全面預算管理實施方案

全面預算管理實施方案

目 錄

前言 全面預算管理方案的編制基礎和目的 1

一、全面預算管理方案的編制基礎 1

二、全面預算管理方案編制的作用與目的 1

第一部分 預算組織 3

第一章 預算管理委員會 3

第二章 預算管理工作組 3

第三章 預算責任網絡 4

一、預算單位的界定 4

二、烏蘇里江制藥預算責任網絡的界定 4

第二部分 預算編制 5

第四章 預算目標及其指標體系 5

一、預算目標的確定 5

二、預算指標體系 5

第五章 預算編制方法及編制時期 5

一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算） 5

二、以零基預算的編制方法編制費用預算 6

三、編制固定預算 6

四、建立總經理機動費用基金 6

第六章 預算編制程序 6

第七章 各預算單位的業務預算編制內容及編制方法 7

一、銷售部的預算編制內容及編制方法 7

二、生產車間的預算編制內容及編制方法 8

三、供應部預算 9

四、其他職能部門的費用預算 9

五、財務部預算 9

第三部分 預算執行 11

第八章 預算執行 11

第九章 預算監控 11

一、建立責任會計體系 11

二、建立預算報告體系 11

三、預算監控體系 12

第十章 預算調整 13

一、預算調整原因 13

二、預算調整程序 13

三、例外事項 13

第四部分 預算考核 14

第十一章 預算考評 14

一、預算考評原則 14

二、預算考核與成本費用控制考核的對接 14

第五部分 實施全面預算管理的相關條件 15

一、推行全面預算管理的前期準備 15

二、實施全面預算管理的條件 15

前言 全面預算管理方案的編制基礎和目的

一、全面預算管理方案的編制基礎

全面預算管理方案是建立在黑龍江烏蘇里江制藥有限公司（以下簡稱烏蘇里

江制藥）組織結構、部門職責說明、烏蘇里江制藥財務控制體系及其他內部控制制

度的基礎之上。

（一） 烏蘇里江制藥組織結構

（二） 烏蘇里江制藥財務控制體系是一種相對集權的管理模式，各分子公司

和職能部門不具有對外投資和融資的權限。

（三） 部門職責說明和其他內部控制制度見烏蘇里江制藥相關的管理制度。

二、全面預算管理方案編制的目的與作用

全面預算管理體系是建立在企業發展戰略和企業薪酬體系基礎之上的集規

劃、控制和考核于一體的企業運行機制，包括預算組織建立、預算編制、預算審批

與下達、預算執行與反饋監控、預算調整以及預算考評等環節。

預測和準備，認真考慮完成目標的方法，使企業目標和政策與企業資源有效對接。

通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差

距、與企業總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業預算圓

滿完成。

（三）預算能夠促進企業內部各部門間的合作與交流

第一部分 預算組織

方案、匯報預算執行情況和預算管理工作進展情況。預算管理委員會是非常設機

構，根據需要召開會議。

公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是公司預算管理的最高權力機

構，該委員會主任由公司董事長擔任，成員包括董事、總經理、副總經理、財務總

監。

預算管理委員會職責：

（一） 審查批準公司的各項全面預算管理制度和實施辦法，包括與全面預算

管理有關的考核與獎懲辦法；

（二） 根據公司發展戰略和中長期發展規劃，提出年度發展目標，作為預算

編制的依據；

（三） 批準和下達公司的年度全面預算方案；

（四） 確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整

方案；

（一） 組織公司的預算編制；

（二） 組織各職能部門和生產車間執行公司批準的預算；

（三） 跟蹤、協調、監督預算執行情況；

（四） 修正和調整在預算執行過程中出現的問題和偏差；

（五） 評價與分析各部門預算執行情況，進行預算考核。

第三章 預算責任網絡

一、預算單位的界定

全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各

職能部門及生產車間均作為預算責任網絡的預算執行主體（即預算單位）。通過預

算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。

（二） 供應部——為費用中心，根據各分子公司編制的生產預算編制采購預

算、采購費用預算。

（三） 生產部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核各分子公司

的生產預算。

（四） 工程部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核各分子公司

的設備維修費用預算。

（五） 行政部——費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，

審核公司各部門的辦公費用預算。

（六） 人資部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核公司各部門

的工資費用預算。

（七） 監察部——費用中心，編制本部門的管理費用預算。

（八） 財務部——費用中心，編制本部門管理費用預算，同時編制財務費用

公司預算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照公司資產的實際狀況以及市

場情況等加以確定。預算目標的確定必須體現公司戰略導向。

二、預算指標體系

公司預算目標采用綜合預算指標體系，體現公司的利潤導向、效益與規模兼

顧、短期利益和長期發展均衡、外部市場開拓和內部管理效率提高并重的原則。

預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指

標。

（一） 基本指標作為預算指標體系中的核心指標，按照責任中心的不同，其

基本指標設置也不相同。

第五章 預算編制方法及編制時期

一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度

預算）

在公司實行預算管理的初期，公司管理經驗以及預算經驗不足，很難對較長

時期做出準確預測，因此公司采取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預

算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，并將其

中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監督預算的執行。其他三季可以

粗略一些。到第一季結束后再將第二季的預算數按月細分，依此類推。

公司編制的年度預算和月度預算，是公司預算管理的指令性標準，不得隨意

突破，預算的調整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調整審批權歸預算管理

委員會（詳見第十章：預算調整）。

二、以零基預算的編制方法編制費用預算

公司職能部門（費用中心）根據其崗位職責和具體任務，以作業分析為基

礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。具體步驟如下：

（五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預算。

三、編制固定預算

考慮到公司預算管理現狀，暫不編制彈性預算，所有預算均為固定預算。待

公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制全面預算。

四、建立總經理機動費用基金

考慮到公司實行預算管理的初期預算編制存在不完善性，為更好地開展工

作，更快捷的對市場狀況做出反應，減少協調成本，公司建立總經理機動費用基

金，基金總額一般占公司總預算的1%--2%，由總經理控制，對于部分預算外支出

可以經總經理批準后在總經理機動費用基金中列支。

第六章 預算編制程序

全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而

下——自下而上——自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

預算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執行。

（一） 下達目標。公司董事會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預

測，在決策的基礎上，于每年9月底以前提出下一年度企業財務預算目標，包括銷

售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策，由預

算管理委員會下達各預算執行部門。

（二） 編制上報。各預算執行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標

和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門預算方案，于10

月底前上報預算管理工作組。

（三） 審查平衡。預算管理工作組對各預算執行部門上報的預算方案進行審

查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行

充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執行部門予以修

正。

（四） 審議批準。預算管理工作組在有關預算執行部門修正調整的基礎上，

編制出企業預算方案，報預算管理委員會討論。對于不符合企業發展戰略或者財務

預算目標的事項，預算管理委員會應當責成有關預算執行部門進一步修訂、調整。

在討論、調整的基礎上，預算管理工作組正式編制年度預算草案，提交董事會審議

批準。

（五） 下達執行。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在

12月25日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執

行部門執行。

第七章 各預算單位的業務預算編制內容及編制方法

一、銷售部的預算編制內容及編制方法

（一） 銷售收入預算

銷售預算是全面預算的編制起點，生產、材料采購、倉儲費用等方面的預

算，都要以銷售預算為基礎。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種

（二） 銷售費用預算

按照零基預算方法分銷售區域、分費用項目進行編制并匯總。

二、生產車間的預算編制內容及編制方法

生產預算是根據銷售預算進行編制，產品分步驟生產的公司后一步驟的生產

預算是根據前一步驟的生產預算進行編制，輔助車間的生產預算是根據基本生產

車間的燃料及動力預算編制。

（一） 生產預算

生產預算的編制要以預計銷售量和預計產成品存貨為基礎。產品的預計生產

量可根據預計銷售量和期初、期末的預計庫存量確定，主要有幾個關鍵環節，一是

要預計期初產成品存貨，二是要預計期末產成品存貨，這要根據企業的銷售渠道和

銷售能力而定，然后計算預計生產量。公式是：

預計生產量=預計銷售量+預計期初產成品存貨-預計期末產成品存貨

（二） 直接材料預算

直接材料預算是一種以生產預算為基礎編制的顯示預算內直接材料數量和金

額的計劃。數量部分構成企業實物數量表示的預算的一部分。直接材料預算要根據

生產需要量與預計采購量以及預計原材料存貨進行編制，而預計采購量與預計原材

料存貨的情況，要根據企業的生產組織特點、材料采購的方法和渠道進行統一的計

劃，其目的是為了在保證生產均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過

多，影響資金運用效率的生產效率。某種材料預計數量的計算公式是：

（三） 直接人工預算

與直接材料預算相同，直接人工預算的編制也要以生產預算為基礎進行。基

本計算公式為:

預計所需用的直接人工總工時=預計產量*單位產品直接人工小時

（四） 制造費用預算。

制造費用常按其成本形態分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定

性制造費用可在上年的基礎上根據預期變動加以適當修正進行預計。變動性制造費

用根據預計生產量乘以單位產品預定分配率進行預計；而半變動制造費用則可利用

一元線性模型Y=A+BX進行預計。（其中A表示固定部分，B表示隨產量變動部

分，可根據統計資料分析而得）。

為了全面反映企業資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的

現金支出。制造費用預算為兩個步驟：首先計算預計制造費用，然后再計算預計需

用現金支付的制造費用，各自的計算公式為:

預計制造費用=預計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用

預計需用現金支付的制造費用=預計制造費用—折舊—攤銷

三、供應部預算

（一） 原輔材料采購預算

原輔材料采購預算中采購數量是根據生產車間的直接材料預算、制造費用預

算中需外購材料部分的數量匯總，并根據倉庫庫存數量、合理損耗等狀況綜合確

（二） 備品備件采購預算

備品備件采購預算根據經工程部審核后的備品備件需求計劃，結合庫存狀況

由供應部制訂。

（三） 采購費用預算

采購費用預算根據業務需要采取零基預算方式進行編制。

（四） 采購資金預算

采購資金預算是根據原輔材料采購預算、備品備件采購預算、采購費用預算

情況，并根據付款情況預測由供應部編制。

四、其他職能部門的費用預算

各職能部門的費用預算全部采取零基預算的編制方法進行預算編制。

五、財務部預算

（4） 籌資預算

籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款還本付

息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、期初借款余額及利率等進行編

制。考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本預算的一部分。

（5） 財務預算

1. 現金預算

現金預算是反映預算期內現金流轉狀況的預算，是反映全部經濟活動有關現

金收支方面的匯總反映。現金預算包括現金收入、現金支出、現金余缺三項內容。

現金收入包括預算期初現金余額和預算期內發生的現金收入，如銷售收入，

應收賬款收回、票據貼現等。

現金支出包括預算期內發生的各項現金支出，如支付材料采購款、支付工

3. 預計資產負債表

由于預計資產負債表編制較為困難，根據成本效益原則，現階段暫不編制。

第三部分 預算執行

第八章 預算執行

公司預算方案一經批準下達，即具有指令性，各預算單位必須嚴格執行。同

時，為了更好地執行全面預算，各預算單位必須將本部門預算指標分解到內部各單

位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完

成。

各預算單位應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將年度

預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。

公司應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收

付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，以保證企業有足夠的資

金用于必需的支付準備。對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行；對

公司進行責任會計核算采取單軌制，即一般會計核算與責任會計核算在用友

軟件系統中共用一套賬目。

一、建立責任會計體系

公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費

用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計

入銷售部門，財務費用全部計入財務部門。

二、建立預算報告體系

按照預算責任單位的不同，分別設立費用中心預算反饋報告、投資中心預算

反饋報告。

預算反饋報告項目 日報 周報 月報 季報 年報

銷量及銷售收入 √ √ √ √

產量及生產成本 √ √ √ √

采購量及采購成本 √ √ √ √

成本預算執行月報 √ √ √

費用預算執行月報 √ √ √

成本預算執行季報 √ √ √

費用預算執行季報 √ √ √

經營活動現金流量 √ √ √ √ √

利潤表 √ √ √

現金流量表 √ √ √

三、預算監控體系

在預算信息反饋系統中，體現分層反饋和監控的觀念。公司預算管理工作組

對公司及公司職能部門預算執行情況加以監控。

同時，公司監察部定期或不定期地對公司和各職能部門上報的預算執行報表

的真實性和準確性進行審計，并就審計中發現的問題上報公司預算管理委員會。

通過預算執行過程中的預算反饋報告，反映預算執行情況。對于與預算目標

偏差超過10%的項目，要重點分析產生偏差的原因，及時采取修正措施。預算反饋

報告經經該預算單位第一負責人簽字后，上報預算管理工作組，作為預算考核的基

本依據。

第十章 預算調整

一、預算調整的原因

在執行年度預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營

方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大

偏差的，公司預算方案才可以進行調整。

對預算目標影響較小的例外事項，可以在總經理機動費用基金中列支，不需

要申請調整預算。

二、預算調整的程序

預算調整實行逐項、逐級審批制度，統一由預算管理工作組負責調整，重大

預算調整經預算管理委員會批準。

為強調預算的嚴肅性，公司一般只進行一次預算調整。

公司預算調整經公司預算管理工作組分析審核后，提交預算管理委員會審議

批準，然后下達執行。

三、例外事項

對預算執行中出現各種突發事件包括自然災害等重要的、不正常的事項按照

例外管理原則調整，此時的預算調整是預算外調整，其調整程序同預算編制程序。

第四部分 預算考核

第十一章 預算考評

一、預算考評原則

各級預算考評主體對預算目標同實際執行結果對比，評價與分析預算執行情

況。

預算考評原則包括：

(1) 目標原則：以預算目標為依據，按預算完成情況評價預算執行者的業

(5) 分級考核原則：預算考評要根據預算組織責任體系層次和預算目標分解

層次進行。

(6) 公開、公平、公正原則：對預算執行效果的考評，堅持公開、公平、公

正并實行透明化的考核原則。

二、預算與目標管理及績效考核的對接

要把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，從而使經營者、職工與

企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性

和創造性。

為了加強預算考核的效果，預算考核指標的制定應具備可行性，在符合企業

發展總目標的前提下，使預算單位在盡較大努力時能夠得以實現；在“自下而上”

二、實施全面預算管理的條件

（一）領導重視

全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意

識，實行全面預算管理，公司領導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理的思想

和意識，帶頭遵守有關的預算管理制度，使全面預算管理的思想深入人心。

（二）全員參與