企業實施全面預算管理實操指南(強烈推薦)

企業實施全面預算管理實操指南（強烈推薦）

現金為王，銷售為頭；全員參與，分清責任；戰略目標，預算保駕。24個字，

綜合概述了全面預算管理的核心思想。

?一、如何理解全面預算管理

預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企

業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控

制開支，并預測企業的現金流量與利潤。

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的

全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間

內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、

生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成

本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計資產負債表和預計現金流

量表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果（本文的預算如沒有特別說

明，指的是企業的全面預算）。

非增值性的流程，缺乏效率；5）預算過度注重成本的減少，而不夠注重價值

的增加；6）預算管理過于注重形式，沒有隨著組織架構的改變而改變；7）缺

乏預算調整機制，預算制定后幾乎不再進行修改。

實際工作中，很多企業將長期計劃與預算，戰略規劃與預算混淆，他們兩者是

有本質的區別：

1）預算是短期經營預算，預算期間通常為一年；而長期計劃涵蓋了3年—5

年的較長時間；全面預算的責任對象主要是責任中心，而長期計劃則更多地以

戰略經營單位、項目、活動或生產線為責任對象。

企業實施全面預算管理，其本身不是目的，是充當一種在公司戰略與經營績效

之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，衡量與監控企業及各部門的

經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。預算作為一種管理工具的全面預

算管理，是公司治理結構下的管理規則。

對于預算，我們要有一個明確的共識：

1）預算只是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活

動的一系列量化的計劃安排；預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體

可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規范；預算是執行戰略過

程中進行管理監控的基準和參照；也是企業業績評價的基礎和比較對象；預算

管理的過程就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。

1、首先，企業需要確定一個預算的目標。

預算目標是公司戰略目標在本期內的財務具體化，公司戰略是預算管理的目標

導向，引導年度預算目標的確定；年度預算目標強調可操作性，必須能通過預

算編制體現出來。

M公司準備在3年后，在中小板遞遞交材料上市，M老板為此，制定了企業

的戰略規劃。1）最近3個會計年度凈利潤均為正數且累計超過人民幣3,000

萬元，凈利潤以扣除非經常性損益前后較低者為計算依據；2）最近3個會計

年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過人民幣5,000萬元；或者最近3個

會計年度營業收入累計超過人民幣3億元；3）最近一期不存在未彌補虧損。

這就是為了預算有目標，有數據。為了實現該戰略，M公司的M老板拜訪了

梧桐樹下V和小鄭，與之進行了一次詳細交流。

梧桐樹下V和小鄭說，要實行全面預算管理，公司全員必須認識到：全面預算

管理的實施不是財務部門的事情，而是整個公司所有人的事情；對于全面預算

輸出的財務報表，不是財務部的簡單加減計算，而是全公司的數據在財務部的

匯總復核；對于全面預算管理，公司管理層需要有一個舍得的心態，而不是斤

斤計較的心態；預算重在控制，而不是壓制。

M公司是一家第一次實施全面預算的公司，怎么保證預算的實施呢？

1）建立預算管理委員會，董事長出任主任，副總級別和財務總監出任副主任；

2）建立全面預算編制辦公室，由各部門負責人指定一名員工負責日常預算工

作；3）召開全面預算管理動員會議。全面預算實施的情況與最高管理層的重

視程度有直接聯系。

我們需要搭建一個預算管理架構，讓一切事情可控。下圖為針對M公司目前

的管理情況。預算管理部，公司較小的時候，可以由財務部兼任，成員由公司

各部門指定的預算管理員組成；公司壯大的時候也可以專設該機構的；而預管

會不是一個常設機構，只是臨時的。

在制定預算的總體大綱當中，我們需要知道全面預算的特性：全面性，以貨幣

計價的一切資源均為預算控制對象；唯一性，只有納入預算的資源才可進入運

作；事前控制性，進入運作的資源應接受事先審核；過程控制性，跟蹤重要投

入資源的過程和產出；重要性控制，事情按照80/20原則處理，不去考慮小概

率的事件；全員性，需要企業的全體員工參加。

制定公司預算的總體大綱要考慮到：公司治理結構；公司管理哲學和企業文化、

組織結構、授權和分配責任方式、健全的公司財務會計核算體系、管理基礎工

作和外部政治經濟環境的影響。

M公司的戰略規劃是3年后，在中小板遞交材料上市，根據中小板的上市要

求結合企業自身的情況，M老板要求M公司201*年：銷售收入需要實現2.5

億元，毛利率控制在35%左右，經營費用率18%左右，凈利率17%左右；國

內外經濟環境進一步好轉；公司繼續實行當省則省，當用則用的費用成本開支

原則；公司繼續以人為本的管理制度，企業的文化建設不能遺忘。這時候，銷

售總監第一個表態拍胸口保證完成任務（梧桐樹下V和小鄭笑了笑，都知道銷

售部才是最難處理的部門）。全面預算的總體大綱會議，在愉快的氣氛中結束。

2、灌輸全面預算管理的理念，組建預算管理部

這個預管部的設立，主要是作用是什么？其作用對象是企業內部各責任主體

（投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心或則是每一個企業常設部門）；

它可以通過對責任主體責權利的確定和明確，使責任主體產生利益動力和責任

約束，實現企業的預算目標，從而實現企業價值最大化。

對各部門對預算管理員的選擇，最好是懂一點點財務知識，因為，這個在預算

分析會要起一定作用的。

對于編制預算的方法，M公司采用三上三下的方法。何為“三上三下”呢？ 一

下。預管會下達編制部門預算通知，規定部門預算編制的范圍、口徑、標準、

時間要求等等。

一上。各部門單位根據要求，結合本部門實際，綜合測算、編制、審核、匯

總本部門收支預算計劃，在規定時間內報送預管會。

部門預算，在確保企業戰略規劃和預算總體大綱實現的前提下，審核匯編后報

預算管理委員會批準，初步核定各部門綜合預算。

三下。經預算管理委員會批準后，最后核定各部門預算，于董事長批核后，

下達到各部門。

3、如何走出第一步？

現金為王，銷售為頭。

我們應該從企業的銷售收入預算開始。對于M公司201*年的銷售收入2.5億

元，毛利率控制在35%左右，成本費用率18%左右，凈利率17%左右。這樣

的話，我們首先給銷售收入進行分解，企業中銷售部門是利潤中心，為利潤創

造著價值，我常常問M老板，誰告訴你企業是否掙錢？是財務部嗎？不是！

應該是銷售部門，財務部只是復核銷售部門的數據是否準確！梧桐樹下V和小

鄭在預算實務中，常常會碰到這樣的情況，一說叫銷售部門做銷售預算，他們

肯定有很多理由不做，如：“我們是以銷定產的，公司產品沒有市場占有力”；

“這個怎么可以預算呢，又不肯定可以銷售出去”；“你們財務說多少就多少，

數據是財務的事情，不關銷售的事情，我們只管賣”“你這個***元的銷售平

均分到每個月就行了額，找我們干什么呢？”“我們生產車間，哪里現在就知

道排班呢？一般只能提前一個月。”“怎么可能明細到每一個員工的費用呢？

工作量很大的，沒有效果的”等等理由，不予配合。這樣就需要我們要知道何

為經營預算？

第一，經營預算，又稱營業預算，是為了規劃和控制未來時期的生產、銷售等

經常性業務以及與此相關的各項成本和收入而編制的預算。它是企業全面預算

的基礎，描述了企業創造利潤的各項活動：銷售、生產和存貨等。具體包括銷

售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售

和管理費用，期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算。經營預算最終得到預

算利潤表，我們要明白一點，全面預算不是財務估算，不是簡單的平均數。我

們需要根據企業歷年的經營情況和國內未來經營環境分析后，得出結果。以M

公司為例，企業1、2、3月為通常的銷售淡季，一般只占企業全年的10%左

右的銷售，銷售額為0.25億；6、7、8、9、10是企業的銷售旺季70%，銷

售額為1.75億；剩下4、5、11、12月占了企業全年銷售的20%，銷售額為

0.5億。因為，這個是銷售目標是企業的年度目標，該目標需要與銷售總監多

次交流，該個目標不僅是企業的銷售目標，更是銷售人員的銷售月度任務的分

解，可以用這個作為銷售人員的績效考核的標準。

同時，該銷售數據的填制，不能是胡吹瞎搞，一定是銷售部努力是可以實現的

目標，吾同蜀下和小鄭曾經拜訪過一家企業，在國內環境和企業高速增長期，

業務的增長都只是20%，年銷售額最多就是1億元，但他們為了預算或者掛

牌上市等原因，制定了下一年年度的銷售任務是2億元，增長率高達100%，

這種情況下的預算，根本不是預算，不僅不會給企業帶來收益，還會帶來很多

很多害處，如：銷售部門認為無法完成，導致消極怠工。

在銷售預算的總數確定后，預管會需要再與銷售部門溝通，將這預算拆分到企

業的每一種產品。如M公司有A、B、C、D等產品，其中D產品為出口產品，

主要產品以美元結算。這樣，我們需要預算明年這四種產品的正常情況下的單

價，每月的銷售數量，還需要預算明年的匯率情況。如下表，當然實際工作中，

會有很多更復雜的產品情況，我們，可以把A、B、C、D等產品視同每一類的

產品，或者是ABC存貨管理法中的ABC產品。

項目1月2月3月

數量

A單價

小計

數量

B單價

小計

數量

C單價

小計

數量

D

單價

匯率

小計

合計

銷售預算數據確定后，需要確定的是營業成本。這個預算數據和企業管理要求

達到的毛利率有關。營業成本是企業實現銷售收入同時結轉的，這里可以采用

毛利率法確認營業成本，這里的毛利率法確認營業成本是管理要達到的水平，

它與財務管理核算的毛利率是有區別的。這里的營業成本和企業的存貨有關。

存貨的成本組成為料工費這三部分，該營業成本還與企業的產成品期初余額有

關。這時候，需要與企業的生產部溝通，實現銷售部的銷售數量，生產部需要

投入多少數量的原材料和多少人員。

量，最后將材料實際消耗量與定額消耗量進行比較，然后可計算出材料脫離定

額的差異。這種方法適用于不需要切割就可以進行加工的材料，以反映定額消

耗量和脫離定額的差異。

實現直接人工預算可以從兩個方面進行：預算勞動生產率的情況，生產率是測

量實際投入與實際產出關系的一種尺度，通過這個從而確定生產用工數。

在完成營業成本的預算后，我們接著進行銷售費用、管理費用和財務費用的預

算，這三種費用涉及銷售部、行政部、財務部三個部門。

關于銷售費用的預算，銷售費用由銷售部門負責，其中，銷售部門比較抗拒預

算的費用有差旅費、招待費等外勤性費用，常常借口無法預算而讓預管部門，

非常頭疼。以M公司為例，我是如何處理的呢？預管會的實際操作人——財

務部一定要熟悉業務流程，面對銷售部門常常提出的“這預算我無法做！我有

不知道如何出差？我又不知道何時去拜訪？又不知道何時聯系某企業？”咋聽

上去，理由非常充分。但其實漏洞百出，對于銷售費用的預算，其實是對銷售

部門年度銷售任務，拜訪客戶計劃的一個數字化的體現，銷售部有可能已經計

管理費中的企業公眾性的費用——辦公費，需要分攤到企業的每一員工，可以

按照每一員工一年需要幾支筆，幾套工衣等。而管理費用中的特殊項目——員

工薪酬，這個費用就應該有企業的人力資源部負責，該部門應該根據各部門提

出的用工需求，有計劃的進行招聘活動；水電費預算，可以由負責企業水電設

備的部門進行，企業全面總能耗的預算。

關于財務費用的預算，比較重要的是對貸款利息的預算。這可以根據本年貸款

利息金額，對明年的情況進行預算；而匯款手續費，由于涉及金額比較少，可

以忽略，但確實要預算的，可以按照現金流量預算表的現金流量*0.005得出

企業的30%，賒銷70%。在賒銷中，30%為3個月回款，30%為6個月回款，

30%為9個月回款，5%為12個月回款，5%為特殊情況為1年以上回款。具

體回款期根據企業自身情況制定。如表：

銷售情況

上年回款

當月

1月2月3月

1月份的回款

2月份的回款

3月份的回款

4月份的回款

5月份的回款

6月份的回款

7月份的回款

8月份的回款

應付職工薪酬預算，由于在核算生產成本的直接人工時，已經取得生產車間的

人數，此階段需要預算行政管理層是否需要新增員工或者明年的人工工資薪酬

的漲幅，具體技巧可以瀏覽吾同蜀下和小鄭的《成本分析與費用控制技巧》。

存貨預算，根據在利潤表的生產成本預算表和產成品預算表、采購原材料的情

況填列。

應交稅費預算，涉及增值稅、營業稅金及附加以及所得稅。其中，增值稅是較

為難預算的，但我們可以通過已經預算營業收入和預算原材料分別得出銷項稅

與進項稅。如下表：

項目1月2月3月4月5月

營業收入

17%

銷項稅金6%

小計

原材料采購17%

銷售費用與

管理費用

費用列支

固定資產、無形資產、長期股權投資、研發費用支出預算等屬于資本項目和專

項項目預算，需要經過專項小組專門進行預算，資本項目需經過批準并開始實

施，應立即設立專門檔案記錄發生的成本、費用支出，并根據責任范圍編制工

作進度作為補充資料。每個資本支出項目的進展情況報告，都應該每隔一段期

間呈報給相應的管理機構，重要的資本項目則需要將報告呈送給企業最高的管

理當局審核。

算的銷售情況（銷售單價、銷售數量、銷售地區）、人員成本（招聘情況、人

員工資設定、人均費用等）、營業成本（采購單價、采購數量、用電用水情況）、

銷管財費用明細等，這樣我們將在每月或者每季度分析的時候知道不達標的原

因是那些方面造成的。

有了之前預算條件的假設，為實施預算控制奠定了基礎，我們通過預算控制實

現：

1）保證企業戰略的實現，通過預算控制，能夠發現預算中的缺陷和存在的新

機會，為管理層決策奠定基礎；

2）控制成本與費用支出，預算控制是預算管理體系中的一個重要的組成部分，

它可以通過以下：把所有的成本、費用支出都與已經批準的預算及目標聯系起

來，控制預算外支出和與企業目標無關的支出項目；要求超支的成本和費用在

發生之前必須通過有權做出決定的部門或人員的同意；監督并報告實際成本和

費用是否與預算一致的措施實現對成本、費用支出的合理化。但需要注意的是

在控制成本和費用時，必須區分可控成本和不可控成本。分解到每個員工的預

算必須反映他們可以控制、能夠負責的成本和費用。

5）控制企業的現金流量，預算控制的目的之一是及時了解現金流量，避免出

現現金流量不足或多余。

預算實施后必須有預算考評與之匹配，因為該預算事全面、全員參與的預算，

所以該考評比任何方式的制定的MPI都有說服力，都能達到MPI的效果。

預算考評是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的考核和評價。在企

業的全面預算管理體系中，預算考評既起著檢查、監督各級責任單位和個人積

極落實預算任務，又需要及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預

算的偏差，進而實現企業總體目標的重要作用，為企業有效激勵相關部門和人

員提高合理、可靠的依據，有助于企業管理當局了解企業生產經營情況。同時，

預算考評可以作為預算管理循環的最后一個環節，為下次科學、準確地編制企

業全面預算管理積累豐富的資料和實踐經驗。其考評的內容包括中預算考評和

期末預算考評兩種形式。在實際工作中，企業的預算考評以期末預算考評為主，

期末預算考評是以成本費用、利潤及投資報酬率等財務指標的考評為主；期中

的考評多數用于進度的檢查和預算的有條件的修改。

預算的考評，個人認為偏重于對預算的準確率的考評，而不是對達標率的考評。

預算的考評過程是對預算執行效果的認可過程，考評中應注意以下問題： 1）

實施利潤預算管理，其根本目的是要實現目標利潤，在目標利潤確定之前，管

理者已進行了科學預測，因此，在預算考評時如無特殊原因，未能實現預算目

標就說明執行者未能有效地執行預算，這是實施利潤預算管理考評的第一原

則。 2）人的行為是由動機引起的，而動機又產生于需要，行為科學告訴我

們，激勵導致努力，努力導致成績。企業應設計一套與預算考評相適應的激勵

制度。沒有科學的激勵制度，預算執行者就缺乏執行預算的積極性與主動性，

預算考評也就失去了它的真正意義。企業應根據自己的具體情況，制定科學、

合理的獎懲制度，激勵預算執行者完成或超額完成預算。 3）企業對預算的

考評應適時進行，并依據獎懲制度及時兌現，只有這樣，才有助于管理上的改

進，保證目標利潤的完成。本期的預算執行結果拿到下期或更長時間進行考評，

就失去了考評的激勵作用。 4）實施利潤預算管理，企業的高層管理者只需

對影響目標利潤實現的關鍵因素進行控制，并要特別關注這些因素中的例外情

況。一些影響因素并不是管理者所能控制的，如產業環境的變化、市場的變化、

執行政策改變、重大意外災害等。如果企業受到這些因素的影響，就應及時按

程序修正預算，考評按修正后的預算進行。 5）預算考評是根據企業利潤預

算管理的組織結構層次或預算目標的分解次序進行的，預算執行者是預算考評

的主體對象，每一級責任單位負責對其所屬的下級責任單位進行預算考評，而

本級責任單位預算的考評則由所屬上級部門來進行，也就是說預算考評應遵循

分級考評的原則。 6）不同的責任中心應有不同的側重點。比如，成本中心

以評價責任成本預算執行結果為主；利潤中心以評價責任利潤預算執行結果為

主；投資中心則以評價資本所創的效益為主。

以M公司為例，具體實施預算管理中，最容易出現的是部門間的自我控制，

何為自我控制？指特定部門或人員對自己權責范圍內的預算執行監督，找出任

務的實際完成情況和預算指標的差異，并進行自我分析，然后在上級管理人員

的指導下采取相應的措施。如：假設1*年6月突然間出現預算外的銷售訂單，

產生了而大量的材料、人工的成本差異，該成本就應該由銷售部門承擔，因為

責任的承擔應該以該部門有能力控制為主，這也是管理會計的理念。

預算管理中，最理想的情況是可以實現財務預算。

財務預算控制主要針對現金預算。良好的現金控制制度是非常重要的，現金的

不足和多余，特別是現金不足帶給企業的潛在影響是很難估計的。

實際現金收支和預算收支的差異是一定存在的，產生差異的原因：（1）現金

管理當局為了縮小差異，避免出現現金不足，可以采用下面的方法：（1）減

少付現的費用；（2）延遲資本支出；（3）推遲待付的款項；（4）在不影響

生產經營的基礎上減少存貨的數量；（5）加強應收賬款的催收力度。

對于預算控制中的預算費用的審批，通常有兩種方式：1）柔性控制。是指當

實際數大于計劃數，部門預算管理員會提醒其上級主管，通過調整預算或特殊

審批此項事件方可進行，或者有權審批人給予指示。2）剛性控制。是指當實

際數大于計劃數，預算管理員亳無情面地拒絕此項經濟事件的發生。

預算的實施必然會出現或多或少的差異，它是預算實際執行情況與預算目標之

間的差距。按照對企業生產經營的影響分為：不利差異和有利差異；按差異的

可控性分為：內部差異和外部差異；按差異產生的原因分為：價格差異和數量

差異。

預算差異分析的方法主要分為定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主

要包括：

比較分析法：是一種基本的差異分析方法。應用 比較分析法時要注意比較的

比率分析法：是一種通過計算和對比經濟指標的比率來進行數量分析，確定經

濟活動變動程度的方法。具體形式有相關指標比率分析、構成比率分析和動態

比率分析。

因素分析法：是一種分析影響因素，計算各種因素影響程度的分析方法。具體

形式有差額分析法、連環替代法和指標分解法。

1）銷售差異之間的關系： 銷售總差異=銷售量差異+銷售價格差異銷售量

差異=銷售數量差異+銷售結構差異銷售數量差異=市場規模差異+市場份額

差異

2）銷售差異計算公式： 銷售總差異=Σ（實際銷量×實際單位邊際 貢獻－

預算銷量×預算單位邊際貢獻）銷售量差異= Σ（實際銷量－預算銷量） ×預

算單位邊際貢獻銷售價格（或貢獻）差異= Σ實際銷量× （實際單位邊際貢獻

－預算單位邊際貢獻）銷售數量差異=（實際總銷量－預算總銷量） ×預算加

權平均單位邊際貢獻銷售結構差異=實際總銷量× （實際加權平均單位邊際貢

獻－預算加權平均單位邊際貢獻）市場規模差異=（實際規模－預算規模）×

預算份額×預算加權平均單位邊際貢獻市場份額差異=實際規模×（實際份額－

預算份額）×預算加權平均單位邊際貢獻 3）原材料成本差異分析 生產

過程中耗用材料的成本是由單位產品耗用材料的數量乘上材料單價組成的，所

以原材料成本差異的分析包括原材料的消耗數量差異分析和價格差異分析。

原材料成本總差異=原材料實際成本—原材料標準成本原材料成本消耗量差

異=（原材料實際消耗數量—原材料標準消耗數量）×原材料標準單價原材料

成本價格差異=（原材料實際單價—原材料標準單價）×原材料實際消耗數

量 4）工資成本差異分析 產品成本中工資這個項目的變動是受人工效率

和工資率這兩個因素影響的。因此，工資成本差異的分析包括人工效率差異的

分析和工資率差異的分析，其計算公式如下： 工資成本總差異=工資實際成

本—工資標準成本工資成本人工效率差異=（實耗工時—標準工時）×標準工

資率工資成本工資率差異=（實際工資率—標準工資率）×實耗工時

5）制造費用差異的分析，制造費用包括變動性制造費用和固定性制造費

用。 制造費用差異也應從這兩個方面進行分析。 變動性制造費用差異，

變動性制造費用差異，包括變動性制造費用耗用差異和效率差異，其計算公式

如下： 變動性制造費用耗用差異=實際工時×（實際分配率—標準分配率）

變動性制造費用效率差異=標準分配率×（實際工時—標準工時） 固定性制

造費用差異，固定性制造費用主要是同生產能力的形成及其正常維護相聯系的，

生產活動水平在一定范圍內變動，并不會對它直接發生影響，因此，對于固定

性制造費用，主要是按一定期間編制預算，在一定的相關范圍內采用固定預算

而不是彈性預算，根據固定性制造費用的特點，其差異包括效率差異、耗費差

異和生產能力利用差異。 固定性制造費用效率差異=固定性制造費用標準分

配率×（實際工時—標準工時）固定性制造費用耗費差異=實際固定制造費用

—固定制造費用預算數生產能力利用差異=固定制造費用標準分配率×（預計

應完成的總工時—實際工時） 其中：固定性制造費用標準分配率=固定性

制造費用預算數/預計應完成的總工時。

這時候，通過上述的一系列工作，M公司的全面預算實施基本可以完成。通過

實施全面預算，M公司也將幫助企業達成下面的具體經營管理目標：

1、能夠細化企業發展戰略、規劃和年度經營目標，它是對整體經營活動一系

列量化的計劃安排，有利于實現經營目標的監控執行；

2、有助于企業上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之

間的了解，加深部門及員工對經營目標的理解和認同；

3、使實施績效管理有了基礎，是對部門及員工績效考核的主要依據，通過預

算與績效管理相結合，使部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；

4、更加合理分配資源，強化內部控制，發現管理中的漏洞和不足，降低日常

經營風險；

5、加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。開源節流，實現企業

的經營目標。

最后，補充M公司通過四年全面預算的實施，實現中小板上市戰略目標。而

梧桐樹下V和小鄭也完成了，M老板交待的任務。