全面預算缺陷案例

全面預算管理與控制在企業中的作用及方法

全面預算管理與控制作為有效的財務管理工具，已在很多企業實施推廣。然而在

實際工作中，全面預算管理往往難以得到徹底落實，淪為了形式上的面子工程。

本文結合一家外資物流公司的全面預算管理實踐情況，對全面預算管理在實際工

作中普遍存在的幾個問題進行了分析，并提出相關的措施建議。

中國古語有：“凡事預則立，不預則廢。”這句話同樣也適用于企業。許多著名

的國際企業集團，其成功經驗之一就是進行了全面預算管理。隨著我國加入WTO，

越來越多的企業意識到全面預算管理的重要性，開始在企業經營管理中積極推行。

一、全面預算管理的特點與作用

全面預算管理是指企業對其未來的經營活動做出一個全方位系統性的計劃，并監

督該計劃的執行，對執行結果進行評估。全員參與與全程管理是全面預算管理的

兩大特點。全員參與是指全面預算管理的參與者不僅僅是財務部及財務人員，還

包括了公司各個部門的各級員工。全程管理是指全面預算管理不僅僅停留在預算

編制的環節上，還包括了預算的事中執行環節以及事后的評估環節。全面預算管

理對企業發展具有以下幾個重要作用：

1.使企業更加明確其戰略目標

由于企業各個部門，各級員工都參與到全面預算管理中，通過全面預算管理的編

制環節，企業能更明確地將其戰略目標分解為具體的預算目標。通過全面預算管

理的執行以及分析評估環節，企業能更準確地掌握市場訊息，了解市場變化，從

而不斷調整其戰略規劃目標。

2.使企業更加有效地配置資源

企業的生產經營活動離不開相關的資源支持。企業資源配置過多，則意味著效率

的浪費；而資源配置過少，又制約著企業的發展動力。全面預算管理能使企業清

晰認識到其整體資源的長處與短板，從而在全面預算管理的編制與執行環節中，

更好地進行資源的整合與調配，提高資源利用價值。

3.使企業降低運營風險

通過全面預算管理的預算編制，管理層對企業的經營活動做了初步的規劃。之后，

通過全面預算管理的持續監測與評估功能，管理層能及時了解企業運營中的各種

訊息及問題，有效地控制和管理企業的運營活動，降低了企業在運營中積累的各

種內部和外部風險。

二、全面預算管理在實際工作中出現的問題——以B公司為例

1. B公司情況簡介

B公司是一家外資物流企業，每年都要做下一年度的預算。B公司采用的是“自

上而下”的預算編制程序，管理層確定下一年公司總層面及各項目層面的收入利

潤預算目標，然后將此預算下發給公司各部門執行。B公司的財務部門負責預算

執行的監管，公司管理層每半年會組織各部門對預算執行情況做評估分析。

2. B公司全面預算管理存在的問題

（1）全面預算的編制環節——目標設立缺乏科學性，過于主觀。B公司采用的

是“自上而下”的預算編制程序。管理層認為物流業在中國發展空間巨大，公司

可以實現快速增長，因此管理層直接將預算目標定為每年收入利潤增長20%。但

由于B公司的目標客戶限定于國際大公司或國內500強，因此每年新增的客戶數

量有限，同時B公司每年旺季發生的包裝成本和人工加班成本，遠遠大于其預算

成本。這導致B公司的實際收入未達到預算目標，實際利潤更是差距甚遠。

究其原因，B公司在全面預算管理的預算編制環節，沒有實施全員參與，預算目

標設置由管理層說了算，過于主觀，缺乏科學性。預算編制是預算執行和預算評

估的依據，是做好全面預算管理的第一步。如果預算編制環節缺乏各級部門各級

員工的參與，就難以根據企業的實際情況制訂預算目標，編制的預算將脫離實際，

難以正確地指導企業經營。

（2）全面預算的執行環節——缺乏執行部門參與，難以真正落實。B公司有80

多個客戶，每個客戶被視為一個獨立的項目，作為預算編制、執行和考核的對象。

每個客戶應實現的利潤預算目標由管理層制訂，而執行者是運營部門，監督執行

的是財務部門。實際運作中，每個客戶每月使用的人工成本與倉庫成本（占用面

積，水電費等）都會有變化。但財務人員并不在一線操作，只能統計出每月實際

發生的總人工成本和倉庫成本。至于如何將這些成本按照真實耗用情況分攤至客

戶，則需要運營部門的協助參與。但運營部門為了達到預算目標，不一定依據真

實情況進行分攤，而是會在客戶項目之間進行調配，這就給企業內部管理帶來混

亂。

全面預算的編制和實施均需要各個部門配合參與，共同完成。如果執行部門不參

與預算編制，會導致預算制訂的目標與實際運營情況之間存在較大落差，這不利

于預算的實際執行。同時，由于財務部門與運營部門之間存在信息不對稱，財務

部門也難以對預算的執行環節做到真正有效的監督，這必定會降低全面預算管理

的效果。

（3）全面預算的評估環節——缺乏預算考核機制，預算執行不力。B公司的管

理層每半年會組織各部門經理對預算執行情況做評估分析。未完成預算的執行部

門一般會給出各種解釋理由，比如：預算目標制訂太高，制定預算時的經營環境

發生變化，其他相關部門沒給予積極配合等等。公司管理層既不會根據合理解釋

對部分預算目標進行調整，也不會根據各部門的預算完成情況進行獎勵懲罰。由

于預算的完成與否對執行部門經理沒有任何影響，經理們就不會對預算做認真的

審視和深入分析，最終導致B公司的預算淪為了紙上談兵。

全面預算管理難以得到有力執行的一個關鍵原因，是缺乏預算考核機制，沒有與

執行人員的薪酬待遇掛鉤。缺乏經濟利益的刺激，就難以保證全面預算管理的有

效編制，有效執行及有效分析。管理層也難以通過全面預算管理實現對公司的經

營活動進行有效控制。

3. B公司全面預算管理的實施效果

B公司成立6年來，雖然每年都做預算和預算分析，但每年預算目標都完不成，

且實際情況與預算目標差距甚遠。執行部門對預算不以為然，甚至不甚了解。這

是因為B公司沒有真正理解并貫徹“全面”二字，導致了“有預算無管理”的尷

尬局面。在預算的編制階段，B公司沒有實施全員參與，導致預算目標設置不科

學性。由于預算目標設置不科學，必然導致執行部門在預算執行階段的不配合與

應付了事。最后在預算的評估階段，B公司也缺乏有效的調整和考核機制，導致

執行部門缺乏動力，預算管理流于形式。

三、完善全面預算管理的措施建議

1.推廣“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序

由于全面預算管理需要各部門各級人員都參與配合，因此在預算編制環節，不能

僅僅采用“自上而下”的編制方法，而要推行“上下結合、分級編制、逐級匯總”

的編制程序。這樣的預算編制程序保證了各個部門共同參與，調動了各級員工的

主動性。當管理層制訂的預算目標過于主觀時，預算執行部門的員工會反饋更為

準確的一線信息，這在一定程度上保證了預算目標的科學性，避免了“自上而下”

的預算編制方法產生的預算目標過于主觀的問題。同時，預算審查的權限在管理

層，這又避免了“自下而上”的預算編制方法產生的預算松弛問題。執行部門與

管理層共同編制認可的預算目標，既保證了企業預算與其戰略目標的一致性，又

保證了全面預算管理在日后執行的可行性。

2.借助必要的文化與制度架構保證全面預算管理的執行

全面預算管理是全員參與，涉及企業全程控制的系統性管理工程。為了保證全面

預算管理在企業中能切實實施，需要將全面預算管理融入到企業的整體文化建設

當中。企業管理者首先要對全面預算管理進行深入的理解與學習，真正掌握全面

預算管理的本質與內涵。其次，執行部門的各級員工作為預算的執行貫徹者，也

要了解全面預算管理的內容和意義，為全面預算管理的實施打下基礎。最后，企

業應結合其自身的經營管理特點，制定符合企業實際發展的全面預算管理制度，

為落實全面預算管理提供保障。比如在公司層面成立專門的全面預算管理小組等

等。

3.設立科學客觀的預算考核制度，將全面預算管理與薪酬管理掛鉤

設立科學客觀的預算考核制度，能激發企業各級部門各級員工參與全面預算管理

的責任感與積極性。全面預算管理的考核應與與員工的薪酬掛鉤，對全面預算管

理執行貢獻大的員工給予獎勵，對忽視預算執行的員工進行一定程度的處罰。這

樣員工就會真正認同、重視并且切實履行其在全面預算管理中的職責。在全面預

算管理的編制環節中，員工會更加積極地參與預算目標的設定，幫助企業確立更

加科學的預算目標。在全面預算管理的執行環節，員工會更加自發地對問題進行

及時整改糾正，幫助企業更好地完成全面預算管理的目標。

全面預算管理是企業財務管理中非常有效的管理工具，它能幫助企業有效地配置

資源，降低運營風險，提升管理質量。實施全面預算管理需要借助企業文化制度

建設，確保各部門的各級員工積極參與到預算編制、執行及評估的每一個環節中。

相信隨著中國經濟的發展，全面預算管理將在幫助企業提升管理方面，發揮更大

作用。高頓于6月19-20日攜手財務專家分享《全面預算管理與控制》課程專題，

助力企業降低運營風險，提升管理質量。