三豪:一文弄懂華為的全面預算管理

三豪：??弄懂華為的全?預算管理

華為認為，全?預算管理是在批準的戰略規劃的基礎上，確定資源配置和投?規劃，并進?過程監控，保證公司經營?

標的達成。

華為的全?預算主要包括經營預算、戰略專項、投資/籌資預算及集團財務預算（三?報表預算、稅務預算等），重?風

險及關鍵預算假設也被視為全?預算的有機組成部分。

01：全?預算的原則與框架

· 計劃及預算：根據公司戰略意圖，形成集團、BG、SBG、區域、機關職能平臺的業務和財務預算，批準并發布。

· 管理預測：開展集團、BG、SBG、區域、機關職能平臺的業務和財 務預測與分析，實現對預算?標的管理，并?撐

公司宏觀調控與準確決策，并作為跟蹤與閉環管理的依據。

· 預算授予及管控：授予預算，對預算的申請、變更及超授予等進? 管理及控制。

· 財務績效評價：對財務績效指標進?設計、賦值及評價。

華為設?了多級預算控制體系，其相關組織架構如圖3-12所?。

· 董事會（BOD）：公司主要的決策和批準機構，各級經營管理團隊對相應層級的全?預算管理負責。

· 財經委員會組織（FC）：全?預算的?常管理機構。

· 集團財經管理部：作為執?機構，負責?常?作協調。

· 各級責任中?：預算預測編制與執?的主體，形成縱橫交錯并互鎖的預算責任體系。

· 機關平臺：費?預算基于成熟度、改進率進?管理。

任正?說：“我們的利潤來源于‘客戶’，因此我們的預算源頭也應該是‘客戶’，只有把?向客戶銷售的預算做清楚，才能

向后分解成可靠的、扎實的產品及區域維度的年度預算。”

年度預算的制定就是基于項?/機會點，按照“戰略計劃—項?—預算”的邏輯建?預算分配機制。項?經營團隊根據業務

計劃及授予的預算向?撐組織購買資源。

全?預算從時間維度來說有長期和短期之分，長期就是戰略財經預 算，短期就是年度預算。華為年度預算編制的時點及

流程如圖3-13所?。

產品和項?預算是華為做好經營管理的基本單元，不同產品處于不同的?命周期，對其預算也應該實?差異化管理。

全?預算還要進?閉環管理，通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算的執?情況進?評估和監控，以保障業務可持

續發展，實現規避風險與敢于投資的平衡（見圖3-14）。

02：預算的授予與執?

1、平臺預算與項?預算分開

華為強調將平臺預算和項?預算分開管理，平臺是幫項?做事，因此管理平臺的預算是從項?預算進?反推，即項?可

能向平臺購買多少資源，會發?多少費?，以此為依據來編制平臺的預算。

由于平臺本?不產?收益，華為要求平臺運作貫徹“?效、優質、低成本交付”的?標，將費?控制在?個最低的基線。

“平臺幫項?做事，就去跟項?要錢，從項?預算中把相關的預算要來。

在這種情況下，平臺會想辦法把費?擠到項?中去，項?經理也會嚴格控制項?費?的發?，這就形成了?盾與平衡。

我們現在要建?這個機制，核?就是機關為前?服務，向前?要錢。”

有預算才有錢花！

“業務計劃是年度預算的主要輸?，通過年度預測合理匹配資源，并根據經營預測及時調整資源配置，這是經營管理的

主循環。費?管理要從預算閉環做起，?先業務計劃發?改變，如果新的機會點出現或不可預計的風險發?，則可以重

2、 權?下放與彈性預算

任正?充分理解了預算授權的重要性。2008年，對華為來說是?個重要的窗?期：?是次貸危機拖累了全球經濟，對通

信?業沖擊特別?；?是華為國際市場的銷售已占到75%，分布在全球的地區部擴展到22個， 管理效率和可控性開始

出現問題；三是任正?認為??個冬天來臨了，有必要放慢腳步來追求利潤和強化管理。為此，華為決定把決策權和預

算權下放。

“計劃、預算、核算下放到地區部是什么意思？就是我把計劃給你了，你可以按計劃組織資源來進攻，資源的費?是由

預算來約束的，預算?完，我是要核算你的。銷售額暴漲，你的預算?然就暴漲。如果說你的銷售額上不去，卻把預算

花完了，那說明你?能。但是你不花錢，也不能造成市場的前進。管理者就是要根據業務現實來靈活掌控，如果僵化地

?計劃、預算是不可能管理好的。”

華為的全?預算按“彈性獲取，率額結合”的原則進?。

· 按率授予：成熟業務按費?率授予。

按照銷售收?等產出變化，線性配置資源，這是?種擴張性資源配置?法，以保持客戶界?的投?。

華為管理費?率的改善?標是每年降低5%，以牽引內部運作 效率的提升。

· 按額授予：戰略或變?項?按預算額授予。

符合戰略發展?向和主航道的業務，可優先獲得預算額度。

總之，華為通過權?下放與彈性預算，來擺脫中央集權制的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設

?標。

3、預算聚焦戰略業務

華為?直強調，不在?戰略機會點上消耗戰略競爭?量， “不僅因為我們沒這么多錢，也因為我們管理不好這么多拖油

瓶。”

4、項?預算的執?

以華為的運營商業務為例，簡要闡述項?預算的執?流程，包括獲取預算授予?式、確定資源需求額度、預算授予額度

申請及追加、風險準備?申請及審批、設置授予額度、在授予額度內開展業務及監控預算執?等活動。

項?預算的核?流程如圖3-15所?。

03：案例：“軍團作戰”糧?包

2019年4?，華為消費者BG為應對快速的市場變化，進?步抓住業務發展機遇，實現“規模增長”和“效益提升”雙贏式的

?質快速增長，開始探索并實施以“機關?放開、業務放開?”“機關管住錢、業務?好權”“錢要體現公司意志、權要聽得

見炮聲”為特征的相對?主經營、?主管理的業務運營模式。

消費者BG確定的經營?標是：3年收?達到1000億美元，5年達到1500億美元，年度稅前利潤率不低于預定?標值。

在董事會確定的業務邊界及業務?標內，授予消費者BG合理的糧?包預算（包含?資性薪酬包和獎?包），以及約定

年度研發費?不低于年度收?的××%（節約不歸?）。由此制訂并實施了《消費者BG糧?包管理?階?案（試

?）》。?案的?體內容如下。

1、總體?案

年度糧?包是將?個總包（包含?資性薪酬包和獎?包）授予消費者BG，其中，?資性薪酬包=糧?包–獎?包。

?資性薪酬包可分成?常運營薪酬包和戰略薪酬包。戰略薪酬包主要?于消費者BG對未來業務競爭?的投?，采?節

約不歸?的模式。?常運營薪酬包可采?節約歸?的模式，以牽引?均效率的持續提升；?均效率提升產?的?常運營

薪酬包 節約，可轉換為其當年的經營性獎?， 但糧?包中的獎?包不能轉化為? 資性薪酬包。

獎?包按消費者BG的獎?TUP前貢獻利潤的××%?成。獎?包內的10%~15%獎??作戰略/?地肥?獎?，與考核中

的?地肥?考核 要求相掛鉤，以牽引消費者BG??對于中長期業務發展基礎的投?。

2、糧?包?成的依據

（1）基于歷史延長線：基于消費者BG最近3年的銷售?利系數延長 線和貢獻利潤系數延長線，疊加相應權重后，結合

當年消費者BG經營業 績預測，測算形成當年糧?包。

（2）確因集團戰略需要?要求消費者BG開展的業務，集團授予相應 的戰略糧?包，以對應消費者BG增加?員投?的

薪酬激勵需要（見圖3-16）。

3、糧?包的計算邏輯

基于歷史延長線和本年度的銷售?利、獎?TUP前貢獻利潤計算糧?包（糧?包應包含獎?和?資性薪酬包、離家補

助、艱苦補助等薪酬激勵項?），如圖3-17所?。

（1）?利系數和利潤系數的產?邏輯：基于過去3年每年的薪酬總包、 銷售?利和獎?TUP前貢獻利潤之間的?值，

結合年度影響權重，確定?利系數和利潤系數。考慮到過去3年對本年度業績影響的差異，過去3 年的年度影響權重由

近及遠取值為50%、30%和20%。

（2）為牽引消費者BG快速地規模發展，在最終形成糧?包的計算中，銷售?利權重（權重1）取值60%，獎?TUP前

貢獻利潤權重（權重2）取值40%。

4、糧?包預算的調整與核算

年初按照預算的銷售?利和獎?TUP前貢獻利潤?成糧?包預算， 過程中由消費者BG按照業務滾動預測進?管控，年

末根據銷售?利和獎 ?TUP前貢獻利潤的實際完成情況進?核算。