

第六章 全面預算的執行與調整

第五十五條 全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部

門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。

第五十六條 為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司

必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗

位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條 各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算

期內全部業務活動的基本依據，將年度預算細分為季度和月份預算，

以分期預算控制確保年度預算目標的實現。

第五十八條 公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預

算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資

金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用

于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體

辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑

證、無手續的項目支出，不予支付。

第五十九條 在執行年度預算的過程中，由于市場環境、經營條

件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出

現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進

行調整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司

財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預

算的影響程度，區別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用

預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，

不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提

出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況

及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情

況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算

的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司

總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，

由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整

申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準

后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。

第六十條 在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預

算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和

年度財務目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最

優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當

責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現

的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條 為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和

分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會

計記錄。

第六十二條 公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收

入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的

工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程

處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、

分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的

回收無關。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都

計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時

收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，

完全按照收付實現制原則。

（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責

任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體

比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論

決定。

第六十三條 公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進

行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須

按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全

部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條 公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總

部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公

司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條 工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或

分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工

程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由

分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預

算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條 由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部

的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由

分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工

程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分公司預算，作為例外

項目，由公司總經理審批

第六十七條 一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程

項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小

組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條 為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預

算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職

能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行

匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理

處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部

各職能部門的預算執行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的

預算執行情況報表，上報公司總經理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執

行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預

算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條 公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部

門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算

預算執行情況報表的真實性。

第七十條 審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明

審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審

計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條 分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指

標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指

標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核

指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員

會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標

及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組

會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入

和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則

和方法進行。

第七十二條 公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的

費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情

況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決

定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完

成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其

收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論

決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審

計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會

對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作

組會議討論決定。

第七十三條 工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的

完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公

司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司

和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理

部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經理的考核，通過匯總其年度內全部項目的工程成本

定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本

節約率。

2．工程成本節約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。

3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，

計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否

則，表示成本節約。

4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

經理的年度綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、

地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大

差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，

逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧

的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理

辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和

公司審計部加強監督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標

準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過

工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確

定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，

會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞

務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核

算處根據上述批準文件發放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的

制定。

4.工程項目內勤必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工

中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條 各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位

預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交

預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，

解釋、修改權歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。