百麗、達芙妮。星期六三大女鞋差異

百麗發現，在女鞋業成功的秘訣是：女人對鞋善變不忠

女士買鞋求多、求變，對品牌并不忠誠。這就是女鞋行業的本質。百麗為滿

足女性對鞋多變的本性，采用多種背離經濟原理的策略，如提供極多款式、引進

大量品牌、小批生產及頻密補貨等，整合產業鏈的各個環節，取得成功。最終在

中國女鞋品牌銷售額前十強中占六席，毛利率達六成半，領先“達芙妮”及“星

期六(17.45,-0.25,-1.41%)”主宰女鞋市場。

對女人來說，衣柜里永遠少了一件衣服，鞋柜里永遠少了一雙搭配衣服的鞋

子。不同場合、不同衣服、不同季節，都需要不同款式的鞋子進行搭配。

所以，女鞋除了有保護腳踝之基本功能外，更成為女士在人前爭妍斗艷的重

要道具，因此與消費者的心理距離非常近。

所以女鞋零售行業的本質就是：女性對鞋子求美、求新、求變、求多，她們

對鞋子品牌是不忠誠的！

也就是說，女鞋品牌不光要在鞋的款式設計上下足功夫，更重要的是，還要

滿足女性對鞋“善變不忠”的情感訴求。這樣才能在該行業取得成功。

女士在買鞋的時候，看重款式時尚，又要避免與人撞鞋，所以會經常嘗試購

買不同品牌的鞋子。

所以，在女鞋行業，只有使用多品牌戰略、多款式才能捕獲更多的消費者，

滿足其善變不忠的情感訴求。

按照女鞋行業的市場規律，單一一個品牌，市場占有率超過2%的并不多，

5%是一個品牌的相對極限—隨著單品牌門店數量增多到一定限度，這個品牌的

銷售額就很難再繼續上升。

在占據了中國女鞋市場38%份額的前十強品牌中，百麗就占了六席。百麗鞋

業采用“多品牌策略”令人稱奇，毛利率更高達65%。

百麗不僅多品牌并行，更進一步圍繞女鞋消費者求美、求新、求變、求多的

行業本質，一舉整合了女鞋產業鏈各個環節，最終在每個環節上，都領先其競爭

對手“達芙妮”及“星期六”。

更讓人驚奇的是，在滿足行業本質的主旨下，百麗的各種策略，看似與經濟

學教科書背道而馳—如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產及頻密補貨等—

卻構造了使人拍案叫絕的成績。

百麗傳奇

百麗在20世紀70年代創于香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實

業家鄧耀先生引入內地，并針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。1992

年3月，深圳百麗鞋業公司正式投產，內地第一雙百麗女皮鞋誕生。

百麗Belle是百麗集團的第一品牌，Belle取意法語“美人”，主打時尚真皮

女鞋，兼產男鞋，主要顧客群為“年齡20—40歲、中等收入”的都市白領階層。

并以其風格多樣的優質產品，確立了鮮明的品牌形象，在短短幾年內迅速獲得消

費者的喜愛。

在內地，百麗以中高端女士正裝鞋連鎖經營而聞名，它選擇有共同經營理念

的經銷商作為“地區獨家零售代理”，專一銷售百麗旗下系列產品。

百麗與其經銷商在產品研發、設計、推廣、宣傳等方面溝通協作緊密，極大

地促進了其零售網絡的發展。

到1998年，百麗的全國銷售市場布局基本完成。

據對全國重點商場零售市場的監測統計，自2000年以來，百麗連續奪得中

國真皮女鞋銷售冠軍。在2001年更是奪得全國女皮鞋產品銷量、銷售額雙項冠

軍。

在2005年及2006年，百麗的規?？焖僭鲩L，鞋類業務多品牌經營進一步增

強，形成多個自有品牌如百麗Belle、思加圖Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、

伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美詩Joy&Peace等(此處重點講女鞋)。

且各品牌銷售規模及利潤增長均大幅度提升，成為中國最大的女裝鞋零售商。

下文將分析百麗如何整合產業鏈，以滿足女鞋行業本質和消費者的感情訴

求，并比較“達芙妮”和“星期六”在這方面的差距，以驗證行業本質的指導

性地位。

百麗如何滿足行業本質？

百麗的廣告語“百變所以美麗”抓住了女人為美麗而尋求改變的心態，符合

女性對鞋善變、不忠誠的本性。由此百麗逐步展開多品牌、多開分店的戰略布局。

店多

百麗的目標是：凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪。除了店多，另外百麗

店鋪空間大、色彩對比鮮艷。

以女裝品牌為主的百麗認為，女性消費者的隨機性非常大，對他們來說，店

面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。

這也同瑞銀的抽樣調查數據相吻合。該調查顯示，服裝消費者的品牌忠誠度

相對較低，對款式和質量相對更為看重。

百麗從1995年開始，就嘗試發展零售網絡，率先在內地鞋業界實行以生產

企業為龍頭，以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍

的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業通道。

從2002年開始，更大力地整合零售網絡資源，大幅度擴大直營零售終端的

建設。

到2008年底，在內地擁有自營零售店9000多家。

品牌多

百麗通過收購和銷售代理等方式，使得旗下品牌數量達20多種。產品類型

覆蓋休閑到高貴、保守到時尚，年齡18—45歲的女士。對于不同主題及價格，

百麗都有兩個或兩個以上的品牌可選。

同時，百麗以“渠道帶動品牌”為理念，在商場、百貨店內，以Belle為中

心開設不同品牌的“店中店”。

這樣，消費者在Belle沒有中意的鞋子，店旁還有百思圖和森達；若Belle

的品位未能配合客人的要求，同一商場還有真美詩和思加圖，而這些都是百麗的

品牌。

于是，不同品牌店就是第二重網絡，把過路的女人一一收進店內。

由于有效施行品牌互補的策略，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個品

牌中，百麗占有了其中六個品牌(百麗、天美意、他她、思加圖、森達)。

達芙妮：品牌不多，街鋪為主，不符合行業本質

達芙妮只有兩個品牌，分別是達芙妮D18和D28，其中D28針對成熟女人，

D18針對青春少女。并以低價策略、時尚新潮款式吸引消費者。

這兩個品牌，合起來占2008年國內皮鞋市場銷售量第一名、銷售額第二名。

但是，達芙妮品牌不夠多元化，沒有符合女鞋行業“品牌不忠誠”的本質，

這使其市場占有率不如百麗。

達芙妮有3465家分店，主力開街鋪，其缺點是選擇少，客人走過了就沒其

他選擇，限制了市場占有率。

達芙妮的廣告語是“愛上S.H.E，愛上達芙妮”，完全沒有顧及女士買鞋時

的心理訴求。

現在的廣告語變成“喜歡自己，表現到底”，強調表現自我個性，卻還是沒

有滿足女性買鞋求多、求美、求變的心理訴求，不符合女鞋行業“不忠誠”的本

質。

星期六：多品牌卻不多變，店鋪小，廣告不成功

“星期六”模仿百麗，也采用“多品牌策略”，但只定位于時尚女性，沒有

顧及青春及保守女性市場，目標市場過于單一化，不符合“多變”的行業本質。

星期六有1293家分店，旗下8個品牌中，只有ST&SAT進入2008年國內

十大銷售額及銷售量的十強排行榜。

跟百麗一樣，星期六在商場開店，可惜店面不夠吸引人，擺放擁擠、空間小、

沒有主題、品牌選擇不夠多，客人容易流到旁邊的百麗店。

星期六的廣告語“喚醒獨特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很難讓人聯

想到星期六品牌，并且強調自我世界，亦忽略了求多求變、不忠誠的行業本質。

從女鞋產業鏈各環節，來印證其行業本質

一個行業的產業鏈，包含了產品開發設計、材料采購、生產制造、倉儲運輸、

訂單處理、批發分銷、零售推廣七個部分。

前三個為“上線產業鏈環節”，負責把成品造出，是產業鏈的投入部分；后

四個為“下線產業鏈環節”，負責把成品送到客戶手中，這是產業鏈的收成部分。

在品牌女鞋產業內，因為行業本質要求“多變”，經營者必須掌握市場動態

及客戶反饋，讓新產品的上線投入，能夠及時捕捉舊產品的收成訊息。

傳統的“分層批發銷售模式”，下線渠道層次多，層層疊疊，阻礙了大部分

信息的交流，使得銷路及市場變化等訊息，不能及時反饋到上線的開發設計環節。

因此品牌時裝、女鞋，一般都自擁或直接控制營銷部分，減去批發、再轉手

到零售的擁塞架構，這樣下線就只包含倉儲運輸、訂單處理、銷售推廣三個部分。

在整個產業鏈中，上線部分的焦點，在于以最有效的方式造出“質量穩定、

成本低的產品”。

主要策略包括：優化每一個環節內部的運作，減少時間損耗；縱向整合不同

環節的信息交流，增強信息透明度，減少因信息流失而造成的錯誤及重復工作，

以降低成本；建立以“效率管理”為主的管理架構及系統，加強上線產業鏈的整

體控制能力，配合行業本質要求。

下線部分的焦點，則是為了有效地把成品送到顧客手中。當中不是只把產品

上架銷售，還包括把產品有關的信息有效地送到消費者的腦袋里。

在下線部分，高效率的訂單處理及運輸、低成本的倉儲、符合產品特質的營

銷策略、有效地傳遞產品信息等等，皆缺一不可。

在女鞋“多變”行業本質的大前題下，控制整個產業鏈上的時間及信息損耗

(產品上線時間、銷售市場信息反饋速度等)，也成為“縱向一體化”的主要目標。

一雙代工OEM皮鞋的生產成本，主要有四大部分。

其中以“皮料成本”最大(占收入的40%)，其次為“生產工具”(15%)和“其

他材料成本”(15%)，最后為“工人工資”(10%)。最終毛利率為20%。

而在上線產業鏈的三個環節中，“產品設計”決定了上述四項成本的需要，

所以說它附加值最高；“原料采購”只能影響到人工以外的三項成本，故附加值

相對較低；“生產”只能控制工資成本，附加值最低。

因此上線產業鏈的整合優化工作，其主要策略應以附加值最高的“產品設計”

作主導，整合“采購”及“生產”兩部分(集中控制成本及上市、生產時間)。

從另一個角度看，一雙皮鞋的價格(產品的收成部分)是由“銷售及推廣”這

個環節決定的，這也決定了產品的最終回報。因此下線產業鏈整合的重心就是“銷

售及推廣”。

一套“縱向一體化”整合的策略，也由這里展開。

企業從“銷售及推廣”部分接收顧客需求及市場訊息，并經過“訂單處理”

轉化成內部供需編排，再由上線產業鏈制造出合適產品，透過“倉儲運輸”部分

送往營銷點，推出市場。

這就是整個產業鏈的運作過程。

接下來，我們看這三家領頭企業，如何根據行業本質的特點去整合自己的產

業鏈，在市場上互相競爭。

1、產品設計：一季度推出1000多個鞋款

中高檔的中國女鞋，基本上是參照意大利或西班牙款式。純中國設計，只能

在低檔生存(中國設計師也會參考國際女鞋展覽會或雜志，設計出時尚的女鞋)。

“時尚”是設計最重要的要求。因為讓女性產生買鞋沖動的，往往是因為她

們看到一個喜歡的款式，而不是因為價錢平，更加不會單單是因為需要—你想想，

一般情況下，一個人有必要擁有超過十雙鞋嗎？

為此，開發團隊將市場接受度、當季流行元素、技術指標等信息匯集起來，

并梳理成產品的細節，傳送到“上線產業鏈”的其他部分—即后邊的“采購”和

“生產”環節上。最終以不同方案，把產品制造出來。

百麗：整合設計及開發團隊

百麗將“自主設計研發”作為核心競爭力之一。

首先，在“潮流時尚中心”意大利，百麗與時裝設計中心合作，讓自己的設

計團隊與對方交流設計意念，不僅提高了設計能力，還可以捕捉每季的時尚趨勢，

掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的變化。

在“皮革產品中心”西班牙，百麗成立研發中心，改進產品技術，引入不同

元素，令產品更多變。如2003年引入的“Insoelia技術”，透過改變穿高跟鞋時

腳掌的重心，減低前腳掌的壓力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不僅更舒適，還增加了

設計的寬容度，令產品設計更貼心。

每個品牌的設計團隊，都由“設計師”和“產品研發團隊”組成。這樣的團

隊組合，增強了信息的流通，確保各種對產品有利的技術能以最合適的方式應用。

百麗：豐富多變的產品線

百麗不僅擁有自己的設計隊伍，還大量外購不同的設計，即ODM，以擴大

產品變化，靈活應對市場需求—因為如果將所有的設計都押在自己的設計師身

上，風險會很大。

百麗每季度推出幾千個不同的新鞋樣式，每個品牌一季有300至400個款式，

加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需

求。

百麗：引進電子化技術，擴大設計團隊的生產力

比如百麗的“計算機輔助設計系統”CAD，其數據庫能整合大量腳形及鞋

楦數據，可快速將設計套用到各尺碼上，幫助設計團隊快速完成單一產品的設計。

而且“3D仿真系統”能實時顯示真實鞋款，以快速更改設計。這樣，設計

一個系列，從前需要數個星期，現在10天就能做好，又多又快！

百麗每季度推出大量款式，但在相同時尚潮流的基調下，各產品線的款式容

易相近。

而上述的CAD設計系統，通過整合各種小配件數據，使設計相近款式的流

程變得更快，幾個不同的系列，一個設計小組就能搞好。

百麗：小批生產，加快產品上市速度

百麗任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50%，剩余的單子會結合市場的

反饋，通過補單的方式來完成。

值得一提的是，設計師不僅在生產前發揮作用，在其后50%的生產中，仍起

重要作用。

他們會在第一批貨投放市場后，親自去一線調查跟蹤，根據實際銷售情況和

消費者反應，決定是否以及如何對產品進行改款。

達芙妮：自主設計只為提高生產效率，款式選擇少

達芙妮強調自主設計，又特別請意大利設計師助陣，主導設計方向。亦曾得

到兩個國際性的設計大獎。

為補足大量生產所造成的產品上線延遲的不足，達芙妮透過特別設計個別系

列，以吸引市場注目。

其女鞋緊跟流行時尚，有一定品味，但價格相宜。

達芙妮也引用CAD/CAM技術，但與百麗加快設計、提前上市的目的不同，

達芙妮主要是為了從設計入手，整合原料、各部件的共通性，以減低成本。

但達芙妮只有兩個品牌，在日常營運上，兩個品牌能載起的款式有一定限制，

不能為顧客提供多樣化的選擇。而在產品設計上，亦未能覆蓋大部份市場區塊。

星期六：產品設計依賴外部，自控能力較差

與百麗相似，星期六用5個主力品牌劃分市場。

星期六的品牌研發以“首席設計師”為中心，由其決定各品牌的風格，并采

取設計師、市場人員和營銷人員“三位一體”的研發模式。

這種模式，便于利用直接控制的終端銷售網絡，獲取時尚潮流信息。

星期六也與意大利“德瑪國際時尚設計公司”在技術、產品研發上進行合作。

針對四季流行趨勢，德瑪公司每年提交四次方案、圖稿，提出流行元素、材

料、顏色、楦型等設計要求，再由本土的設計師開發產品線。

在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利設計師吉比G.P主筆設計，

ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL則由意大利設計師指導、中國設計師設計。

在自主的技術方面，星期六比較落后，其開發中心尚待建立，在設計及產出

上未能整合協調，故其“上線產業鏈”的設計、原料、成品產出的控制能力比較

差。

產品設計以中高檔為主，多數產品都在一個款式區域縱線上，只作價格細分，

未能成功區分并覆蓋市場。

綜上所述，百麗在產品設計及數量上均勝出。不僅擁有能力較強、效率較高

的設計開發團隊，還在自行開發外，引入ODM貼牌產品，補足自行設計的缺失，

進一步滿足顧客的多樣化需求。

同時，百麗每季新產品超過1000款，遠超過達芙妮的100款或星期六的300

款。

2、原料采購：如何獲得強大的議價能力

“材料采購”是按照設計部分提供的原料要求、輔助物料需求和配件的規格，

以及訂下的生產時間編排，準確地將原料分配到所屬生產點，然后再組裝為成品。

如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在適當的時間配送到生產

點，是采購工作優化的重點。

先看百麗的原料采購。

溫州是傳統皮革材料加工產業基地。由于制革業對環境污染高，溫州制革業

近年來被環保部門盯緊，當地的制革企業便將生產線遷到成本較低地區，并在一

些“工業原料中心”設營銷點，來接收訂單。

百麗的采購中心，便是設在華南地區，而“深圳華南國際工業原料城”就是

它的一個較主要的供銷中心，通過這里，更快、更直接地聯系各種“材料供貨商”。

由于百麗在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集

中采購幾種主要原材料，一般的半成品采購并不多；

加上它集中造“真皮皮鞋”產品，采購種類減少，方便其整合采購作業及其

供貨商—其五大供貨商己占其總采購額的56%。

這樣做也增加了單一原材料的采購數量，從而提升了議價能力，降低原材料

價格，提高了毛利率。

達芙妮：原料采購集中，有強大議價能力

達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格

推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰線。

達芙妮母公司擁有龐大的OEM生產線，擁有三個生產基地，每年能生產2000

多萬雙鞋。

此外，亦有八間生產不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關部件，都能完全自

給自足地生產。

它整合了所有原料采購，有強大議價能力。前五大供貨商占總采購量50%

以上。通過采購品種和采購量的集中，降低生產成本。

此外，還引進提前采購的概念—期貨制采購：在生產淡季采購材料，再組織

生產一些通行的基本鞋款。

星期六：半成品多，采購分散，議價能力較弱

星期六的主要原材料，是動物皮做成的皮革。其他原材料和輔料包括半成品

(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龍、橡膠、膠水、釘等。

原材料主要從國內采購，大部分來自廣東，小部分來自河南、河北、安徽等

皮革大省。

此外，它亦采取向供應商外包成品鞋，或以采購半成品等方式，將部分生產

環節外包。2008年以前，供應商生產成品鞋和半成品的皮料，均由供應商自行

采購。

2008年后，星期六將部分皮料改為自行采購，再發送給供應商委托加工。

統一采購皮料，能夠保證成品色澤、質地的一致性，提高產品質量。同時大

量采購，也能降低成本，但相應的代價是，增加了公司生產環節的資金占用。

大量采購半成品，使采購難以通過量化來降低成本。而大量的采購項目，也

增加了采購工作的變量。

結果，星期六的采購網，相對于百麗及達芙妮來說，比較深闊。五大供貨商

只占其總采購量的35%左右，議價能力也比百麗和達芙妮低。

百麗在原料采購上，整合采購供貨商、量化采購，以降低成本，五大供貨商

已達總采購額的56%。達芙妮的五大原料供貨商占總采購量也有50%以上，議

價能力高。

星期六因外購半成品，令成本升高，在這環節上不及百麗和達芙妮。

3、生產制造：20天

生產制造就是把采購的材料、配件，按設計好的細則、規格組裝為成品，供

下線產業鏈送到消費者手中。

生產制造部分的優化重點，在于整合各生產單元，達成調配靈活、營運成本

低的目標。

百麗的工廠采取“小生產流水線混合生產”的方式。即同一訂單的鞋，即使

款式不同，也能在一條生產線上生產。制造皮鞋的靈活性和速度，因此大大增加。

一款鞋從生產到上架銷售，最快只須20天。

百麗一般不外購代工OEM產品。

它在深圳寶安區龍華投資5億元興建工業園，占地面積13萬平方米，建筑

面積25萬平方米。可以年產1000萬對鞋，產品輻射中國、美國、歐洲等國家或

地區。在收購“森達”后，整合其華東的生產基地，產能倍增。

百麗完全整合了自己的生產線，能自行生產各主要部件。各部件生產車間在

一個廠區內，減少轉運時間。

加上應用大量數據化設計、小批生產配套及設備，以幫助縮減生產周期，實

現快速小批生產，盡早上市。

百麗透過整合上線生產供應鏈，加快了生產周期，控制住生產成本，令毛利

率超過60%。

達芙妮的生產制造

達芙妮有6個鞋廠、44個合資材料廠，但40%的生產外包，以OEM生產模

式為主導。

當集團公司的生產線無法滿足達芙妮市場需求時，達芙妮會整合資源，與強

者聯手，把別人的生產工廠資源借為己用，加緊開發、生產，徹底打破了以往同

行耗時耗材自建工廠、自建流水線的管理。

達芙妮在選擇生產廠商的時候，以對方是否具有良好的產品設計開發能力，

產品質量和生產能力是否穩定為標準，來建立穩定長期的合作關系，并設立專業

部門與生產廠商的專業部門對接。

這樣長期穩定的合作，保證了達芙妮所有外包款式，無論訂單量多少，廠家

都能保證“特供”。

達芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer)，即生產商配合企業專

門設計，指定生產產品，然后貼上企業的商標，供企業銷售。

每季新品開發之前，達芙妮會認真分析市場趨勢、市場流行、營銷指標、歷

史銷售紀錄、銷售渠道的變化、現有庫存結構以及競爭品牌的資訊，測算出新的

一季要開發產品的組別、樣品數量和預計訂單的總量。

不同的開發人員，負責不同的產品風格和產品類別，負責管理不同的合作工

廠。

達芙妮采用的是業界最先進的“信息管理系統”，通過B2B的無縫對接，將

達芙妮豐富的市場信息和銷售動態向主要廠商開放，為生產商提供準確的市場信

息，及時制定對策和調整方向。

達芙妮從“成本加價法”轉變為“零售定價法”，根據消費者對品牌的認定

和品牌定位，確定并堅持零售價格區位，然后從“零售價”倒推流通各環節的利

潤，倒推“生產采購成本”。

達芙妮雖已整合各生產部分，唯以降低成本為方向，產品不能快速上市。

星期六的生產制造

在吸收合并“力元鞋業”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工廠

進行加工生產。

“外包”這種生產模式，主要是由公司提供樣式、樣品及加工要求，由代工

廠家組織具體鞋款設計、采購原材料并組織生產。生產的產品使用“星期六”商

標，由星期六獨家采購后銷售。

吸收合并“力元鞋業”后，采用集中采購原材料、外購半成品與自產成型相

結合的生產模式，實行雙線并行的生產模式(OEM和自己生產)，以實現少量多

樣的規模化生產，滿足各個品牌的產品需要。

其中OEM訂單價格，主要參照本公司自行生產方式下的生產成本，采取“成

本加成”的方式確定價格。

大部分部件外購，集中掌握最后組裝生產能力，又因最后組裝工作相對快捷，

產品上市比達芙妮快。

三大女鞋企業在生產制造環節的比較：

百麗在生產制造領域，大量引入電子化設計與生產協調工具，令生產效率提

高達200%。又限制第一批訂單只生產50%，以減少產品生產及等待時間，從而

提早把產品上市，20天就能從生產線送到銷售點開售，而達芙妮及星期六需要

30天以上。百麗在生產制造上優勝。